Liderazgo de nivel 5: El triunfo de la humildad y la determinación feroz

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, una antigua y aburrida empresa papelera cuyas acciones habían caído un 36% por detrás del mercado general durante los 20 años anteriores. Smith, el apacible abogado interno de la empresa, no estaba muy seguro de que el consejo hubiera tomado la decisión correcta, una sensación que se reforzó cuando un director de Kimberly-Clark lo hizo a un lado y le recordó que carecía de algunos de los requisitos para el puesto. Pero era director ejecutivo y permaneció como CEO durante 20 años.

Qué 20 años fueron. En ese período, Smith creó una impresionante transformación en Kimberly-Clark, que la convirtió en la principal empresa de productos de papel de consumo del mundo. Bajo su dirección, la empresa derrotó a sus rivales Scott Paper y Procter & Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó rentabilidades bursátiles acumuladas 4,1 veces superiores a las del mercado general, superando a compañías venerables como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y General Electric.

El cambio de Kimberly-Clark por parte de Smith es uno de los mejores ejemplos del siglo XX de un líder que ha hecho que una empresa pase de ser simplemente buena a ser realmente grandiosa. Sin embargo, pocas personas —incluso estudiantes ardientes de historia empresarial— han oído hablar de Darwin Smith. Probablemente le hubiera gustado así. Smith es un ejemplo clásico de líder de nivel 5, una persona que mezcla una humildad personal extrema con una intensa voluntad profesional. Según nuestro estudio de investigación de cinco años, los ejecutivos que poseen esta paradójica combinación de rasgos son los catalizadores del raro caso desde el punto de vista estadístico de transformar una buena empresa en una grande. (La investigación se describe en el recuadro lateral «Una pregunta, cinco años, 11 empresas»).

Una pregunta, cinco años, 11 empresas

El descubrimiento de nivel 5 proviene de un proyecto de investigación que comenzó en 1996, cuando mis equipos de investigación y yo nos propusimos responder a una pregunta: ¿Puede

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«Nivel 5» se refiere al nivel más alto de la jerarquía de capacidades ejecutivas que identificamos durante nuestra investigación. Los líderes de los otros cuatro niveles jerárquicos pueden lograr altos grados de éxito, pero no lo suficiente como para que las empresas pasen de la mediocridad a la excelencia sostenida. (Para obtener más información sobre este concepto, consulte la exposición «La jerarquía de nivel 5».) Y aunque el liderazgo de nivel 5 no es el único requisito para transformar una buena empresa en una excelente (otros factores incluyen subir al autobús a las personas adecuadas (y a las personas equivocadas bajarlas del autobús) y crear una cultura de disciplina, nuestras investigaciones demuestran que es esencial. Las transformaciones de buenas a grandes no ocurren sin líderes de nivel 5 al frente. Simplemente no lo hacen.

La jerarquía de nivel 5

El líder de nivel 5 está en lo más alto de la jerarquía de capacidades y es, según nuestra investigación, un requisito necesario para transformar una organización de buena a

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No es lo que cabría esperar

Nuestro descubrimiento del liderazgo de nivel 5 es contradictorio. De hecho, es contracultural. La gente suele suponer que para transformar las empresas de buenas a grandes se requieren líderes más importantes que la vida, grandes personalidades como Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gault, que aparecen en los titulares y se convierten en celebridades.

Comparado con esos directores ejecutivos, Darwin Smith parece venir de Marte. Tímido, sin pretensiones, incluso torpe, Smith rehuía la atención. Cuando un periodista le pidió que describiera su estilo de gestión, Smith se quedó mirando fijamente al escriba desde el otro lado de sus gruesas gafas con montura negra. Iba vestido a la moda, como un granjero que llevaba su primer traje de J.C. Penney. Finalmente, tras un silencio largo e incómodo, dijo: «Excéntrico». No hace falta decir que el El Wall Street Journal no publicó un artículo llamativo sobre Darwin Smith.

Pero si considerara a Smith blando o manso, se equivocaría terriblemente. Su falta de pretensión iba unida a una determinación feroz, incluso estoica, hacia la vida. Smith creció en una granja de Indiana y pudo ir a la escuela nocturna en la Universidad de Indiana trabajando el turno de día en International Harvester. Un día, perdió un dedo en el trabajo. Cuenta la historia que fue a clase esa noche y regresó al trabajo al día siguiente. Finalmente, este pobre pero decidido granjero de Indiana fue admitido en la Facultad de Derecho de Harvard.

Demostró la misma voluntad férrea cuando estuvo al frente de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de que Smith fuera nombrado director ejecutivo, los médicos le diagnosticaron cáncer de nariz y garganta y le dijeron que le quedaba menos de un año de vida. Informó debidamente a la junta de su enfermedad, pero dijo que no tenía planes de morir pronto. Smith mantuvo su exigente agenda de trabajo mientras viajaba semanalmente de Wisconsin a Houston para recibir radioterapia. Vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO.

La feroz determinación de Smith fue crucial para la reconstrucción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más dramática de la historia de la empresa: vender las fábricas.

Para explicarlo: poco después de que asumiera el cargo, Smith y su equipo llegaron a la conclusión de que la actividad principal tradicional de la empresa, el papel estucado, estaba condenada a la mediocridad. Su economía era mala y la competencia débil. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se hundiera en el fuego del negocio de los productos de papel de consumo, una mejor economía y una competencia de talla mundial, como Procter & Gamble, la obligarían a alcanzar la grandeza o a perecer.

Y así, como el general que quemó los barcos al aterrizar en suelo enemigo, dejando que sus tropas triunfaran o murieran, Smith anunció que Kimberly-Clark vendería sus molinos, incluso el molino homónimo en Kimberly, Wisconsin. Todos los ingresos se destinarían al negocio de consumo, con inversiones en marcas como los pañales Huggies y los pañuelos Kleenex. Los medios empresariales calificaron la medida de estúpida y los analistas de Wall Street bajaron la calificación de las acciones. Pero Smith nunca vaciló. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superó a Procter & Gamble en seis de las ocho categorías de productos. Al jubilarse, Smith reflexionó sobre su excepcional desempeño y simplemente dijo: «Nunca dejé de intentar cualificarme para el puesto».

Las transformaciones de buenas a grandes no ocurren sin líderes de nivel 5 al frente. Simplemente no lo hacen.

Tampoco es lo que esperábamos

Analizaremos en profundidad el liderazgo de nivel 5, pero primero fijemos un contexto importante para nuestras conclusiones. No buscábamos el nivel 5 ni nada parecido. Nuestra pregunta original era: ¿Puede una buena empresa convertirse en una gran empresa y, de ser así, cómo? De hecho, di a los equipos de investigación instrucciones explícitas para restar importancia al papel de los altos ejecutivos en sus análisis de esta cuestión para no caer en la idea simplista de «dar crédito al líder» o «culpar al líder» que es tan común hoy en día.

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Pero el nivel 5 nos encontró. A lo largo del estudio, los equipos de investigación no dejaban de decir: «No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos hacerlo. Hay algo siempre inusual en ellos». Yo me opondría, argumentando: «Las empresas de comparación también tenían líderes. Entonces, ¿qué es lo diferente aquí?» De ida y vuelta, el debate se libró. Por último, como siempre debe ser el caso, los datos ganaron. Los ejecutivos de las empresas que pasaron de buenas a excelentes y mantuvieron ese desempeño durante 15 años o más fueron cortados de la misma tela, una notablemente diferente a la que produjeron los ejecutivos de las empresas de comparación de nuestro estudio. No importaba si la empresa estaba en crisis o en estado estable, de consumo o industrial, que ofreciera servicios o productos. No importaba cuándo se produjera la transición ni el tamaño de la empresa. Todas las organizaciones exitosas tenían un líder de nivel 5 en el momento de la transición.

Además, la ausencia de liderazgo de nivel 5 se mostró de manera constante en las empresas de comparación. El punto: el nivel 5 es un hallazgo empírico, no ideológico. Y es importante tenerlo en cuenta, dado lo mucho que la conclusión del Nivel 5 contradice no solo la sabiduría convencional sino también gran parte de la teoría de la gestión hasta la fecha. (Para obtener más información sobre nuestras conclusiones sobre las transformaciones buenas a excelentes, consulte el recuadro lateral «No solo en el nivel 5».)

No solo por el nivel 5

El liderazgo de nivel 5 es un factor esencial para que una empresa pase de buena a excelente, pero no es el único. Nuestra investigación descubrió varios factores que llevan a las

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Humildad + Voluntad = Nivel 5

Los líderes de nivel 5 son un estudio de la dualidad: modestos y deliberados, tímidos e intrépidos. Para entender este concepto, piense en Abraham Lincoln, que nunca dejó que su ego se interpusiera en su ambición de crear una gran nación duradera. El autor Henry Adams lo llamó «una figura tímida, tranquila y tranquila». Pero aquellos que pensaban que la actitud discreta de Lincoln indicaba debilidad en el hombre se equivocaron terriblemente, en la escala de 250 000 vidas de los confederados y 360 000 de la Unión, incluida la de Lincoln.

Puede que sea exagerado comparar a los 11 directores ejecutivos de nivel 5 de nuestra investigación con Lincoln, pero mostraron el mismo tipo de dualidad. Tomemos como ejemplo a Colman M. Mockler, director ejecutivo de Gillette de 1975 a 1991. Mockler, que se enfrentó a tres intentos de toma de posesión, era un hombre reservado y amable, con un trato amable, casi patricio. A pesar de las épicas batallas con los Raiders (se enfrentó a Ronald Perelman dos veces y a los antiguos Coniston Partners una vez), nunca perdió su estilo tímido y cortés. En el punto álgido de la crisis, mantuvo una actitud tranquila de hacer las cosas como de costumbre, prescindiendo primero de los asuntos en curso antes de pasar a la adquisición.

Sin embargo, quienes confundieron la modestia exterior de Mockler con una señal de debilidad interior fueron derrotados al final. En una batalla por poderes, Mockler y otros altos ejecutivos llamaron a miles de inversores, uno por uno, para ganar sus votos. Mockler simplemente no se rendiría. Eligió luchar por la grandeza futura de Gillette a pesar de que podría haberse embolsado millones al invertir sus acciones.

Lectura adicional

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Tenga en cuenta las consecuencias si Mockler hubiera capitulado. Si un inversor hubiera aceptado la prima total del 44% ofrecida por Perelman y hubiera invertido esas acciones en el mercado general durante diez años, aún así habría quedado un 64% por detrás de un accionista que se quedó en Mockler and Gillette. Si Mockler hubiera renunciado a la lucha, es probable que ninguno de nosotros se afeitara con Sensor, Lady Sensor o el Mach III, y cientos de millones de personas tendrían una batalla más dolorosa contra la barba diaria.

Lamentablemente, Mockler nunca tuvo la oportunidad de disfrutar de todos los frutos de sus esfuerzos. En enero de 1991, Gillette recibió un ejemplar anticipado de Forbes. La portada mostraba una interpretación artística del tímido Mockler, tímido por la publicidad, de pie en la cima de una montaña, con una navaja gigante por encima de la cabeza en una pose triunfante. Al regresar a su oficina pocos minutos después de ver este reconocimiento público de sus 16 años de lucha, Mockler se derrumbó en el suelo y murió de un ataque cardíaco masivo.

Aunque Mockler hubiera sabido que moriría en el cargo, no podría haber cambiado su enfoque. Su plácida personalidad escondía una intensidad interior, una dedicación a hacer que cualquier cosa que tocara fuera la que mejor tocara, no solo por lo que obtendría, sino porque no podía imaginarse hacerlo de otra manera. Mockler no podía entregar la empresa a quienes la destruirían, del mismo modo que Lincoln no se arriesgaría a perder la oportunidad de construir una gran nación duradera.

Una modestia convincente

La historia de Mockler ilustra la modestia típica de los líderes de nivel 5. (Para obtener un resumen de los rasgos del nivel 5, consulte la exposición «El yin y el yang del nivel 5».) De hecho, durante nuestras entrevistas con esos ejecutivos, nos llamó la atención la forma en que hablaban de sí mismos, o mejor dicho, no hablaban de sí mismos. Hablaban una y otra vez de la empresa y de las contribuciones de otros ejecutivos, pero instintivamente desviaban el debate sobre su propia función. Cuando los presionaban para hablar de sí mismos, decían cosas como: «Espero no parecer un pez gordo» o «No creo que pueda llevarme mucho crédito por lo que pasó. Fuimos bendecidos con gente maravillosa». Un líder de nivel 5 incluso afirmó: «Hay mucha gente en esta empresa que podría hacer mi trabajo mejor que yo».

El Yin y el Yang del nivel 5

Humildad personal Demuestra una modestia convincente, evitando la adulación pública; nunca es jactancioso. Actúa con una determinación tranquila y tranquila; se basa

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Por el contrario, piense en el noviazgo de una celebridad personal por parte de los directores ejecutivos de la comparación. Scott Paper, la empresa de comparación con Kimberly-Clark, contrató a Al Dunlap como director ejecutivo, un hombre que le contaría sus logros a cualquiera que quisiera escuchar (y a muchos que hubieran preferido no hacerlo). Tras 19 meses en la cima de Scott Paper, dijo Dunlap en Business Week, «La historia de Scott pasará a los anales de la historia empresarial estadounidense como uno de los cambios más exitosos y rápidos de la historia. Hace que otros cambios palidezcan en comparación». Personalmente, acumuló 100 millones de dólares por 603 días de trabajo en Scott Paper (unos 165 000 dólares al día), en gran parte recortando la fuerza laboral, reduciendo a la mitad el presupuesto de I+D y poniendo a la empresa en esteroides de crecimiento como preparación para la venta. Tras vender la empresa y quedarse con sus rápidos millones, Dunlap escribió una autobiografía en la que se hacía llamar jactanciosamente «Rambo a rayas». Es difícil imaginarse a Darwin Smith pensando: «Ey, ese personaje de Rambo me recuerda a mí», y mucho menos decirlo públicamente.

Por supuesto, la historia de Scott Paper es una de las más dramáticas de nuestro estudio, pero no es un caso aislado. En más de dos tercios de las empresas de comparación, observamos la presencia de un ego gigantesco que contribuyó a la caída o a la continua mediocridad de la empresa. Descubrimos que este patrón es particularmente fuerte en las empresas de comparación no sostenidas, las empresas que mostrarían un cambio en el desempeño con un líder de nivel 4 talentoso pero egocéntrico, solo para caer en los últimos años.

Lee Iacocca, por ejemplo, salvó a Chrysler del borde de la catástrofe y supuso uno de los cambios más celebrados (y merecidamente) de la historia empresarial de los Estados Unidos. Las acciones del fabricante de automóviles subieron 2,9 veces más que en el mercado general aproximadamente a la mitad de su mandato. Pero entonces Iacocca desvió su atención hacia su transformación. Apareció regularmente en programas de entrevistas como el Today Show y Larry King en directo, protagonizó más de 80 anuncios, consideró la idea de postularse a la presidencia de los Estados Unidos y promocionó su autobiografía, que vendió 7 millones de copias en todo el mundo. Las acciones personales de Iacocca se dispararon, pero las acciones de Chrysler cayeron un 31% por debajo del mercado en la segunda mitad de su mandato.

Y una vez que Iacocca acumuló toda la fama y las ventajas, le resultó difícil dejar el centro del escenario. Aplazó su jubilación tantas veces que los expertos de Chrysler empezaron a bromear diciendo que Iacocca significaba «Siempre soy presidente de Chrysler Corporation». Cuando finalmente se retiró, exigió que la junta siguiera ofreciendo un jet privado y opciones sobre acciones. Más tarde, unió sus fuerzas con las del conocido artista de adquisiciones Kirk Kerkorian para lanzar una oferta hostil por Chrysler. (Falló.) Iacocca tomó una última y brillante decisión: eligió a un hombre modesto pero decidido —quizás incluso un nivel 5— como su sucesor. Bob Eaton rescató a Chrysler de su segunda crisis cercana a la muerte en una década y sentó las bases para una transición empresarial más duradera.

Una determinación inquebrantable

Además de una humildad extrema, los líderes de nivel 5 también muestran una enorme voluntad profesional. Cuando George Cain se convirtió en CEO de Abbott Laboratories, era una empresa somnolienta y controlada por una familia que se encontraba en el cuartil inferior de la industria farmacéutica, que vivía de su fuente de ingresos, la eritromicina. Caín era un típico líder de nivel 5 en su falta de pretensión; no tenía el tipo de personalidad inspiradora que impulsaría a la empresa. Pero tenía algo mucho más poderoso: estándares inspirados. No podía soportar la mediocridad de ninguna forma y era absolutamente intolerante con cualquiera que aceptara la idea de que lo bueno es suficiente. Durante los siguientes 14 años, impuso sin descanso su voluntad de grandeza en Abbott Labs.

Una de las primeras tareas de Caín fue destruir una de las causas fundamentales de la mala actuación de Abbott: el nepotismo. Al reconstruir sistemáticamente tanto el consejo de administración como el equipo ejecutivo con las mejores personas que pudo encontrar, Caín hizo su declaración. Los lazos familiares ya no importan. Si no pudiera convertirse en el mejor ejecutivo del sector dentro de su ámbito de responsabilidad, perdería su cheque de pago.

Una reconstrucción tan casi despiadada cabría esperar de un forastero contratado para dar la vuelta a la empresa, pero Caín estuvo 18 años con información privilegiada y formó parte de la familia, el hijo de un presidente anterior. Las reuniones navideñas probablemente fueron tensas durante algunos años en el clan Caín: «Lamento haber tenido que despedirlo. ¿Quiere otra porción de pavo?» —pero al final, los miembros de la familia quedaron satisfechos con la rentabilidad de sus acciones. Caín había puesto en marcha una máquina de crecimiento rentable. Desde su transición de 1974 al 2000, Abbott creó rentabilidades para los accionistas que superaron al mercado 4. 5:1, superando a las superestrellas del sector Merck y Pfizer por un factor de dos.

Otro buen ejemplo de liderazgo férreo de nivel 5 es el de Charles R. «Cork» Walgreen III, que transformó la débil Walgreens en una empresa que superó a la bolsa de valores por 16:1 desde su transición de 1975 al 2000. Tras años de diálogo y debate en su equipo ejecutivo sobre qué hacer con las operaciones de servicio de alimentos de Walgreens, este CEO se dio cuenta de que el equipo había llegado por fin a un punto de inflexión: el futuro más brillante de la empresa estaba en las farmacias de conveniencia, no en el servicio de comida. Dan Jorndt, que sucedió a Walgreen en 1988, describe lo que ocurrió después:

Cork dijo en una de las reuniones de nuestro comité de planificación: «Está bien, ahora voy a trazar la línea en la arena. Vamos a dejar el negocio de los restaurantes por completo en cinco años». En ese momento teníamos más de 500 restaurantes. Podría haber oído caer un alfiler. Dijo: «Quiero que todos sepan que el tiempo corre». Seis meses después, estábamos en nuestra próxima reunión del comité de planificación y alguien mencionó de pasada que solo nos quedaban cinco años fuera del negocio de los restaurantes. Cork no era un tipo muy vociferante. Como que dio unos golpecitos sobre la mesa y dijo: «Escuche, ahora le quedan cuatro años y medio. Dije que tenía cinco años y seis meses atrás. Ahora tiene cuatro años y medio». Bueno, que al día siguiente las cosas se pusieron en marcha para cerrar nuestro negocio de restaurantes. El corcho nunca vaciló. Nunca dudó. Nunca lo dudó.

Al igual que Darwin Smith vendió las fábricas de Kimberly-Clark, Cork Walgreen necesitó una determinación estoica para tomar sus decisiones. El servicio de comida no era la parte más importante del negocio, aunque sí añadía beneficios sustanciales a los resultados. El verdadero problema era más emocional que financiero. Al fin y al cabo, Walgreens había inventado el batido de leche malteada, y el servicio de comida era una tradición familiar de larga data que se remonta al abuelo de Cork. No solo eso, algunos establecimientos de comida incluso llevaban el nombre del CEO, por ejemplo, una cadena de restaurantes llamada Corky’s. Pero no importa, si Walgreen tuviera que ir en contra de la tradición familiar para volver a centrarse en el único ámbito en el que Walgreens podía ser el mejor del mundo (farmacias cómodas) y acabar con todo lo demás que no diera buenos resultados, entonces Cork lo haría. En silencio, con tenacidad, con sencillez.

Una última, aunque convincente, nota sobre nuestras conclusiones sobre el nivel 5: Como los líderes del nivel 5 no tienen ambiciones para sí mismos sino para sus empresas, seleccionan de forma rutinaria a excelentes sucesores. Los líderes de nivel 5 quieren que sus empresas tengan aún más éxito en la próxima generación y se sienten cómodos con la idea de que la mayoría de la gente ni siquiera sabrá que las raíces de ese éxito se remontan a ellos. Como dijo un CEO de Level 5: «Quiero mirar desde mi porche, ver a la empresa como una de las mejores empresas del mundo algún día y poder decir: ‘Antes trabajaba allí’». Por el contrario, los líderes de nivel 4 a menudo no logran crear la empresa para un éxito duradero. Al fin y al cabo, ¿qué mejor testimonio de su grandeza personal que el lugar se derrumba cuando se va?

En más de las tres cuartas partes de las empresas de comparación, encontramos ejecutivos que preparaban a sus sucesores para el fracaso, elegían sucesores débiles o ambas cosas. Pensemos en el caso de Rubbermaid, que pasó de la oscuridad a convertirse en uno de Fortuna sus empresas más admiradas, y luego, con la misma rapidez, se desintegró en una forma tan lamentable que tuvo que ser adquirida por Newell.

El artífice de esta extraordinaria historia fue un líder carismático y brillante llamado Stanley C. Gault, cuyo nombre pasó a ser sinónimo del éxito de Rubbermaid a finales de la década de 1980. En los 312 artículos recopilados por nuestro equipo de investigación sobre la empresa, Gault se presenta como un ejecutivo egocéntrico y empedernido. En un artículo, responde a la acusación de tirano con la declaración: «Sí, pero soy un tirano sincero». En otro, extraído directamente de sus propios comentarios sobre liderar el cambio, la palabra «yo» aparece 44 veces, mientras que la palabra «nosotros» aparece 16 veces. Por supuesto, Gault tenía motivos de sobra para estar orgulloso de su éxito ejecutivo: Rubbermaid generó 40 trimestres consecutivos de crecimiento de sus beneficios bajo su liderazgo, una actuación impresionante, sin duda, que merece respeto.

Pero Gault no dejó atrás una empresa que sería genial sin él. El sucesor que eligió duró un año en el cargo y el siguiente en la fila se enfrentó a un equipo directivo tan superficial que tuvo que asumir temporalmente cuatro puestos mientras se esforzaba por encontrar un nuevo ejecutivo número dos. Los sucesores de Gault tuvieron problemas no solo con un vacío de gestión sino también con vacíos estratégicos que, eventualmente, pondrían a la empresa de rodillas.

Por supuesto, se podría decir, como uno Fortuna artículo sí, que el hecho de que Rubbermaid se desmoronara cuando Gault se fuera demuestra su grandeza como líder. Gault era un gran líder de nivel 4, quizás uno de los mejores de los últimos 50 años. Pero no estaba en el nivel 5, y esa es una de las razones cruciales por las que Rubbermaid pasó de bueno a genial durante un breve y brillante momento y, con la misma rapidez, pasó de genial a irrelevante.

La ventana y el espejo

Como parte de nuestra investigación, entrevistamos a Alan L. Wurtzel, el líder de nivel 5 responsable de convertir a Circuit City de una empresa destartalada al borde de la quiebra en uno de los minoristas de productos electrónicos más exitosos de Estados Unidos. En los 15 años posteriores a su fecha de transición en 1982, Circuit City superó al mercado 18,5:1.

Le pedimos a Wurtzel que enumerara los cinco factores principales de la transformación de su empresa, clasificados por importancia. ¿Su factor número uno? Suerte. «Estábamos en una gran industria, con el viento a nuestras espaldas», dijo. Pero espere un momento, replicamos, Silo, su empresa de comparación, trabajaba en la misma industria, con el mismo viento y velas más grandes. La conversación fue de ida y vuelta, y Wurtzel se negó a atribuirse mucho el mérito de la transición y prefirió atribuirlo en gran medida a estar en el lugar correcto en el momento correcto. Más tarde, cuando le pedimos que hablara de los factores que podrían sustentar una transformación de buena a excelente, dijo: «Lo primero que me viene a la mente es la suerte. Tuve la suerte de encontrar al sucesor adecuado».

Suerte. Qué extraño factor del que hablar. Sin embargo, los líderes de nivel 5 que identificamos lo invocaban con frecuencia. Le preguntamos a un ejecutivo de la empresa siderúrgica Nucor por qué tenía un historial tan notable en la toma de buenas decisiones. ¿Su respuesta? «Supongo que tuvimos suerte». Joseph F. Cullman III, el CEO de Level 5 de Philip Morris, se negó rotundamente a atribuirse el mérito del éxito de su empresa, alegando su buena suerte de tener grandes colegas, sucesores y predecesores. Incluso el libro que escribió sobre su carrera —que escribió a instancias de sus colegas y que nunca tuvo la intención de distribuirlo ampliamente fuera de la empresa— tenía un título inusual Soy un tipo con suerte.

Seguimos poniendo a personas en posiciones de poder que carecen de la semilla necesaria para convertirse en líderes de nivel 5, y esa es una de las principales razones por las que hay tan pocas empresas que hacen un cambio sostenido y verificable de buenas a excelentes.

Al principio, nos sorprendió el énfasis de los líderes de nivel 5 en la buena suerte. Al fin y al cabo, no hay pruebas de que las empresas que habían pasado de buenas a excelentes hayan tenido más buena suerte (o más mala suerte, de hecho) que las empresas de comparación. Pero entonces empezamos a observar un patrón interesante en los ejecutivos de las empresas de comparación: a menudo culpaban de su situación a la mala suerte, lamentando las dificultades del entorno a las que se enfrentaban.

Compare Bethlehem Steel y Nucor, por ejemplo. Ambas empresas siderúrgicas operaban con productos difíciles de diferenciar y ambas se enfrentaban al desafío competitivo del acero importado barato. Ambas empresas pagaban salarios significativamente más altos que la mayoría de sus competidores extranjeros. Sin embargo, los ejecutivos de las dos empresas tenían puntos de vista completamente diferentes sobre el mismo entorno.

El CEO de Bethlehem Steel resumió los problemas de la empresa en 1983 culpando a las importaciones: «Nuestro primer, segundo y tercer problema son las importaciones». Mientras tanto, Ken Iverson y su equipo de Nucor vieron las importaciones como una bendición: «Tenemos suerte, el acero es pesado y tienen que enviarlo al otro lado del océano, lo que nos da una enorme ventaja». De hecho, Iverson vio el primer, el segundo y el tercer problema a los que se enfrenta la industria siderúrgica estadounidense no en las importaciones sino en la gestión. Incluso llegó a pronunciarse públicamente en contra de la protección gubernamental contra las importaciones, y dijo a una reunión de atónitos ejecutivos siderúrgicos en 1977 que los verdaderos problemas a los que se enfrenta la industria radican en el hecho de que la dirección no había podido seguir el ritmo de la tecnología.

El énfasis en la suerte resulta formar parte de un patrón más amplio que hemos pasado a llamar «la ventana y el espejo». Los líderes de nivel 5, por naturaleza humildes, miran por la ventana para repartir el crédito —incluso el crédito indebido— a factores ajenos a ellos. Si no pueden encontrar a una persona o un evento específico al que dar crédito, dan crédito a la buena suerte. Al mismo tiempo, se miran al espejo para asignar responsabilidades, sin citar nunca la mala suerte o factores externos cuando las cosas van mal. Por el contrario, los ejecutivos de comparación con frecuencia miraban por la ventana en busca de los factores a los que culpar, pero se acicalaban en el espejo para acreditarse a sí mismos cuando las cosas iban bien.

Lo curioso del concepto de ventana y espejo es que no refleja la realidad. Según nuestra investigación, los líderes de nivel 5 fueron responsables de las transformaciones de sus empresas. Pero nunca lo admitirían. No podemos meternos en sus cabezas y evaluar si creyeron profundamente en lo que vieron por la ventana y en el espejo. Pero la verdad es que no importa, porque actuaron como si lo creyeran y actuaron con tal coherencia que obtuvo resultados excepcionales.

¿Nacido o criado?

No hace mucho, compartí el hallazgo de Nivel 5 con un grupo de altos ejecutivos. Una mujer que recientemente había sido nombrada directora ejecutiva de su empresa levantó la mano. «Creo lo que nos ha contado sobre el liderazgo de nivel 5», dijo, «pero me preocupa porque sé que aún no estoy ahí y tal vez nunca lo esté. Parte de la razón por la que conseguí este trabajo es por mi fuerte ego. ¿Me está diciendo que no puedo hacer que mi empresa sea grande si no estoy en el nivel 5?»

«Permítame volver a los datos», respondí. «De las 1435 empresas que aparecieron en el Fortuna 500 desde 1965, solo 11 figuraron en nuestro estudio. En esos 11, todos tenían líderes de nivel 5 en puestos clave, incluido el puesto de CEO, en el momento crucial de la transición. Ahora, repito, no estamos diciendo que el nivel 5 sea el único elemento necesario para pasar de bueno a excelente, pero parece esencial».

La gran ironía es que la animadversión y la ambición personal que a menudo llevan a la gente a convertirse en líderes de nivel 4 están en desacuerdo con la humildad necesaria para llegar al nivel 5.

Se quedó ahí sentada, callada un momento, y se podía imaginar lo que pensaban muchos en la sala. Finalmente, volvió a levantar la mano. «¿Puede aprender a llegar al nivel 5?» Aún no sé la respuesta a esa pregunta. Nuestra investigación, francamente, no profundizó en cómo se forman los líderes de nivel 5 ni intentamos explicar o codificar la naturaleza de sus vidas emocionales. Hemos especulado con la psicología única de los líderes de nivel 5. ¿Eran «culpables» de desplazamiento, de cambiar su propia ambición bruta hacia algo que no fueran ellos mismos? ¿Sublimaban su ego por razones oscuras y complejas basadas en un trauma infantil? ¿Quién sabe? Y quizás lo más importante, ¿importan más las raíces psicológicas del liderazgo de nivel 5 que las raíces del carisma o la inteligencia? La pregunta sigue siendo: ¿Se puede desarrollar el nivel 5?

Mi hipótesis preliminar es que hay dos categorías de personas: las que no tienen la cabeza de serie de nivel 5 dentro y las que sí. La primera categoría está formada por personas que ni en un millón de años podrían subyugar sus propias necesidades a la mayor ambición de algo más grande y duradero que ellas mismas. Para esas personas, el trabajo siempre tendrá que ver ante todo con lo que reciben: la fama, la fortuna, el poder, la adulación, etc. El trabajo nunca se basará en lo que construya, cree y contribuya. La gran ironía es que la animadversión y la ambición personal que a menudo llevan a la gente a convertirse en líderes de nivel 4 están en desacuerdo con la humildad necesaria para llegar al nivel 5.

Si combina esa ironía con el hecho de que los consejos de administración suelen funcionar con la falsa creencia de que se necesita un líder egocéntrico y más grande que la vida para que una empresa sea grande, se da cuenta rápidamente de por qué los líderes de nivel 5 rara vez aparecen en lo más alto de nuestras instituciones. Seguimos poniendo a personas en posiciones de poder que carecen de la semilla necesaria para convertirse en líderes de nivel 5, y esa es una de las principales razones por las que hay tan pocas empresas que hacen un cambio sostenido y verificable de buenas a excelentes.

La segunda categoría está formada por las personas que podrían evolucionar hasta el nivel 5; la capacidad reside en ellas, tal vez enterradas o ignoradas o simplemente en ciernes. En las circunstancias adecuadas (con la autorreflexión, un mentor, unos padres cariñosos, una experiencia de vida importante u otros factores), la semilla puede empezar a desarrollarse. Algunos de los líderes de nivel 5 de nuestro estudio tuvieron experiencias de vida importantes que podrían haber provocado el desarrollo de la semilla. Darwin Smith floreció por completo como nivel 5 después de su experiencia cercana a la muerte con el cáncer. Joe Cullman se vio profundamente afectado por sus experiencias en la Segunda Guerra Mundial, en particular por el cambio de pedido de última hora que lo llevó a bajar de un barco condenado al fracaso en el que seguramente habría muerto; consideró que los próximos 60 y pico años fueron un gran regalo. Una creencia religiosa fuerte o una conversión también podrían alimentar la semilla. Colman Mockler, por ejemplo, se convirtió al cristianismo evangélico cuando hacía su MBA en Harvard, y más tarde, según el libro Vanguardista de Gordon McKibben, se convirtió en uno de los principales impulsores de un grupo de ejecutivos de negocios de Boston que se reunían con frecuencia durante el desayuno para hablar sobre la transferencia de los valores religiosos a la vida empresarial.

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Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre liderazgo

Nos encantaría poder darle una lista de los pasos para llegar al nivel 5, aparte de contraer un cáncer, someterse a una conversión religiosa o tener otros padres, pero no tenemos datos de investigación sólidos que respalden una lista creíble. Nuestra investigación reveló que el nivel 5 es un componente clave dentro de la caja negra de lo que se necesita para que una empresa pase de buena a excelente. Sin embargo, dentro de esa caja negra hay otra: el desarrollo interno de una persona hasta el liderazgo de nivel 5. Podríamos especular sobre lo que podría contener esa caja interior, pero sobre todo sería solo eso: especulaciones.

En resumen, el nivel 5 es una idea muy satisfactoria, una idea sincera, una idea poderosa y, para pasar de buena a excelente, muy probablemente una idea esencial. Pero dar «diez pasos hacia el liderazgo de nivel 5» banalizaría el concepto.

Mi mejor consejo, basado en la investigación, es que practique las otras disciplinas que hemos descubierto, buenas a excelentes. Como hemos encontrado una estrecha relación simbiótica entre cada uno de los demás hallazgos y el nivel 5, sospechamos que tratar concienzudamente de liderar con las otras disciplinas puede ayudarlo a avanzar en la dirección correcta. No hay garantía de que hacerlo convierta a los ejecutivos en líderes de nivel 5 de pleno derecho, pero les da un punto de partida tangible, especialmente si tienen la semilla dentro.

No podemos decir con certeza qué porcentaje de personas tienen la semilla en su interior ni cuántas de ellas pueden cultivarla lo suficiente como para pasar al nivel 5. Incluso los miembros del equipo de investigación que identificamos el nivel 5 no sabemos si lograremos evolucionar hasta su punto máximo. Sin embargo, todos los que trabajamos en el hallazgo nos inspiramos en la idea de intentar avanzar hacia el nivel 5. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los demás líderes de nivel 5 que conocimos se han convertido en modelos a seguir para nosotros. Lleguemos o no al nivel 5, vale la pena intentarlo. Porque como todas las verdades básicas sobre lo que es mejor en los seres humanos, cuando vislumbramos esa verdad, sabemos que nuestras propias vidas y todo lo que tocamos será mejor si nos esforzamos por conseguirlo.