Deje que su equipo lo ayude a gestionar su tiempo

Los buenos directivos estudian técnicas de gestión del tiempo. Analizan sus calendarios y priorizan sus listas de tareas pendientes en un esfuerzo por conseguir unos puntos porcentuales de productividad personal adicional, lo cual es muy bueno. Los grandes directores, por el contrario, se dan cuenta de un hecho fundamental: su tiempo, no el presupuesto ni los niveles de personal, es su recurso más escaso y su equipo debe contar con personal y organizado de manera que maximice su impacto personal.

Hace unos años me pidieron que entrenara a un ejecutivo al que llamaré Tom. Había sido ascendido a un puesto clave en el equipo directivo de la empresa unos meses antes. A petición de Tom, entrevisté a su jefe y a varios de sus subordinados directos y compañeros del equipo ejecutivo. Eran uniformes en sus elogios. Tom se había adaptado muy bien como miembro del equipo directivo y los miembros de su equipo lo veían como un buen entrenador. Entonces, ¿por qué Tom estaba tan frustrado y abrumado? Me dijo que sentía que corría de una reunión a otra y que dedicaba demasiado tiempo a trabajar con su correo electrónico. También mencionó que tenía un equipo sólido de expertos en la materia con experiencia, pero no estaba seguro de cuánto más podía delegar en ellos. El resto de la empresa pensaba que a Tom le iba bien, pero sentía que se estaba ahogando.

Le sugerí a Tom que reflexionara sobre cuatro preguntas:

1. ¿Dónde podría añadir el mayor valor a la empresa en su nuevo puesto?

2. ¿Cuáles eran los temas y temas en los que debería participar íntimamente y cuáles podría transferir al personal?

3. ¿Cómo ha empleado su tiempo hoy y cómo le gustaría dedicarlo dentro de seis meses para dedicar el tiempo suficiente a su función de valor añadido?

4. ¿Qué cambios tendría que hacer en su equipo —en términos de composición y forma en que lo gestionó— para lograr ese objetivo?

Tom y yo estuvimos de acuerdo en volver a encontrarnos después del fin de semana, y cuando nos conocimos el lunes, quedó claro que había pasado esos días contemplando profundamente. Tenía muy claro cómo podía añadir el mayor valor a la empresa. De una forma u otra, necesitaba liberar tiempo para reunirse con los clientes y otras partes interesadas externas, trabajar en la estrategia futura, generar apoyo entre sus compañeros del equipo ejecutivo para las nuevas iniciativas estratégicas y ayudar a desarrollar la próxima generación de líderes de la empresa. Como había una serie de actividades en su calendario que eran prácticamente obligatorias (asistir a las reuniones del comité ejecutivo, dirigir las reuniones del personal del equipo, hacer evaluaciones del desempeño, etc.), la gran variable que podía controlar era la fuerza de su equipo y la forma en que lo gestionaba.

Al principio, consideraba que su equipo era sólido y experimentado. Sin embargo, ahora se dio cuenta de que no había subordinados directos en los que pudiera delegar responsabilidades importantes, como la supervisión de la implementación de un importante sistema de planificación de recursos empresariales en el departamento, una tarea que requería no solo conocimientos técnicos, sino también la capacidad de influir en los directores de varios otros departamentos. Y eso era un problema. También se dio cuenta de que dedicaba mucho tiempo a hacer seguimiento con la gente sobre temas grandes y pequeños. Aunque ese monitoreo era importante, se preguntaba cómo podría hacerse de manera más eficiente.

Tom se tomaba en serio el objetivo de dedicar su tiempo a actividades con valor añadido. Se dio cuenta de que no podía «construir Roma en un día», pero tomó algunas medidas tangibles para avanzar en esa dirección. La primera fue nombrar jefe de gabinete de facto a un miembro del personal muy organizado. Se reunía periódicamente con esa subordinada directa y la autorizaba a hacer un seguimiento con otros miembros del equipo en su nombre y a ayudar a preparar las agendas de las reuniones del personal, de modo que las reuniones del equipo se centraran más en revisar el estado de las principales prioridades de la división de Tom.

También se reunió con su asistente para crear algunas reglas básicas sobre las reuniones a las que asistiría. Anteriormente, programaba las reuniones de Tom en función de las solicitudes de los demás, sin comprobar necesariamente si el tema de la reunión era prioritario para él. Tom estaba muy bien informado y era creativo, por lo que a la gente de la empresa le encantaba tenerlo en las reuniones. Y como ahora era miembro del equipo ejecutivo, también disfrutaron de la oportunidad de contactar con un alto directivo. Tom lamentaba tener que decepcionar a la gente, pero se hizo, según sus palabras, «despiadado» con respecto a las reuniones a las que quería ir. De vez en cuando, se programaba solo para el principio y el final de una larga reunión de planificación para tener tiempo.

Resultó que estos pasos eran la parte fácil. El hecho de que Tom reconociera que no había nadie a quien pudiera delegar más responsabilidades fue una verdadera revelación. También se dio cuenta de que varios de sus experimentados lugartenientes no iban a ningún lado de la empresa y estaban bloqueando la movilidad ascendente de algunas posibles estrellas emergentes. Fueron necesarios varios meses y algunas conversaciones difíciles, pero Tom ayudó a dos subordinados directos a pasar a nuevas funciones. Esto le permitió contratar a un directivo externo con mucho potencial y ascender a una de las estrellas emergentes.

Cuando se instalaron, Tom quedó gratamente sorprendido de la forma en que su organización respondió a los cambios. Había una nueva energía y la gente estaba más dispuesta a desafiar las viejas formas de hacer las cosas y a asumir más responsabilidades. Como resultado, Tom se dio cuenta de que dedicaba menos tiempo y más tiempo a entrenar a su gente con talento (actividades muy acordes con su personal) como prioridad de desarrollo.

Puede que se sienta tentado a interpretar el enfoque de Tom en el papel de valor añadido que quería desempeñar como egoísta. Sin embargo, piense en los resultados. Al tomar medidas para aumentar su impacto personal, Tom dio un paso adelante en las actividades que se espera que desempeñe un ejecutivo y aumentó el ROI de la empresa con la inversión en su puesto. En el proceso, encontró tiempo para formar a los futuros líderes de la empresa y aumentar la capacidad general de su equipo. ¿Qué CEO podría discutir con eso?