Clases en el sector de servicios

Una gran empresa de comida y alojamiento crea y emplea más puestos de dirección general que diez fabricantes de tamaño comparable. Esta empresa, como muchas otras que ofrecen servicios de alto contacto con el cliente, ha eliminado las líneas de responsabilidad funcionales entre las operaciones y el marketing. En su planificación, la empresa combina rutinariamente las operaciones y el marketing con lo que yo llamo una visión estratégica de servicio.

La gran empresa estadounidense más rentable asume a diario la tarea de gestionar una fuerza laboral formada por limpiacristales, cocineros y personal de mantenimiento. Gran parte de su éxito se debe a una concentración casi decidida en las personas (sus trabajos, su equipo, su desarrollo personal).

El proceso de control de calidad en una empresa descentralizada de servicios petroleros implica una cuidadosa selección, desarrollo, asignación y compensación de los empleados que trabajan en diferentes condiciones y en lugares dispersos donde es imposible una supervisión estrecha. En esta próspera empresa, el proceso crea valores compartidos y une a las personas.

Una aerolínea internacional, al prestar más atención a las economías de mercado que a las economías de escala de producción, reduce el tamaño medio de sus aviones y aumenta sus ingresos netos.

Los productos introducidos desde 1982 por un conocido servicio financiero generaron 10% de sus ingresos en 1985. La materia prima de estos productos son los datos que ya existen en otros formatos en la enorme base de datos de la empresa.

Estos ejemplos dan una idea de una práctica de gestión con visión de futuro. Si se examinan detenidamente, ofrecen información sobre las ideas sobre las que se han diseñado estrategias competitivas exitosas en el tan difamado y poco entendido sector de servicios.

No es casualidad que las industrias dominantes tengan prácticas de gestión de vanguardia. En el siglo XIX, algunos ferrocarriles estadounidenses fueron pioneros en la gestión divisionalizada de sus extensos sistemas y en buenos procedimientos de aprovisionamiento para satisfacer sus importantes necesidades operativas y de construcción. Con el cambio de siglo, las industrias básicas lideraron la experimentación con la gestión científica. Luego, el auge del gran fabricante de bienes de consumo, personificado por la industria automotriz, generó conceptos de descentralización y una línea de productos completa destinada a mercados cuidadosamente segmentados.

Hoy en día, las industrias de servicios han asumido el liderazgo económico. Estas industrias (que abarcan el comercio, las comunicaciones, el transporte, la alimentación y el alojamiento, los servicios financieros y médicos, la educación, el gobierno y los servicios técnicos para la industria) representan alrededor de 70% de la renta nacional y las tres cuartas partes de los empleos no agrícolas en los Estados Unidos. Al generar 44 millones de nuevos empleos en los últimos 30 años, han absorbido la mayor parte de la afluencia de mujeres y minorías a la fuerza laboral, han atenuado los efectos de todas las recesiones posteriores a la Segunda Guerra Mundial y han impulsado todas las recuperaciones económicas recientes.

En vista de este puesto de liderazgo, ahora es un buen momento para analizar los ejemplos del sector de los servicios y obtener información sobre las formas de impulsar la productividad y modificar las estrategias competitivas. A pesar de su diversidad, las principales empresas de muchos sectores de servicios muestran algunos temas y prácticas comunes. Y dan lecciones a los gerentes de cualquier sector de la empresa. Veamos primero la forma en que están estructuradas las mejores empresas de servicios.

Funciones integradas

La mayoría de las empresas productoras de bienes siguen el patrón organizativo tradicional de funciones de marketing y fabricación separadas e igualmente importantes, con una autoridad de coordinación en los niveles más altos. Algunas empresas de servicios hacen lo mismo, pero el patrón es mucho menos común en las empresas de servicios donde el contacto con los clientes es cercano, como en la venta minorista, el transporte de pasajeros y la comida y el alojamiento. En estos negocios, el servicio se comercializa y produce en el mismo lugar y hora y, a menudo, por la misma persona. Naturalmente, es esencial una estrecha coordinación entre la dirección de marketing y la de operaciones en estos casos, independientemente de la relación de subordinación.

La integración del marketing y las operaciones suele encontrarse en niveles muy bajos en estas organizaciones. De hecho, en una encuesta realizada a directores de campo de cuatro empresas de servicios con varios sitios, más de 90% se hizo responsable de las operaciones, el personal y el marketing. No podían decir qué era lo más importante y prestaron mucha atención a cada uno de ellos.1

Incluso cuando las operaciones están alejadas de las actividades de marketing en las organizaciones que ofrecen poco servicio de contacto con el cliente, hay formas de superar las barreras funcionales tradicionales. Hace varios años, el Chase Manhattan Bank lanzó una iniciativa para mejorar sus productos no crediticios, mejorar sus comunicaciones externas y su servicio de atención al cliente y hacer que sus operaciones administrativas (de producción) se basaran más en el mercado. Un punto débil eran los negocios internacionales de Chase. En el tan visible «producto» de las transferencias internacionales de dinero, las diferencias de punto de vista entre el marketing (encarnadas en el gerente de relaciones con las cuentas sobre el terreno) y la oficina administrativa de Nueva York habían frustrado la comunicación. Los errores eran frecuentes, se había acumulado una gran cantidad de consultas pendientes sobre saldos y transacciones y la moral del grupo de operaciones era mala.

Un estudio solicitado por el ejecutivo a cargo mostró que la sede central solo representaba los errores operativos en alrededor de un tercio de todas las consultas y que el personal de marketing tenía poca idea de lo que las operaciones podían ofrecer a los clientes del banco. El ejecutivo rastreó los errores acumulados hasta sus fuentes, a menudo un banco corresponsal, y los resolvió. Lanzó una campaña para mejorar la moral del personal de operaciones en torno al tema «Hacemos que suceda» y creó un nuevo grupo, la unidad móvil de clientes, compuesta por los agentes de operaciones internacionales con más experiencia del banco. La unidad visitó a los clientes de Chase en sus negocios para ayudarlos a resolver problemas y facilitar las operaciones. El ejecutivo reunió al personal de marketing y de administración para hablar sobre las formas de mejorar el flujo de información. Quizás lo más importante es que el banco revisó las relaciones de información para que las unidades de operaciones que prestan servicios a segmentos de mercado específicos rindieran cuentas tanto al director de relaciones con los clientes como al director de operaciones, una medida que mejoró la coordinación funcional.2

El puesto de director de producto se creó en muchas organizaciones de fabricación para abordar el problema de la coordinación de la fabricación y el marketing. Pero en la mayoría de los casos, los directores de producto han tenido la responsabilidad de obtener beneficios sin la autoridad de coordinación. La asignación a estos puestos se ha considerado temporal, lo que fomenta la toma de decisiones con una orientación a corto plazo.

Debido a su importancia, la empresa de servicios de alto contacto se esfuerza por desarrollar un número de directores de operaciones de marketing, que a menudo llevan el título de gerente de tienda o sucursal. Por lo tanto, hay un gran grupo de talentos del que la empresa puede atraer a los altos directivos que ya están capacitados para las responsabilidades administrativas.

Visión estratégica del servicio

La necesidad de la mayoría de las organizaciones de servicios de planificar, así como el marketing directo y las operaciones como una sola función, ha llevado a las principales empresas a formar lo que yo llamo una visión estratégica de servicio. Consiste en la identificación de un segmento de mercado objetivo, el desarrollo de un concepto de servicio para abordar las necesidades de los clientes objetivo, la codificación de una estrategia operativa para respaldar el concepto de servicio y el diseño de un sistema de prestación de servicios que respalde la estrategia operativa. (Estos elementos básicos aparecen en columnas etiquetadas en Prueba 1.)

Como es natural, una empresa trata de posicionarse en relación tanto con el mercado objetivo como con la competencia. Los vínculos entre el concepto de servicio y las estrategias operativas son las políticas y procedimientos mediante los que la empresa busca maximizar la diferencia entre el valor del servicio para los clientes (el concepto de servicio) y el coste de su prestación. Esta diferencia, por supuesto, es uno de los principales determinantes del beneficio. Y el vínculo entre la estrategia operativa y el sistema de prestación de servicios es la integración lograda en el diseño de ambos. (Estos enlaces integradores aparecen en columnas etiquetadas en Prueba 1.)

Para ver cómo funciona la visión estratégica del servicio, examine la empresa de inspección y seguros de calderas de vapor de Hartford. Durante muchos años, HSB se ha dedicado al negocio de asegurar equipos industriales e institucionales. Sus objetivos de mercado son las organizaciones que utilizan calderas y equipos relacionados con un alto riesgo operativo. Ofrece la misma reducción de riesgos que muchas otras compañías de seguros, pero se posiciona frente a la competencia al hacer hincapié también en la reducción de costes.

HSB se concentra en algunos tipos de equipos y ha creado una gran base de datos en función de sus características operativas y de rendimiento. (Los fabricantes del equipo suelen recurrir a HSB para obtener datos sobre el desgaste y el mantenimiento). La información proporciona la base actuarial sobre la que HSB cotiza sus seguros. Los ingenieros de la empresa, que inspeccionan los equipos de los clientes antes y después de asegurarlos, también están cualificados para dar consejos sobre cómo prevenir problemas y mejorar los índices de utilización y, a lo largo de muchos años de asociación, suelen acercarse mucho a sus clientes. Como me dijo el gerente de servicio de un cliente de HSB: «Si intentara reemplazar ese contrato de seguro, el personal de operaciones de la planta me lo haría saber».

Esta práctica aumenta el valor percibido del servicio para el cliente con un pequeño coste adicional para HSB. Por supuesto, al reducir el riesgo para el cliente, HSB puede mejorar su propia ratio de pérdidas.

HSB tiene un cuadro de ingenieros mayor que cualquiera de sus competidores. Estos ingenieros, junto con la gran base de datos, crean un sistema de prestación de servicios que aprovecha los conocimientos de los directores de marketing y operaciones de todos los niveles de la organización.

El resultado neto es una visión estratégica de servicio (aunque HSB no utiliza el término) que sus clientes valoran mucho y que es muy rentable para su proveedor. Aborda las cuestiones de implementación como parte del plan estratégico y requiere el acuerdo y la coordinación entre los directores de marketing y operaciones de toda la organización.

Visión dirigida hacia el interior

Las empresas de servicios de alto rendimiento se han ganado su estatus en gran medida al convertir la visión estratégica del servicio hacia dentro: se dirigen a grupos importantes de empleados y a clientes. En las oficinas centrales de estas organizaciones, preguntas como las que aparecen en Prueba 2 se escuchan a menudo. Las preguntas son paralelas a las de Prueba 1; pero al preguntarles por los empleados, la dirección demuestra que es consciente de que la salud de la empresa depende del grado en que los grupos principales de empleados suscriban y compartan un conjunto común de valores y se vean beneficiados por las actividades de la empresa.

Los elementos básicos (columnas) se etiquetan como en Prueba 1) comience con el concepto de servicio diseñado teniendo en cuenta las necesidades de los empleados. La estrategia operativa está diseñada para satisfacer estas necesidades de una manera superior con el menor coste, un resultado que se suele lograr mediante el diseño del sistema de prestación de servicios. Los elementos integradores, sombreados más claros, incluyen el posicionamiento de un concepto de servicio, lo que se espera se traduzca en una baja rotación, bajos costes de formación y la oportunidad de desarrollar objetivos y valores compartidos. Las organizaciones de servicios de alto rendimiento siempre tienen estrategias operativas diseñadas para maximizar las diferencias entre los costes operativos y el valor que perciben los empleados en sus relaciones con la empresa. Y los sistemas de entrega diseñados teniendo en cuenta la estrategia operativa pueden sentar las bases para un aumento notable de la productividad.

Un ejemplo de ello es ServiceMaster Company, con sede en Downers Grove (Illinois), que gestiona los servicios de apoyo para hospitales, escuelas y empresas industriales. Supervisa a los empleados de las organizaciones de clientes que se dedican a la limpieza, el servicio de comidas y el mantenimiento de los equipos. Son servicios que son periféricos para las empresas de los clientes y, por lo tanto, reciben poca atención de la dirección.

Muchas de las personas a las que ServiceMaster supervisa son analfabetas funcionales. Para ellos, así como para sus propios directores, ServiceMaster dirige un concepto de servicio centrado en la filosofía declarada por su CEO: «Antes de pedirle a alguien que haga algo, tiene que ayudarlo a ser algo». ServiceMaster ofrece programas educativos y de motivación para ayudar a estos empleados a «ser algo».

Para sus propios supervisores, la empresa ofrece formación que conduce a un ambicioso programa de «máster» impartido en parte por el director ejecutivo. Se presentan nuevas responsabilidades y oportunidades a través del rápido crecimiento de la empresa, aproximadamente 20% al año, casi todo por la expansión de las operaciones existentes más que por adquisiciones. Los elaborados materiales de formación y un laboratorio para desarrollar nuevos equipos y materiales mejoran la sensación de «ser algo» de los empleados y gerentes.

Para los empleados de los clientes, ServiceMaster trata de fomentar la actitud de «ser algo» y mejorar su productividad rediseñando sus trabajos y desarrollando equipos y materiales didácticos ilustrados y codificados por colores. En la mayoría de los casos, es la primera vez que alguien presta atención al servicio del que forman parte estos empleados. ServiceMaster también organiza sesiones semanales para intercambiar ideas y ofrece programas educativos para, entre otras cosas, desarrollar la alfabetización. ServiceMaster también contrata hasta 20% de sus propios gerentes de las filas en los trabajos que desempeña. El concepto de servicio es claramente mejorar el respeto propio, el desarrollo personal, la satisfacción personal y la movilidad ascendente.

Otro eslogan de la empresa, que se repite a menudo, es «ayudar a las personas a crecer». Cuando un hospital atendido por la empresa decidió contratar a una persona sorda, el director local de ServiceMaster no se opuso, sino que autorizó a tres supervisores a tomar un curso de lengua de signos.

No debería sorprender que la tasa de rotación entre los 7 000 empleados de ServiceMaster sea baja. Además, la tasa de rotación de las organizaciones a las que presta servicios es muy inferior a la media de sus sectores. Y cuando ServiceMaster acepta un trabajo, la productividad que alcanzan los trabajadores de apoyo supervisados siempre aumenta drásticamente.

ServiceMaster, que ahora es una empresa multimillonaria, tuvo una rentabilidad del capital entre 1973 y 1985, que fue la más alta de todas las empresas industriales o de servicios más grandes de los Estados Unidos, con una media de más del 30% después de impuestos. Supervisa a los empleados del servicio de apoyo de 15 hospitales de Japón, lo que probablemente lo convierta en el mayor exportador de talento directivo a Japón. Según un ejecutivo de ServiceMaster: «Los japoneses reconocen e identifican inmediatamente lo que hacemos y la forma en que lo hacemos». Esta empresa centra su visión de servicio estratégico en sí misma con resultados espectaculares.

La visión aplicada

Además de crear una visión estratégica de servicio, las mejores empresas de servicios la aplican a los clientes y a quienes prestan el servicio y supervisan su prestación, de formas nuevas o diferentes. De mi estudio sobre organizaciones como Hartford Steam Boiler y ServiceMaster, he recopilado una serie de lecciones útiles para que las tengan en cuenta los proveedores de servicios. Estas clases también pueden dar motivos de reflexión a los productores de bienes.

Replantearse el control de calidad

Los ejecutivos cuyas carreras han abarcado el servicio y la fabricación están de acuerdo en que alcanzar un nivel de calidad alto y constante es más difícil en los servicios. En los servicios de alto contacto (los denominados de alto contacto), la interacción entre dos o más personas varía en función de cada transacción. En los servicios de bajo contacto, las personas a muchos kilómetros del cliente tienen que confiar en su propio juicio a la hora de gestionar los pedidos y otras transacciones y al presentar quejas.

Los que han intentado resolver el problema del control de calidad añadiendo más supervisión han descubierto que esto limita la eficacia. Una transacción de servicio no se puede detener, examinar ni reciclar como un producto.

Los enfoques más eficaces del problema incluyen la reestructuración de los incentivos para hacer hincapié en la calidad, el diseño de puestos de trabajo para dar a los proveedores de servicios una mayor visibilidad en la relación con los clientes y la creación de un grupo de pares para fomentar el trabajo en equipo e inculcar un sentido de orgullo.

Un incentivo que suele resultar eficaz en las organizaciones, desde empresas de transporte rápido hasta hoteles, es el premio al empleado del mes, especialmente si se basa en los comentarios de los clientes. Los incentivos monetarios y no monetarios se han utilizado con éxito. Es más, el coste es bajo.

Hacer que la persona que presta el servicio sea más visible es otra técnica. En Inglaterra, en los concesionarios de automóviles de lujo de Lex Service Group, se anima al cliente a ir directamente al mecánico que trabaja en el coche. El Hospital Shouldice, cerca de Toronto (Canadá), se especializa en la reparación de hernias únicamente con anestesia local, un consultorio que permite al médico hablar con el paciente durante la operación. Los trabajos defectuosos se remiten al médico responsable. La tasa de remisión de las hernias practicadas en Shouldice es inferior a una décima parte de la de un hospital norteamericano promedio. En Benihana, la cadena estadounidense de restaurantes de carnes al estilo japonés, el chef cocina en una parrilla delante de los huéspedes del restaurante. La visibilidad y la proximidad del chef con los clientes promueven un servicio de alta calidad y un nivel de propinas siempre alto.

Es posible que los incentivos y la visibilidad no sean suficientes para las tareas que se realicen sin supervisión y fuera de la vista del cliente. En estos casos, algunas empresas se basan en una selección cuidadosa y una formación exhaustiva de los empleados y en el desarrollo de programas para crear tanto un sentido de orgullo por el servicio como un sentido de identificación con la empresa. Este proceso de creación de vínculos puede resultar difícil de emular para los rivales y, por lo tanto, puede contribuir a una ventaja competitiva.

El servicio de cableado de Schlumberger cuenta con unos 2000 ingenieros geológicos, cada uno responsable de una plataforma móvil equipada con más de$ Ordenadores y equipos electrónicos por valor de 1 millón de dólares que ayudan a predecir el resultado de los esfuerzos de perforación de los productores de petróleo. Cada año, la empresa contrata a los que considera los más brillantes de la generación de graduados universitarios en ingeniería, dedica meses a enseñarles a utilizar el equipo y hace todo lo posible para que sientan que forman parte de una tradición especial. Como dijo un ingeniero: «El adoctrinamiento es tan importante como la formación técnica». Todo esto es para preparar la tarea de representar a Schlumberger sobre el terreno, sin supervisión directa, a menudo en una parte remota del mundo. Dos indicadores del éxito de este programa son la participación dominante de Schlumberger en el negocio mundial de telefonía fija y la relación beneficio-ventas de esta empresa, que supera constantemente a otras empresas de su sector en las buenas y en las malas.

A menudo, el control de los grupos de pares es eficaz para lograr y mantener la calidad, con el apoyo de incentivos, formación, diseño de puestos y diseño de sistemas de prestación de servicios. En los casos en que se han establecido normas profesionales para una tarea, refuerzan el control del grupo de pares.

En un estudio de arquitectura, la mera existencia de una política que exija que los socios revisen cada obra puede mantener a los socios y asociados alerta. A veces, los cirujanos son asignados en equipos para fomentar el proceso de aprendizaje y fomentar el control del grupo de compañeros. Un socio de una importante empresa de promoción inmobiliaria me dijo: «Hay tres cosas que más me preocupan en mi trabajo. En este orden, no pretenden avergonzar a mis colegas ni arrojar una mala imagen a la empresa al atender inadecuadamente a mis clientes y ganar dinero». No es sorprendente que esta empresa tenga un fuerte sentido de los valores compartidos, reforzado por una política que alienta a los socios a invertir en los proyectos que proponen y llevan a cabo.

Investigaciones recientes sugieren que la visión estratégica interna del servicio, el control de calidad y el éxito están relacionados, especialmente en los proveedores de servicios de alta demanda que requieren juicio en la entrega (lo que se muestra como la «rueda de calidad» en Prueba 3). Los estudios relacionan directamente la satisfacción del cliente y el volumen de ventas resultante con la satisfacción de la persona que atiende al cliente.3 Naturalmente, cuanto más motivado esté el empleado, mejor será el servicio.

La selección y el desarrollo de los empleados, la atención en las tareas y la distribución y el equipamiento de la instalación (en un entorno de alto contacto) son elementos integrales del diseño de la experiencia de servicio, que a su vez se basa en la evaluación de la empresa de las necesidades de los clientes. El preacondicionamiento del cliente también puede formar parte del diseño de la experiencia de servicio. La revisión y el rediseño del encuentro se llevan a cabo de forma continua a medida que la organización evalúa qué tan bien satisface esas necesidades.

Una parte de la visión del servicio interno es el diseño de políticas y medidas de rendimiento que promuevan la satisfacción de las necesidades de los clientes. Por ejemplo, el bienestar del camarero en el trabajo depende, al menos en parte, de la medida en que sus superiores hagan hincapié en la solución de los problemas de los clientes en lugar de en el cumplimiento estricto de un conjunto de políticas y procedimientos.4

Impulsar los elementos de la rueda de la calidad que se refuerzan a sí mismos requiere una gran cantidad de tiempo ejecutivo y requiere un interés honesto por las personas de toda la organización. El vicepresidente sénior de finanzas de Delta Airlines, una organización muy conocida por sus servicios y sus programas para empleados, comentó: «Me imagino que 25% del tiempo que los oficiales del departamento de finanzas lo dedican a escuchar los problemas de la gente».

Para la mayoría de las empresas de servicios, obviamente las personas son más importantes que las máquinas en el control de la calidad. Pero incluso cuando las máquinas empleadas tienen un valor inusualmente alto, como en Schlumberger y Delta, tiene prioridad desarrollar y fomentar la dedicación de las personas.

Reevaluar los efectos de la escala

En las organizaciones de servicios, las economías de escala suelen ser mucho más importantes a nivel empresarial que a nivel de unidad operativa. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas que tienen muchas unidades en áreas amplias conectadas por una identidad común. Esta escala da a McDonald’s y Hertz una gran influencia adquisitiva y a General Cinema la ventaja de vender refrescos de su propia fabricación.

La gran escala a nivel empresarial es importante para aprovechar los efectos de red, un fenómeno mucho más importante en el sector de los servicios que en el de la fabricación. Hasta cierto punto, la adición de nuevos enlaces de red aumenta el volumen de las partes que ya están en funcionamiento, lo que aumenta la utilización media de la capacidad de la red. La incorporación del servicio a Las Vegas desde su centro de Memphis dio a Federal Express más volumen en el enlace Memphis — Nueva York. Cuando Visa añade un gran minorista a su red de establecimientos que aceptan tarjetas, aumenta el atractivo de sus tarjetas de crédito para los titulares actuales y potenciales y el volumen potencial que pueden obtener los minoristas que ya aceptan las tarjetas.

Más grande no es mejor en los sectores de servicios en los que hay que llevar la fábrica al mercado para vender un producto más accesible, visible y práctico que satisfaga las necesidades de los clientes. Las fábricas gestionadas por las organizaciones Hyatt y Marriott (llamadas hoteles) no han crecido, de media, en tamaño durante años. Estas empresas se han decidido por una variedad de dimensiones hoteleras que se pueden diseñar, ubicar y operar de forma eficaz para lograr la utilización de la capacidad, la calidad del servicio y el rendimiento financiero que desean. El rango describe los tamaños en los que las deseconomías derivadas de una mala supervisión y la inflexibilidad tienden a superar las ventajas de una escala mayor. En el diseño y la ubicación de los hoteles, Hyatt y Marriott dan a las ventajas menos cuantificables de la flexibilidad del mercado un peso igual a las economías de escala operativas.

A nivel operativo unitario, muchas empresas de servicios han descubierto que la pérdida de flexibilidad y la mayor dificultad para supervisar a quienes prestan el servicio superan con creces cualquier ahorro en los costes de operación a medida que crece el tamaño de la unidad. Con la prisa por reducir los costes por asiento-milla, por ejemplo, muchas de las compañías aéreas del mundo compraron aviones grandes y de fuselaje ancho, como el Airbus 300 y el McDonnell DC-10. Si bien estos aviones tuvieron un rendimiento admirable, su utilización efectiva requirió canalizar un gran número de pasajeros hacia el centro de operaciones de la aerolínea. Además, dado que los viajeros de negocios, que representan el segmento de mercado más atractivo, tienden a elegir una compañía aérea en función de los horarios y la frecuencia de los vuelos, la consolidación de la carga y los horarios necesaria para el empleo efectivo de aviones de fuselaje ancho fue en contra del objetivo de aumentar el tráfico.

Cuando Jan Carlzon fue nombrado CEO de Scandinavian Airlines System en 1980, se utilizaron ampliamente aviones de fuselaje ancho entre el centro de operaciones de la aerolínea en Copenhague y las principales ciudades, como Londres y París. Con los DC-9 más pequeños, SAS canalizaba a los viajeros entre el centro y otras ciudades escandinavas. Para recuperar los viajeros de negocios que SAS había perdido, Carlzon relegó la mayoría de los aviones de fuselaje ancho a vuelos chárter y ofreció vuelos sin escalas con DC-9 entre las principales ciudades escandinavas y las principales ciudades europeas.

Hoy en día, casi todas las empresas eléctricas de los Estados Unidos se hacen una pregunta de tamaño. Durante años, la industria dijo que cuanto más se concentrara la capacidad de generación de energía en un solo lugar, mayores serían las economías de escala. Así fue hasta la década de 1970, cuando las unidades cada vez más grandes empezaron a tener problemas de fiabilidad. Además, las demoras en el calendario de construcción, a veces fomentadas por la agitación de los grupos ecologistas contra las grandes plantas, provocaron la desaparición de las economías generadoras de energía esperadas. Por último, la mejora de la capacidad de transmitir el exceso de energía de un mercado a otro permitió comprar energía por menos de lo que las grandes unidades podían ofrecer cobrar. Por lo tanto, hoy en día, muchas empresas de servicios públicos satisfacen las necesidades de las fluctuantes demandas de los mercados más pequeños de manera más económica a través de nuevos medios.

Sustituir y crear activos por información

Durante décadas, los fabricantes han buscado formas de sustituir los activos por la información. Las más importantes son las técnicas de previsión y control de inventario. Para muchas operaciones de servicio, la información ofrece nuevas y creativas formas de sustituir los activos.

Los distribuidores de combustible para calefacción, manteniendo los datos sobre la capacidad de los tanques de sus clientes, las tasas de consumo habituales y las condiciones meteorológicas, programan las entregas de fuelóleo para que suministren 100% disponibilidad y, al mismo tiempo, reduce los tiempos de entrega y el número de camiones y conductores. Estas empresas sustituyen los activos por la información.

El Departamento de Bomberos de las zonas rurales y metropolitanas amplía la protección eficaz contra incendios a una fracción del coste de la mayoría de los departamentos de bomberos gestionados por la municipalidad. Esta empresa con sede en Scottsdale, Arizona, analiza los datos de incendios anteriores y utiliza camiones mucho más pequeños y económicos, con personal más reducido y equipados con una manguera de gran diámetro que puede arrojar mucha agua sobre un incendio muy rápido. De camino a un incendio, la tripulación de un camión puede aprender el plano de planta del edificio al que se dirige. Mientras recorre las calles a toda velocidad, la tripulación examina una microficha del diseño en una pantalla. Rural/Metro sustituye los activos por la información.

Muchos sectores de servicios se basan en la información, empezando por la familiaridad entre el servidor y el servidor. En muchos (no en todos), nunca se ha permitido que los activos dominen, quizás por el capital limitado. Sin embargo, con el desarrollo de nuevas tecnologías para el procesamiento y la comunicación de la información, las empresas de estos sectores han avanzado mucho más allá del uso de la información como sustituto de los activos. En cambio, utilizan la información que han recopilado en una empresa como base para nuevos servicios.

Las empresas que dan servicio a productos manufacturados, por ejemplo, han creado bases de datos sobre los tipos, las tasas de desgaste y las tasas de averías de varias partes de un horno, aparato o automóvil. Una empresa puede utilizar esta información para enviar recordatorios de servicio puntuales a los clientes y también para gestionar los inventarios de piezas a fin de reflejar la antigüedad y el estado de la máquina en particular a la que se repara. En el proceso, los datos han adquirido un gran valor para los productores de los productos y están dispuestos a pagar por la información.

Un servicio de tarjetas de crédito crea perfiles de gastos para sus clientes; los patrones rotos pueden indicar un problema, como el robo de tarjetas. A veces se sospecha de robo cuando se hace un gasto importante lejos de la dirección del titular de la tarjeta. En lugar de denegar rotundamente la solicitud de un minorista de hacer un cargo elevado, uno de los principales emisores de tarjetas de viaje trata de determinar si el titular de la tarjeta está realmente de viaje por la zona del minorista. La información recopilada para este servicio proporciona datos específicos de las personas sobre los patrones de viaje que suelen ser valiosos para las compañías aéreas y las cadenas hoteleras (por nombrar dos empresas). Sin embargo, la empresa limita el uso de esa información a formas que beneficien a los titulares de tarjetas.

De Dun & Bradstreet$ 2.700 millones de empresas se centran en su base de datos, un archivo de información crediticia que describe las empresas en 30 países. Gracias al desarrollo y la adquisición, el archivo crece de forma constante. D&B se ha dado cuenta constantemente de unos 10% de sus ingresos por negocios que no existían tres años antes. Casi todos estos servicios utilizan la misma base de datos, pero empaquetan la información de diferentes maneras. Un posible competidor tendría que gastar una cantidad estimada$ Mil millones (casi la mitad del valor liquidativo de D&B) para duplicar la base de datos.

Aunque una base de datos puede ser el activo más importante de un proveedor de servicios, no aparece en el balance y no se puede amortizar. Sin embargo, el grado en que muchas de esas empresas se basan en la acumulación de conocimientos como principal arma competitiva y fuente de nuevo desarrollo empresarial sugiere oportunidades para sus homólogas del sector manufacturero.

Harlan Cleveland ha señalado que la información, a diferencia de la mayoría de los productos manufacturados, suele ampliarse infinitamente (a medida que se utiliza), comprimible, sustituible (por capital, mano de obra o materiales físicos), transportable, difusiva (difícil de mantener en secreto) y compartible (en lugar de intercambiable).5 Si es infinitamente ampliable, quienes lo poseen solo están limitados por su imaginación a la hora de crear nuevas ideas, fuentes de ingresos y oportunidades laborales. A medida que crezca la demanda de explotación creativa de la información, también lo hará la creación de empleo en el sector de los servicios.

La economía de los servicios

Muchos proveedores de servicios de éxito tienen estrategias en común que ofrecen clases a otras empresas. Entre ellas se encuentran:

• Estrecha coordinación de la relación entre el marketing y las operaciones

• Una estrategia basada en los elementos de una visión estratégica de servicio

• La habilidad de redirigir el servicio estratégico hacia el interior para centrarse en los grupos vitales de empleados

• Hacer hincapié en el control de la calidad basado en un conjunto de valores compartidos, el estatus de grupo de compañeros, incentivos generosos y, siempre que sea posible, una relación estrecha con el cliente

• Una buena valoración de los efectos de la escala tanto en la eficiencia como en la eficacia

• La sustitución de la información por otros activos

• La explotación de la información para generar nuevos negocios

¿Por qué estas lecciones en particular, entre todas las que podría citar? Por una razón, presentan características que distinguen a muchas industrias de servicios de las industrias productoras de bienes; observe el énfasis en las personas, las ideas y la información en lugar de en las cosas. Por otro lado, prometen beneficios dobles como parte de una estrategia empresarial. Cada una de ellas puede diferenciar aún más el producto de servicio y reducir los costes.

Estas lecciones también son importantes para la economía. Si bien la economía de servicios ha provocado una gigantesca reestructuración social en los Estados Unidos, ha recibido críticas injustificadas por su baja tasa de aumento de la productividad. Sin embargo, empresas como las que he descrito han creado nuevos puestos de trabajo y, al mismo tiempo, han aumentado la productividad. Si otras empresas aprenden estas lecciones, las oportunidades laborales en el sector de servicios seguirán aumentando y la productividad seguirá aumentando. Estos avances aliviarán las presiones por la inflación de los precios de los servicios, agudizarán la ya respetada competitividad en el extranjero de los servicios con sede en EE. UU. y contribuirán a la asociación entre los servicios y la fabricación, que es crucial para una base empresarial nacional sana y equilibrada.

1. Christopher H. Lovelock, Eric Langeard, John E. G. Bateson y Pierre Eiglier, «Algunos problemas organizativos a los que se enfrenta el marketing en el sector de servicios», en Marketing de servicios, eds. James H. Donnelly y William R. George (Chicago, Illinois: Asociación Estadounidense de Marketing, 1981), pág. 168.

2. James F. Loud, «Organizarse para el servicio de atención al cliente», La revista Bankers (noviembre-diciembre de 1980): 41.

3. Benjamin Schneider y David E. Bowen, «El diseño, el desarrollo y la implementación de nuevos servicios y el empleado», en Nuevos servicios, eds. William R. George y Claudia Marshall (Chicago, Illinois: Asociación Estadounidense de Marketing, 1985), pág. 82; y Eugene M. Johnson y Daniel T. Seymour, «El impacto de la venta cruzada en el encuentro de servicios en la banca minorista», en El encuentro de servicio, eds. John A. Czepiel, Michael R. Soloman y Carol F. Surprenant (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1985), pág. 243.

4. Esta es la implicación de John J. Parkington y Benjamin Schneider en «Some Correlate of Experienced Job Stress: A Boundary Role Study», Revista de la Academia de Administración (junio de 1979): 270.

5. Harlan Cleveland, «La información como recurso», El futurista (Diciembre de 1982): 37.