Deje que sus mejores artistas se muevan por la empresa

Durante las muchas décadas que mi empresa ha estado estudiando la relación entre las prácticas de las personas y el rendimiento, hemos visto un rasgo común entre las empresas con bajo rendimiento, no ágiles y que cambian lentamente: la acumulación de talento. Esta es la práctica que permite a los directivos evitar que sus mejores empleados se muden a cualquier otro lugar de la empresa.

Por supuesto, es parte de la naturaleza humana querer conservar a las superestrellas de su grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso va en detrimento de la organización y de las personas involucradas. Múltiples estudios sobre la movilidad del talento muestra que trasladar activamente a los empleados a diferentes funciones es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más eficaces, en las empresas actuales. De hecho, investigación realizada por nuestros colegas de i4cp reveló que las organizaciones de alto rendimiento (medidas por el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes) son dos veces es probable que haga hincapié en la movilidad del talento en comparación con las empresas de bajo rendimiento.

Crear una cultura de movilidad es una característica de las organizaciones muy sanas, y las ventajas son claras: aumenta la colaboración interfuncional, mejora la cooperación departamental, mejora la innovación y las empresas comienzan a trabajar más como un equipo cohesionado en lugar de como feudos separados.

A pesar de las ventajas, muy pocas empresas dan prioridad al traslado de talentos o cuentan con un programa formal de movilidad de talentos. A medida que las empresas salgan de la pandemia, esto será fundamental para retener a los mejores y mejorar las habilidades de la fuerza laboral para que sean más ágiles en el futuro.

Cómo las empresas perpetúan la inmovilidad

La movilidad del talento no consiste simplemente en trasladar a las personas de un departamento a otro. Las principales organizaciones ven la práctica como la capacidad de identificar, desarrollar y desplegar el talento para satisfacer las necesidades de la empresa. Durante la pandemia, «satisfacer las necesidades de la empresa» adquirió un nuevo significado, y las empresas que adoptaron la movilidad del talento, como 3M, que redistribuyó rápidamente los recursos para fabricar y distribuir el EPP (equipo de protección personal), le fue muy bien en 2020. La capacidad de desplegar las habilidades necesarias de forma rápida y estratégica, entre el personal con un minuto de antelación y para adaptarse a lo inesperado: todas estas son características que definen a las organizaciones que prosperan en tiempos que requieren una gran agilidad.

Si bien la movilidad del talento suele describirse como ascensos para las personas con alto rendimiento, en la práctica puede abarcar muchos tipos de movimientos. Puede significar trasladar a alguien lateralmente a otro grupo empresarial o división. O una filial. O en otro lugar geográfico. O incluso a otra empresa durante un tiempo. Incluso podría significar hacer que alguien haga la transición hacia abajo para que eventualmente pueda hacer la transición hacia arriba. Todo esto ayuda a la contratación y la retención. La abundancia de nuevas oportunidades profesionales es un rasgo que atrae y retiene a los mejores talentos de cualquier organización y debería resultar atractivo para cualquier gerente de personas.

Pero debería ser atractivo es el elefante de la habitación. El principal impedimento para la movilidad del talento es casi siempre el director. Nuestra investigación descubrió que la mitad de las empresas (y el 74% de las que tienen un bajo rendimiento) informaron que el hecho de que los directivos no fomentaran la movilidad era su principal obstáculo para la movilidad. Los entrenadores tienen tanto cuidado de aferrarse a las estrellas de sus equipos que suelen jugar partidos para mantenerlas. Probablemente todos hayamos oído historias sobre directivos que intencionalmente mantener a sus mejores actores en las sombras para que nadie los descubra.

Es difícil culparlos por eso. De hecho, la mayoría de las empresas las incentivan a hacerlo. Cuando los directivos tienen éxito en las métricas, la organización reconoce y recompensa (normalmente puras métricas empresariales) que quieren conservar el talento que los ha hecho triunfar. Si alguna vez ha dirigido personas, es probable que sea culpable de ello.

Crear una cultura de movilidad

Ofrezca incentivos a los directivos.

La primera clave para cambiar esta dinámica es reevaluar la forma en que una organización reconoce y recompensa a sus directivos. En un porcentaje selecto de algunas de las mejores empresas del mundo, se entiende que para rotar el talento de manera constante, especialmente el talento de alto potencial, tienen que incluirlo en los objetivos de desempeño del gerente y hacer que esto forme parte del proceso de revisión del desempeño. Estas organizaciones suelen ofrecer reconocimiento interno en voz alta y compensan a los gerentes por su capacidad para desarrollar a las personas y brindarles oportunidades de seguir desarrollándose. En resumen, crean una cultura en la que se espera movilidad y un entorno que se basa en este movimiento.

Cuando esto ocurre, les pasa algo curioso a los antiguos acaparadores: se convierten en imanes de talentos. Todo el mundo quiere ir a trabajar para la persona que tiene fama de avanzar en las carreras de los empleados.

Reduzca la burocracia y el estigma.

Otro impedimento es la burocracia que las empresas suelen crear para cubrir un puesto vacante desde dentro. Los gerentes prefieren buscar externamente, ya que el proceso de contratación suele ser mucho (¡mucho!) más fácil y evita conflictos. La «caza furtiva» de talento interno suele estar mal vista en muchas organizaciones, y hacemos que los directores de contratación tomen muchas más medidas si quieren incorporar a un empleado interno a su grupo o departamento en lugar de contratar a alguien externo.

Desde la perspectiva del empleado, es el mismo fenómeno. Las oportunidades externas no vienen acompañadas de reglas de contratación gerenciales. Hay muy poco estigma asociado a considerar las funciones externas, mientras que hacerlo internamente puede tener un precio político elevado. «Soy un muerto ambulante» es un comentario que escuché de varios amigos cuando se descubrió que habían solicitado otro puesto internamente. Los empleados no están sujetos a una banda salarial o nivel laboral cuando buscan fuera, pero eso a menudo se sigue aplicando internamente. Y, por último, al mirar al exterior, pueden liberarse de cualquier etiqueta que se le haya aplicado a su función, rango, compensación, departamento, etc., lo que a menudo dificulta el movimiento interno.

Para combatir esto, las empresas progresistas están tomando un ecosistema de talentos enfoque interno y los proyectos de dotación de personal se basan en hacer coincidir las mejores habilidades con el trabajo en cuestión, en lugar de la proximidad o incluso en el lugar donde alguien reside en la jerarquía. La clave para ello es catalogar las habilidades y capacidades de la fuerza laboral para ser más ágiles y cubrir los puestos desde dentro. A menudo, la mejor persona para un puesto vacante ya está en la organización, pero la falta de datos sobre la fuerza laboral impide que los directores de contratación los descubran. Un ecosistema de talentos activo hace que sea aceptable que los empleados se muden con frecuencia en la organización y reduce la percepción de caza furtiva o el estigma de solicitar puestos vacantes internamente.

Piense en la movilidad del talento como un entramado, no como una escalera.

En la primera, se alienta a los empleados a moverse por la organización para ampliar sus capacidades bajo la dirección de los principales responsables de la toma de decisiones. Nuestras investigaciones muestran que apoyar la movilidad lateral y fomentar las tareas de reubicación tienen una fuerte correlación con el rendimiento del mercado. También lo hace la transparencia en el proceso. Las organizaciones de alto rendimiento tienen cuatro veces y media más probabilidades de dejar claro a la fuerza laboral el criterio de la movilidad del talento.

Celebrar el movimiento lateral también aborda uno de los riesgos asociados con la movilidad: chocar contra un techo de cristal. Cuando las empresas solo ven la movilidad en términos de movimiento ascendente, es importante tener puestos disponibles. Si las organizaciones carecen de puestos a los que trasladar a las personas o tienen oportunidades limitadas de movilidad ascendente, a menudo hacen que los empleados se sientan atrapados. Descubrimos que el 39% de los empleadores mencionaron la falta de puestos a los que mudarse como un obstáculo para la movilidad.

Cruzar la organización como un entramado también puede crear una cultura más inclusiva y mejorar la diversidad. Las camarillas y los sentimientos de dentro contra los de fuera se minimizan cuando hay mucho movimiento. También ayuda a retener a talentos diversos que, de otro modo, podrían desanimarse ante la lentitud de los puestos de responsabilidad que se abren si la movilidad solo se considera un ascenso.

Póngase cómodo con los cambios.

Una última razón por la que la movilidad del talento no suele afianzarse: requiere cambios frecuentes. Si bien la mayoría de las empresas descubrieron la importancia de la agilidad durante la pandemia, las principales empresas siempre han reconocido su importancia. Si los empleados describen el cambio como abrumador, agotador o desestabilizador con respecto a lo que hacen normalmente, es probable que trabajen en una organización de bajo rendimiento. Los empleados de las empresas con mejor desempeño no solo tienen más probabilidades de decir que el cambio es normal y, de hecho, forma parte del modelo de negocio, sino que suelen describirlo como una oportunidad. Varias de estas organizaciones incluso inducen cambios de forma regular con la teoría de que un cambio constante en realidad aumenta la productividad.

Una cultura activa de movilidad del talento puede ayudar a minimizar la autocomplacencia y a crear un entorno de cambios saludables y, con ello, un entorno ágil que pueda gestionar lo inesperado. Si está interesado en mejorar la agilidad, es hora de incluir una movilidad interna saludable y crear más imanes de talento en toda la organización.