Los representantes de atención al cliente trabajan mejor cuando colaboran, pero sólo el 12% de las empresas se lo permite

Entre en cualquier departamento de atención al cliente y es probable que se encuentre con una escena que se parece más a la planta de una fábrica que a un entorno de trabajadores del conocimiento. En casi todas las empresas del mundo, el centro de contacto suele estar formado por una fila tras otra de puestos de trabajo, con representantes en cada uno de ellos -con los auriculares puestos y la cabeza gacha- que realizan las mismas interacciones robotizadas y guionizadas con todos y cada uno de los clientes. Aunque los carteles de la pared pueden exhortar a los representantes a “ser ellos mismos” y “dejar que brille su personalidad”, la organización hace todo lo posible por prohibir activamente ese comportamiento, buscando en su lugar eliminar la variación de una interacción de servicio a la siguiente. Las llamadas se graban y, en última instancia, se evalúa a los representantes en función de su capacidad para cumplir un conjunto prescrito de puntos de la lista de control de calidad: por ejemplo, si utilizaron el nombre del cliente para establecer una buena relación, si le agradecieron su fidelidad, si utilizaron un saludo y una firma aprobados y, sobre todo, si dijeron algo incorrecto sobre políticas, productos o servicios que pudiera meter a la empresa en un lío.

En resumen, donde otros departamentos premian la creatividad y la experimentación, lo que se valora en el servicio al cliente es la coherencia, la reducción de errores y el cumplimiento de las normas.

Nuestra investigación, sin embargo, muestra que este tipo de enfoque de gestión no sólo conduce a interacciones de servicio de menor calidad, sino que es más probable que aumente los errores que que los reduzca.

En una encuesta global en línea realizada a más de 7.500 representantes de servicios de 38 empresas diferentes, descubrimos que las organizaciones de servicios se encuadran en uno de tres entornos o “climas” de trabajo distintos:

1. Climas de adhesión, en los que los representantes se basan principalmente en las políticas y procedimientos de la empresa a la hora de tomar decisiones.
2. Climas de juicio individual, en los que los representantes confían en su propia experiencia y juicio personales para tomar decisiones.
3. Losclimas de juicio en red, en los que los representantes confían más en el asesoramiento y la orientación de sus colegas para fundamentar sus propias decisiones.

Quizá no resulte sorprendente que los climas de adhesión tiendan a dominar en el servicio al cliente. En nuestro estudio, aproximadamente tres cuartas partes de las empresas pueden caracterizarse por representar un tipo de clima dominante. En esas organizaciones, un 52% de los representantes declararon trabajar en un clima de adhesión, frente a un 35% que trabaja en un clima de juicio individual y sólo un 12% que se encuentra en un clima de juicio de red.

Pero cuando examinamos el rendimiento de estos diferentes climas (medido en términos de esfuerzo del cliente, satisfacción del cliente y productividad), resulta que el clima de adhesión -que los directivos creen que ofrece la experiencia de servicio más coherente en todas las interacciones con el cliente- quedaen último lugar. Los climas de juicio individual generan resultados ligeramente mejores, pero es el clima de juicio de red el que proporciona el mayor aumento de rendimiento. Los climas de juicio de red rinden un 50% más que el centro de contacto medio. Lo mismo ocurre cuando se trata de cometer errores. De hecho, los climas de juicio en red reducen el riesgo de error de los representantes en un 25% en comparación con los climas de juicio individual o los climas de adherencia.

Resulta que la mejor manera de mejorar el rendimiento y minimizar el riesgo no es gestionar estrictamente a los representantes, sino liberarlos para que se relacionen entre sí y compartan tanto las mejores prácticas como las lecciones aprendidas en la gestión de las solicitudes de atención al cliente.

¿Por qué rinden mejor los representantes en climas de juicio en red? Creemos que tiene que ver con la naturaleza cambiante de las solicitudes de servicio. En los días anteriores al autoservicio, una gestión estricta del centro de servicio podría haber tenido sentido dada la mezcla simple y predecible de cuestiones que los representantes tenían que tratar, por ejemplo, la comprobación de saldos, el cambio de direcciones o el seguimiento de paquetes. Pero, ahora que estas cuestiones fáciles se resuelven en los canales de autoservicio, el problema medio que llega a un representante en directo es más complejo y mucho menos predecible. En este entorno, es difícil proporcionar a los representantes un guión o una lista de comprobación para cada situación posible. En su lugar, con problemas nuevos y únicos de los clientes que llegan cada minuto, tiene más sentido capacitar a los representantes para que aprovechen la sabiduría, la experiencia y las lecciones aprendidas de sus compañeros.

Mientras que en el típico centro de contacto se encontraría a los representantes trabajando individualmente para resolver los problemas de los clientes, en una organización de juicio en red vería a los representantes apoyados en las paredes de sus cubos, apiñados en torno a una pizarra o utilizando herramientas como la mensajería instantánea para compartir consejos y colaborar en la búsqueda de soluciones a problemas complejos.

Transformar el clima de una organización en uno de juicio en red requiere tiempo y compromiso, pero puede hacerse. Nuestra investigación señala dos pasos clave para conseguirlo:

1. Invertir en herramientas de colaboración y recompensar los comportamientos de colaboración: Las empresas deben señalar las expectativas de aprendizaje e intercambio entre compañeros mediante incentivos y métricas (recompensando a los representantes por colaborar con otros y compartir consejos) y acercar a los representantes, tanto física (replanteando la distribución de la planta) como virtualmente (utilizando herramientas como la mensajería instantánea y los foros de debate). La formación de los supervisores también desempeña un papel fundamental a la hora de reforzar los comportamientos de colaboración que sustentan un clima de juicio en red.

2. Consiga que los representantes identifiquen las barreras subyacentes a la colaboración: A veces, los directivos se sorprenden de que la colaboración no se produzca automáticamente tras derribar las paredes del cubo o invertir en herramientas de colaboración para los representantes. A menudo, sigue habiendo barreras subyacentes a la colaboración que las empresas sólo sacan a la luz una vez que involucran a los representantes en visitas de escucha y grupos de discusión. ¿Uno de los mayores culpables que obstaculizan la colaboración? Las métricas de productividad heredadas, como el tiempo medio de gestión (AHT), sobre el que ya hemos escrito anteriormente. Un directivo de un gran minorista dijo: “No podíamos entender por qué nuestros representantes no colaboraban a pesar de las fuertes señales de la dirección de que queríamos que lo hicieran. Una vez que los reunimos para una sesión de intercambio de ideas en equipo, nos dimos cuenta de que nuestra obsesión por el AHT como métrica de rendimiento estaba enviando el mensaje contrario a los representantes: que nos preocupamos más por gestionar las llamadas con rapidez que por darles el tiempo que necesitan para tocar a un colega en el hombro y pedirle consejo.”

Un clima de juicio en red prepara a los representantes para ser verdaderos solucionadores de problemas y dueños de una experiencia de servicio de bajo esfuerzo. Significa que tienen una salida para compartir sus ideas con sus compañeros y sus preocupaciones con sus supervisores. Consiguen ponerse de pie, tomar el control y compartir lo que saben.

Y tiene otra ventaja importante: los representantes lo prefieren con mucho . Los representantes que trabajan en una organización de juicio en red demuestran un 54% más de esfuerzo discrecional y un 17% más de intención de quedarse que los representantes que trabajan en un centro de contacto medio. Con unos representantes que se quedan más tiempo y están más comprometidos con su trabajo, la riqueza de su colaboración y, por tanto, la sabiduría colectiva del departamento de servicio sólo mejora. El juicio en red es una trifecta ganadora para las organizaciones que puedan aplicarlo: mejor para los representantes, mejor para la empresa y, en última instancia, mejor para el cliente.