Let’s Not Kill Performance Reviews Yet

La larga marcha hasta la oficina del jefe para que nos evalúen, es un momento que todos tememos. Las críticas de desempeño son incómodas. Están sesgados. Nos meten en cajas y nos dejan esperando demasiado tiempo para recibir comentarios. No sorprende que a finales de 2015, al menos 30 de los Fortuna 500 empresas tenían abandonado evaluaciones de desempeño en total. Pero no tiremos al bebé con el agua de la bañera.

La realidad es que, incluso cuando las empresas se deshacen de las evaluaciones de desempeño, las calificaciones siguen existiendo. Los empleados simplemente no pueden verlos. Las valoraciones se hacen de forma subjetiva, entre bastidores y sin la participación de las personas que están siendo evaluadas.

El rendimiento es el valor de las contribuciones de los empleados a la organización a lo largo del tiempo. Y ese valor tiene que evaluarse de alguna manera. Hay que tomar decisiones sobre los salarios y los ascensos. Como señalaron los investigadores en un reciente debate en Psicología industrial y organizacional, «El rendimiento siempre se califica de alguna manera». Si no tiene evaluaciones formales, las puntuaciones estarán ocultas en una caja negra.

En Facebook analizamos nuestro sistema de gestión del rendimiento hace unos años. Realizamos grupos focales y una encuesta de seguimiento con más de 300 personas. Los comentarios eran claros: el 87% de la gente quería mantener las puntuaciones de desempeño.

Sí, las evaluaciones del desempeño tienen costes, pero también tienen beneficios. Decidimos conservarlos por tres razones: equidad, transparencia y desarrollo.

Hacer las cosas de manera justa

Todos queremos que las evaluaciones del desempeño sean justas. Ese no es siempre el resultado, pero como más de 9000 gerentes y empleados denunciado en una encuesta mundial de la CEB, no tener evaluaciones es peor. Todas las organizaciones tienen personas que no están contentas con sus bonificaciones o decepcionadas por no haber sido ascendidos. Pero la investigación tiene mostrado durante mucho tiempo eso cuando el proceso es justo, los empleados están más dispuestos a aceptar resultados no deseados. Existe un proceso justo cuando los evaluadores son creíbles y están motivados para hacerlo bien, y los empleados tienen voz. Sin evaluaciones, la gente no sabe quién mide sus contribuciones y cómo.

En Facebook, para mitigar los prejuicios y hacer las cosas de forma sistemática, empezamos por hacer que los compañeros escriban las evaluaciones. Los comparten no solo con los gerentes sino también, en la mayoría de los casos, entre sí, lo que refleja los valores fundamentales de la empresa de apertura y transparencia. Luego se toman las decisiones sobre el desempeño: los gerentes se sientan juntos y discuten sus informes cara a cara, defendiendo y defendiendo, debatiendo y deliberando e incorporando los comentarios de los compañeros. En este caso, el objetivo es minimizar el «efecto evaluador idiosincrásico», también conocido como opinión personal. No se castiga indebidamente a las personas cuando los directores individuales obtienen malas calificaciones ni se les recompensa injustamente cuando son estudiantes fáciles.

Los próximos gerentes escriben las reseñas de desempeño. Tenemos un equipo de analistas que examinan las evaluaciones para determinar si son sesgadas (después de quitar los nombres de los directivos). Por ejemplo, ¿palabras como «abrasivo» se utilizan con más frecuencia para describir a las mujeres? ¿Cómo podría afectar eso a sus evaluaciones, ascensos o salarios?

Y por último, traducimos nuestras valoraciones directamente en compensación. Cabe destacar que este proceso implica una fórmula, por lo que los gerentes no tienen poder discrecional a la hora de tomar decisiones de compensación. Es justo: si sobresale, su multiplicador de bonos aumenta según una ecuación predeterminada, no según la opinión de alguien. Esto centra a los gerentes en lo que pueden evaluar con precisión y permite a la empresa gestionar los pagos utilizando su experiencia en compensación. También es un gran ahorro de tiempo. Cuando otras empresas eliminan las evaluaciones de desempeño, siguen dedicando muchas horas a preocuparse por las decisiones de compensación. Para nosotros, el tiempo invertido en las evaluaciones del desempeño es tiempo ahorrado en compensación.

Ser transparente

La gente quiere saber cuál es su posición y las evaluaciones del desempeño ofrecen transparencia. Ayudan a los empleados a entender cómo se ven sus contribuciones en la organización y facilitan a la organización reconocer y recompensar eficazmente el mejor desempeño.

Muchas empresas que están abandonando las evaluaciones del desempeño están pasando a sistemas de comentarios en tiempo real. Es una manera excelente de ayudar a las personas a repetir sus éxitos y a aprender de sus fracasos. Pero no les ayuda ni a ellos ni a la organización a evaluar su desempeño en general.

Mucho antes de ganar el Premio Nobel de Economía, el psicólogo Daniel Kahneman trabajó con el ejército israelí evaluando a cientos de cadetes. Descubrió que, incluso después de haber sido valorados en muchas dimensiones específicas, una valoración global del rendimiento general añadía información. «Una valoración global es muy buena», Kahneman dice, «siempre que haya pasado por el proceso de evaluación sistemática». Por ejemplo, cuando los gerentes llevar un diario de los episodios clave de desempeño, la calidad de sus comentarios tiende a mejorar y sus empleados suelen reaccionar de manera más positiva a las evaluaciones. En Facebook hemos experimentado con varios enfoques para traducir las microevaluaciones en una macrovaloración de rendimiento, utilizando categorías como «contribuciones técnicas», «contribuciones del equipo» y «planificación y ejecución» como dimensiones clave que contribuyen a la puntuación general.

En la encuesta de la CEB mencionada anteriormente, las personas cuyas empresas habían eliminado las evaluaciones juzgaron sus conversaciones sobre el desempeño un 14% más negativamente que aquellas cuyas organizaciones seguían utilizándolas. (Las personas a las que les había ido mejor con el antiguo sistema eran, comprensiblemente, las más molestas.) En Facebook, un participante de un grupo focal dijo que las valoraciones sirven de signo de puntuación porque son claras. Otra participante dijo que le gusta «tener la oportunidad de ser un unicornio». Valoramos las contribuciones desmesuradas y quienes las hacen deberían sentirse apreciadas.

Personas en desarrollo

Por último, está el desarrollo, la tercera ventaja de las evaluaciones del desempeño. En un HBR reciente artículo, Peter Cappelli, de Wharton, y Anna Tavis, experta en recursos humanos, sostienen que las revisiones anuales favorecen la rendición de cuentas antes que el desarrollo, y no cabe duda de que puede ser cierto. Pero cuando las conversaciones sobre el crecimiento profesional son casi constantes y no están atadas por los índices de audiencia, la gente se siente abrumada. Ante un aluvión de comentarios, los empleados suelen tener dificultades para averiguar qué información es más importante y qué ignorar. UN análisis exhaustivo de 607 estudios mostraron que más de un tercio de todas las intervenciones de retroalimentación fueron contraproducentes, ya que disminuyeron el rendimiento en lugar de aumentarlo.

Cuando la gente recibe comentarios negativos, suelen obsesionarse con pequeños puntos. Sin calificaciones, pueden pasar semanas podando algunos árboles mientras el bosque está en llamas. Si un gerente recibe varios comentarios sobre llegar tarde a las reuniones pero pasa por alto el tema más importante de la priorización, puede que se convierta en la persona más oportuna en obtener resultados mediocres. Las evaluaciones del desempeño permiten una evaluación general que ayuda a las personas a priorizar. Los empleados aprenden cuáles son sus principales puntos fuertes y en qué deben centrar sus esfuerzos de desarrollo. Las evaluaciones también sirven como una función forzosa para garantizar que los comentarios duros se reciben en lugar de esconderse bajo la alfombra.

Compensaciones por todas partes

No estamos diciendo que las evaluaciones del desempeño sean beneficiosas de manera uniforme. Estamos diciendo que implican concesiones y hemos decidido mantener las nuestras para lograr los objetivos de equidad, transparencia y desarrollo. Las reseñas de desempeño se hicieron por buenas razones; descartarlas por completo podría ser una reacción exagerada ante la forma en que se ejecutan a menudo.

Críticos de las evaluaciones del desempeño han sugerido que las puntuaciones producen automáticamente una respuesta de lucha o huida. De hecho, muchas personas tienen reacciones más fuertes al no ser valoradas. Neurocientíficos han encontrado que las personas muy ansiosas tienen reacciones neuronales más intensas ante la incertidumbre que ante los comentarios negativos. Si está nervioso, prefiere enterarse de que está fallando que no saber cómo le va.

Si podemos hacer una declaración general de la neurociencia, es que el cerebro es extraordinariamente flexible y adaptable. Puede que algunas personas reaccionen con fuerza a las puntuaciones, pero pueden aprender a responder de manera diferente. En Facebook estamos intentando crear una cultura en la que la gente aborde las valoraciones con curiosidad y con una orientación de aprendizaje. Cuando nuestros altos directivos reciben evaluaciones de desempeño, suelen compartir los comentarios con sus equipos, lo que normaliza el hecho de que incluso las personas que obtienen resultados buenos de forma constante a veces tienen lapsos.

Otra crítica común es que las calificaciones crean una mentalidad fija más que de crecimiento. Es cierto que cuando los directivos tienen una mentalidad fija, son es menos probable que se dé cuenta mejoras o descensos en el rendimiento (ya han encerrado a la gente en categorías) y es menos probable que entrene gente. Pero cuando las empresas eliminan las reseñas, los gerentes en realidad dedicar menos tiempo a la gestión del rendimiento.

La solución en este caso no es tirar a la basura las calificaciones de desempeño sino crear una cultura que reconozca y recompense el crecimiento. En Facebook no creemos en los jugadores A, B o C; evaluamos un período de tiempo, no a una persona. Incluso David Bowie lanzaba un mal álbum de vez en cuando. De hecho, nuevas pruebas de una gran empresa minorista revela que las evaluaciones del desempeño son sorprendentemente variables: las personas solo tienen un 33% de probabilidades de obtener la misma valoración de un año a otro. En Facebook hemos descubierto que las personas que reciben evaluaciones entre el 10% más pobre tienen un 36% de probabilidades de llegar a la mitad superior en un año.

Nos fijamos objetivos ambiciosos (superestiramientos, de hecho) que llamamos goles de 50 a 50. Son tan ambiciosos que hay igualdad de posibilidades de que la gente los logre o no. Los que los conocen quieren (y se merecen) saber quiénes son. También lo hacen quienes no alcanzan sus objetivos. Nuestro objetivo es lograr claridad en ambos extremos del espectro. Investigación clásica sugiere que la gente suele estar muy motivada cuando el éxito es lanzar una moneda. Con probabilidades más bajas, son más propensos a darse por vencidos y con probabilidades más altas no concentran suficiente esfuerzo o creatividad.

«La democracia es la peor forma de gobierno», Winston Churchill nos recordó en 1947, «excepto por todas las demás formas que se han probado de vez en cuando». Lo mismo ocurre con las evaluaciones del desempeño: están lejos de ser perfectas, pero también son mucho mejores que las alternativas.