Lecciones de poder: se revela Lyndon Johnson

Nadie puede liderar si no adquiere primero el poder, y ningún líder puede ser grande si no sabe cómo usar el poder. El problema es que la combinación de las dos habilidades es poco frecuente. El temperamento y el comportamiento del jugador ambicioso y cínico experto en acumular poder suelen estar reñidos con los del visionario atrevido e imaginativo capaz de lograr grandes cosas con ese poder.

Esta tensión es tan real en los negocios como en la política. Los estudiantes de liderazgo empresarial, como Dan Ciampa y Roderick M. Kramer, han descrito casos, a menudo en las páginas de esta revista, de altos directivos exitosos que han tropezado con el último peldaño de la clasificación o han fracasado en la cúspide porque no pudieron hacer el cambio de un ejecutivo ambicioso a un líder corporativo. No sabían qué hacer con la energía que habían acumulado de manera tan experta. Sin una visión más allá de su propio avance, se quedaron casi paralizados una vez alcanzado el objetivo.

Los líderes exitosos de alguna manera se las arreglan para hacer ambas cosas: acumular poder y utilizarlo para un gran fin. Y pocos líderes lo han hecho tan bien como al 36º presidente de los Estados Unidos, Lyndon Baines Johnson. Durante la mayor parte de su carrera, Johnson fue un político arquetípico, que intercambió favores y halagos en medida generosa. Era manipulador y astuto, y buscaba y explotaba las debilidades de sus colegas y rivales por igual. Sin embargo, una vez que Johnson alcanzó el poder que tanto buscaba, pareció sufrir un cambio radical y se convirtió en un visionario de un alcance impresionante. Fue Johnson quien primero incluyó los derechos civiles en las leyes y quien lanzó la Guerra contra la Pobreza. Pero luego, por supuesto, estaba Vietnam. En retrospectiva, es posible imaginarse que Johnson también vio esto como una especie de cruzada de estadistas, con el comunismo y no la pobreza como enemigo. Si es así, fue una cruzada que fue demasiado lejos y Johnson acabó destruyendo el capital político que había acumulado con tanta pericia a lo largo de los años.

La vida de Lyndon Johnson ha sido el tema principal del historiador Robert A. Caro durante los últimos 27 años. Caro estudia el poder y el liderazgo, y sus trabajos sobre Johnson y el poderoso agente neoyorquino Robert Moses le han hecho merecedor prácticamente de todos los premios literarios del país, incluidos dos premios Pulitzer. El Londres Veces tituló sus tres volúmenes sobre Lyndon Johnson— El camino hacia el poder, los medios de ascenso, y Maestro del Senado— «una obra maestra… una de las mejores biografías políticas de la era moderna». Actualmente está trabajando en un cuarto y último volumen. El profundo conocimiento de Caro del funcionamiento interno del poder ofrece a los altos ejecutivos una imagen matizada del liderazgo al más alto nivel.

La editora sénior de HBR, Diane Coutu, se reunió recientemente con Robert Caro para hablar sobre lo que los altos ejecutivos pueden aprender de los líderes políticos. En su conversación, Caro compartió sus ideas sobre la naturaleza del poder, la complejidad de la ambición y el papel que el bien común puede desempeñar en la formación de un líder. Y aunque Caro prefirió no hablar en detalle sobre Vietnam hasta que se publicara su último libro sobre Johnson, su retrato revela que Johnson sería el hombre perfecto para cometer un error tan grave como Vietnam.

Lo que sigue es un resumen y edición de la transcripción de la entrevista.

¿Por qué los ejecutivos de negocios deberían interesarse por la vida de Lyndon Johnson?

Por lo que a mí respecta, la biografía es una herramienta para entender el poder: cómo se adquiere y cómo se utiliza. Nunca me interesó escribir sobre un hombre o una mujer solo para contar la vida de un personaje famoso. Todos mis libros tratan sobre el poder y sobre cómo los líderes utilizan el poder para lograr cosas. A todos nos han enseñado a Lord Acton que el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente. Pero cuanto más tiempo dedico a investigar el poder, menos siento que eso siempre es cierto. Lo que sí creo que es invariablemente correcto —lo que siempre hace el poder— es revelar. Potencia revela. Cuando un líder tiene suficiente poder, cuando ya no necesita a nadie —cuando es presidente de los Estados Unidos o CEO de una gran empresa—, entonces podemos ver cómo siempre ha querido tratar a las personas y también podemos ver, observando lo que hace con su poder, lo que siempre ha querido lograr. Y si elige el tema correcto, como Lyndon Johnson, también podrá ver en una biografía cómo se puede utilizar la energía para fines muy grandes.

Por lo que a mí respecta, la biografía es una herramienta para entender el poder: cómo se adquiere y cómo se utiliza.

Lyndon Johnson era enormemente hábil a la hora de acumular y ejercer el poder. Una vez dijo: «Comprendo el poder, digan lo que digan de mí. Sé dónde buscarlo y cómo usarlo». Quería usarlo para cambiar el mundo y, de alguna manera, los derechos civiles, la Gran Sociedad y, lamentablemente, Vietnam, lo hizo. Eso no es solo el poder, sino el liderazgo en el sentido más importante. Es una combinación poco común. Muchas personas quieren ser líderes, pero muy pocas son líderes en el sentido en que lo digo en serio: usar el gran poder para grandes propósitos.

Mucha gente quiere ser líder, pero muy pocos lo son en el sentido en que lo digo en serio: utilizar el gran poder para grandes propósitos.

Para usar la biografía de esa manera, por supuesto, tiene que elegir sujetos que entiendan, y cuyas vidas demuestren que entendieron, cómo adquirir poder y usarlo. Elegí a dos hombres sobre los que escribir: primero, Robert Moses, porque entendía el poder político urbano, cómo se usa el poder en las ciudades. Robert Moses nunca fue elegido para nada en toda su vida, pero ocupó el poder en la ciudad y el estado de Nueva York durante 44 años, el poder suficiente como para dar forma a la ciudad como quería que se moldeara. Luego me dirigí a Lyndon Johnson porque entendía el poder político nacional; creo que lo entendió mejor que ningún otro presidente desde Franklin Roosevelt. Si elige hombres así y descubre y analiza cómo tienen el poder y cómo lo utilizan, puede acercarse a una comprensión de la verdadera naturaleza del poder: cómo funciona en la realidad, su esencia cruda y sin adornos.

Los primeros años de vida de Johnson parecen centrarse en gran medida en la adquisición de poder. ¿Superó alguna vez su ambición impulsora?

Sí. Y eso es lo que convierte su vida en un estudio de liderazgo. A Johnson le gustaba el poder. Por supuesto, podría decir que con Johnson, en cierto modo el poder significaba poder doblegar a la gente a su voluntad y arruinar sus carreras y su reputación personal, si era necesario. Y sin duda podría hacerlo. Hay otra cosa que Lyndon Johnson dijo sobre sí mismo: «Soy como un zorro. Puedo ver la yugular de cualquier hombre e ir a por ella». Mis libros sobre Johnson contienen más de unos pocos casos en los que destruye a los hombres descubriendo sus debilidades y usándolas en su contra. Pero con Johnson era más que eso. Tenía un plan.

Con mucha gente, cuando llega al poder, no hay nada más que el deseo de poder. No tienen más agenda que dominar a otros hombres. Lyndon Johnson también buscó el poder para lograr sus objetivos. Su afán por el poder era inseparable de lo que quería el poder. Como acabo de decir, el poder revela, y es importante para mí que cuando lo consiguió se convirtiera en un gran reformador social. En el fondo, sí que le importaba. Cuando me enteré de él, encontré una cepa de compasión y descubrí que la recorrió toda su vida.

Podía recordar cuando tuvo que hacer trabajos físicos, cuando recogía algodón de niño, para poder ponerse en el lugar de los pobres. Cuando era un joven en Texas, un profesor de 20 años en la «Escuela Mexicana» de un pequeño pueblo cerca del río Grande, demostró —es una de las cosas más conmovedoras que aprendí de él— que realmente quería ayudar a sus alumnos empobrecidos, e hizo todo tipo de cosas para hacerlo. Cuando llegó a la presidencia y tuvo el poder de ayudar realmente a los pobres, especialmente a los pobres de color, utilizó su poder para hacer lo que siempre había querido hacer. Le disgustó mucho el hecho de que cuando su criada negra regresó a Texas, tuviera que orinar a un lado de la carretera porque ningún restaurante o gasolinera le permitía ir al baño. Por supuesto, esta compasión surgió de las experiencias personales de su juventud y, en el uso del poder, tenía un talento casi inigualable para las relaciones personales. En los asuntos exteriores —en Vietnam—, los elementos personales pierden importancia y eso ayudó a provocar el desastre en ese país.

Así que Johnson era un idealista en lo que respecta a los derechos civiles.

Era a la vez pragmático e idealista. Tomemos como ejemplo el primer proyecto de ley de derechos civiles de Johnson. Había mucha insatisfacción por parte de la izquierda. Los liberales lo querían todo. Querían que no hubiera discriminación en la vivienda pública ni en los alojamientos y el transporte públicos. Pero Johnson sabía que no iban a conseguir todo lo que querían, así que presionó por lo que podía conseguir: el derecho al voto. Y los partidarios de los derechos civiles dijeron: diablos, eso no es nada. ¿Qué pasa con todos los demás derechos? Pero Johnson sabía que tenía que aprobar un proyecto de ley a la vez. Intentó persuadir a los liberales de que si podían conseguir que se aprobara un proyecto de ley, aunque fuera pésimo, podían volver atrás y modificarlo para mejorarlo. Sabía que modificar un proyecto de ley siempre es más fácil que aprobarlo. También vio que, una vez que las personas de color votaran, tendrían el poder suficiente para empezar a conseguir otros derechos para sí mismas. Ese es el gran pragmatismo de Johnson en acción.

Pero si bien el pragmatismo es esencial para la búsqueda del poder y el logro de las metas, también lo es el idealismo. Puede que no sea consciente de ello, pero si es un gran líder, inevitablemente piensa en términos de objetivos más grandes. A la vez, alimenta su deseo de acumular potencia y lo obliga a decidir qué va a hacer con esa potencia. En el caso de Johnson, lo más importante era ayudar a 12 millones de negros pobres en el sur.

Tener un objetivo más grande como este siempre ha sido importante para los líderes políticos, por supuesto, pero creo que es una idea de negocio relativamente nueva. Tradicionalmente, los líderes empresariales han sido vistos como pragmáticos preocupados por los resultados más que como idealistas en busca del bien público. Pero hoy, cuando los directores ejecutivos han adquirido más y más poder para cambiarnos la vida, se han convertido en presidentes por derecho propio y también necesitan alinearse con algo más grande que ellos mismos si quieren convertirse en verdaderos grandes líderes.

Tener un objetivo más grande siempre ha sido importante para los líderes políticos, por supuesto, pero creo que es una idea de negocio relativamente nueva.

¿Cuáles son algunos de los elementos clave de la genialidad de Johnson?

Un elemento clave era su realismo absoluto, su habilidad para mirar los hechos —incluso los más desagradables— a la cara y no dejarse engañar por ilusiones. La versión política del interés de un empresario por los balances es el recuento de votos. Eso significa saber cómo va a ser la votación de un controvertido proyecto de ley en el Senado para que sepa si se presenta o no el proyecto de ley a la sala. Muchos políticos se engañan a sí mismos al contar los votos, se hacen el tonto. Son demasiado optimistas. Escuchan lo que quieren oír; si algún senador parece estar de acuerdo con ellos, piensan que votará con ellos en la crisis. Lyndon Johnson nunca se engañó a sí mismo. Cuando uno de sus empleados regresaba y decía que «pensaba» que sabía de qué manera votaría un senador sobre un tema, Johnson decía: «¿De qué me sirve pensar? Pensar no basta. Pensar nunca es suficiente. Necesito lo sé.» Cuando era líder de la mayoría en el Senado, estuvo operando durante muchos años con una mayoría de un voto, por lo que todos los votos contaban. Y se dijo que Lyndon Johnson nunca perdió una votación.

Otro elemento de su genialidad era su habilidad para encontrar puntos en común. Cuando no había puntos en común obvios, él averiguaba cómo crear algunos. Estamos en 1957 y Johnson quiere aprobar el proyecto de ley de derechos civiles. Es un desafío abrumador. Debido a las normas del Senado que rigen los obstruccionismos, los opositores al proyecto de ley solo necesitan 33 votos para acabar con él, razón por la cual no se ha aprobado ningún proyecto de ley de derechos civiles desde la Reconstrucción. El Sur tiene 22 votos por sí solo, y si incluye a los conservadores del Medio Oeste y los republicanos, obtiene 33 muy rápido. Después de meses intentando conseguir que se apruebe un proyecto de ley, Johnson parece darse por vencido. Regresa a Texas y, si consulta los registros telefónicos de esa época en el rancho, verá que no recibe muchas llamadas de teléfono. Nadie en Washington puede ayudarlo; de hecho, le dicen que se dé por vencido. Llega un momento en la vida de un líder en el que nadie puede ayudarlo excepto usted mismo. Solo usted puede averiguar cómo seguir adelante, y el 99% de las personas no pueden hacerlo. Johnson lo descubrió.

Dado el intratable acertijo de cómo aprobar una legislación de derechos civiles, la mayoría de los políticos se habrían dado por vencidos. Johnson no. Pasó el tiempo en su rancho analizando cuáles de esos 33 votos podía conseguir y cómo. Por supuesto, no podía esperar conseguir los votos de los senadores del Sur. Pero calculó que los senadores del Oeste y de las Montañas Rocosas podrían apoyar los derechos civiles porque sus estados no tenían ninguna población negra de la que hablar. Si busca en el Almanaque, descubrirá que algunos de estos estados solo tenían unos 1000 habitantes negros en esa época. Así que, aunque estos estados nunca habían estado a favor de los derechos civiles, tampoco estaban totalmente en su contra. Simplemente no les importaban demasiado los derechos civiles. Así que si pudiera encontrar algo que les importara, podría prometer que se lo daría si lo apoyaban en materia de derechos civiles.

Johnson sabía que una cosa que estos estados siempre habían querido era construir una presa en un lugar llamado Hell’s Canyon, en el río Snake, que discurre entre Oregón e Idaho, y que pudiera proporcionar energía eléctrica barata a muchos estados de las Montañas Rocosas. Nunca habían conseguido que el Senado aprobara la represa porque había argumentos convincentes en contra de su construcción, y estos estados por sí solos no tenían la influencia necesaria para impulsar la legislación. Pero Johnson se dio cuenta de que con su ayuda podían conseguir la represa, así que dedicó su capital político y su energía a la tarea y, en el proceso, consiguió un bloque entero de nuevos aliados que estaban dispuestos a cambiar su oposición por algo que no importara demasiado a sus votantes a cambio de algo que sí tuviera un valor político para ellos. Es extraño pensar que los derechos civiles se aprobaron porque alguien construyó una presa en las Montañas Rocosas, pero Johnson vio la conexión entre ambos.

Así que Johnson estaba decidido a aprobar esta legislación. Pero, ¿no se opuso a ello durante gran parte de su carrera antes y en el Senado?

En gran medida. Johnson no solo votó en contra de la legislación de derechos civiles en la Cámara de Representantes y el Senado, sino que votó en contra todas las veces durante 20 años. Y no solo votó en contra de los derechos civiles, sino que trabajó activamente en su contra. ¿Pero eso significaba que se oponía realmente a los derechos civiles? No, porque cuando consolidó su poder, lo primero que hizo fue aprobar un proyecto de ley de derechos civiles. La temprana oposición de Johnson a los derechos civiles se debió a su realismo: veía las cosas como eran, no como quería que fueran. Bien, eso suena como algo muy simple, y seguro que se lo enseñan en la escuela de negocios. Pero la verdad es que no es sencillo porque todos los aspectos de la naturaleza humana van en su contra. Todos escuchamos lo que queremos oír. Vamos al médico y no queremos enterarnos de que tenemos un cáncer terminal. Queremos que nos digan que hay una forma de curarlo. Johnson nunca cometió ese tipo de errores. Se dio cuenta de que nunca acumularía el poder de aprobar los derechos civiles a menos que se acercara a las personas que ya eran poderosas. En el Senado, los senadores poderosos eran casi todos sureños. Dada la realidad del poder en esa época, eso significaba que tenía que oponerse a los derechos civiles. Así que eso es lo que hizo. Una vez más, esto demostró su pragmatismo, no solo su pragmatismo sino su pragmatismo absoluto.

¿Cómo se acercó Johnson a personas poderosas?

Entre sus muchas técnicas había una que era especialmente llamativa. Con hombres poderosos, se convirtió en lo que sus amigos llamaban un «hijo profesional». En cada institución en la que trabajaba, encontró a un hombre mayor que tenía un gran poder, que no tenía un hijo propio y que se sentía solo. En Austin, era el poderoso senador estatal, Alvin Wirtz; en la Cámara de Representantes, era el presidente, Sam Rayburn; en el Senado, era el líder del bloque sur, Richard Russell de Georgia. En cada caso, se apegó al hombre, no dejaba de recordarle que su propio padre había muerto y que lo veía como su nuevo «papá». Rayburn y Russell eran solteros; Johnson los hizo parte de su familia y los invitaba constantemente a comer. Los domingos eran muy importantes en esta técnica: los domingos, Johnson invitaba a Russell a almorzar y a Rayburn a cenar. No los tendría juntos porque, como dijo uno de los amigos de Johnson: «No quería que sus dos papás vieran cómo actuó con el otro».

Con los hombres mayores con autoridad en general, Johnson haría literalmente lo que dice el cliché: sentarse a los pies de un hombre mayor para absorber sus conocimientos. Empezó a usar esta técnica en la universidad. Si el profesor estuviera sentado en un banco en el césped, los estudiantes podrían estar sentados a su alrededor o sentados a su lado, pero Lyndon Johnson estaba sentado a menudo en el suelo, con la cara vuelta hacia el profesor con una expresión de profundo interés en ella.

Todo el mundo quiere un mentor. ¿Cómo eligió Johnson la suya?

Johnson fue brillante en la forma en que eligió mentores. Fue muy deliberado al respecto. Tras ser elegido miembro del Senado, incluso antes de prestar juramento, buscó a Bobby Baker, un empleado de guardarropa de 21 años, porque había oído que Baker sabía «dónde estaban enterrados los cuerpos». ¿Y qué quería preguntarle a Baker? No cuáles eran las reglas del Senado, sino quién tenía el poder. Bobby Baker le dijo a Johnson que solo había un hombre en el Senado que tenía el poder: Richard Russell. Este fue quizás el dato más importante que Lyndon Johnson adquirió durante su primer año en el cargo. ¿Y cuál fue el primer acto de Johnson en el Senado? No era para levantarse en el suelo y hablar. No fue para patrocinar una legislación. Era para acercarse a Richard Russell. La mayoría de los senadores —quizás todos los senadores excepto Lyndon Johnson— vienen al Senado y buscan el comité más poderoso y prestigioso para formar parte. Eso no es lo que hizo Johnson. Cuando supo que Russell era el poder en el Senado, comprobó cuál era el comité de Russell. Eran las Fuerzas Armadas. Así que Lyndon Johnson pidió formar parte del comité de Servicios Armados. Y como nadie más quería formar parte de ese comité, entró directamente.

Pero estoy seguro de que Johnson no era la única persona que intentaba acercarse a Russell. ¿Qué hizo que fue diferente?

Trabajó en las vulnerabilidades de Russell. Russell estaba solo. No tenía vida fuera del Senado. Venía al Capitolio todos los sábados porque no tenía otro lugar adonde ir. Así que Johnson iba al Capitolio todos los sábados. Russell comía en pequeños restaurantes de los alrededores del Capitolio y Johnson empezó a acompañarlo a unas cuantas hamburgueserías después del trabajo. Pronto comerán juntos casi todos los días. A Russell le encantaba el béisbol, pero no tenía con quién ir a los partidos. Johnson no tenía ningún interés en el béisbol, pero le dijo a Russell que le encantaba y fue a los partidos con él. Y, como ocurre con todos esos hombres mayores, lo halagó tremendamente. Russell estaba orgulloso de su arte legislativo; Johnson lo apodó «el Viejo Maestro». Cuando Russell le daba un consejo, Johnson decía: «Bueno, esa es una lección del viejo maestro. Lo recordaré». Johnson cortejó a Russell con tanta asiduidad que Bobby Baker dijo que si Russell hubiera sido mujer, «se habría casado con él».

Eso suena muy manipulador.

Sí, lo fue. Para Johnson, todos los hombres eran herramientas y, para utilizarlos, tenía que conocer sus puntos débiles. Por supuesto, la mayoría de las personas no muestran voluntariamente sus debilidades, y él tuvo que emplear todo tipo de estratagemas para que la gente las denunciara. Por ejemplo, creía que lo que un hombre decía con la boca era menos relevante que lo que decía con los ojos. Así que enseñó a su personal a leer los ojos de la gente. Otra de sus tácticas favoritas era mantener una conversación. Sabía que lo que una persona quiere decirle nunca es tan importante como lo que no quiere decirle, y cuanto más tiempo pudiera mantener una conversación con alguien, mejor podría ver lo que esa persona estaba evitando. No es sorprendente que Johnson fuera un gran conversador. Rara vez leía libros, pero sí sabía leer a la gente.

En su biografía sobre Johnson, hay un capítulo entero sobre una de sus amantes. Como biógrafo, ¿cómo decide cuándo se trata de un factor importante?

Es importante si afecta a su vida política y profesional. El sexo no es un factor para todos los líderes. En mi primera biografía del poderoso agente neoyorquino Robert Moses, el sexo estaba totalmente divorciado de su vida pública. Eso no quiere decir que Moses no tuviera sexo (de hecho, tenía fama de haber sido un gran amante y de haber tenido una serie de aventuras con mujeres hermosas y glamurosas), pero su idea de una aventura era que su chófer recogiera a una mujer y la llevara a la oficina. El chófer esperaba en la entrada para llevarse a la mujer después. A menudo, el chófer no tenía que esperar mucho. Entonces Moses volvería a trabajar. Sus relaciones sexuales no tenían nada importante que ver con su vida o su trabajo, y no ocupaban más que unos pocos párrafos de mi libro.

La mayoría de las aventuras de Lyndon Johnson —y había muchas de ellas— fueron las mismas. Tuvieron muy poca importancia en su vida y ni siquiera los menciono. Pero una aventura fue diferente. Fue con una mujer extraordinaria, Alice Glass, que, como él, venía de un pequeño pueblo de Texas y, como él, estaba cobrando fama en Washington, en su caso como anfitriona de un salón fascinante.

Alice no solo era excepcionalmente hermosa, sino que también tenía un astuto sentido político y, en varias crisis de la carrera de Lyndon Johnson, él buscó y siguió su consejo; de hecho, en una ocasión, lo ayudó a superar una crisis importante. Cuando llegó a un punto muerto con su principal patrocinador financiero, Herman Brown de Brown & Root, ella le sugirió un compromiso que asegurara que Brown seguiría apoyándolo. Lyndon y Alice siguieron siendo confidentes durante muchos años; ella fue una figura importante en su vida y no podría contar su historia sin incluirla.

Y, por supuesto, no podría contar la historia de los primeros días de Lyndon Johnson en el Senado sin mencionar a Helen Gahagan Douglas, porque Johnson la hizo parte de su vida pública. Aunque estaba casada —con el actor Melvyn Douglas—, la senadora alta y joven y la bella actriz y congresista llegaban juntas al Capitolio por la mañana y paseaban cogidas de la mano. Habría sido difícil describir con precisión a Lyndon Johnson en esos años sin mencionar a la mujer que lo cogía de la mano.

¿Cree que los líderes como Johnson nacen o se hacen?

Cuando empecé mi anterior biografía sobre Robert Moses, no creía en la herencia. Pero se hizo imposible ignorar los factores hereditarios en el caso de Lyndon Johnson. Johnson medía seis pies tres. Tenía una nariz enorme, una barbilla grande, orejas enormes, piel blanca muy pálida y tenía una necesidad absoluta de dominar a la gente y liderar. Venía de una larga línea de hombres, una docena de ellos, que medían más de seis pies de altura, todos tenían orejas enormes, narices enormes, piel pálida y que también tenían una gran necesidad de liderar y dominar. Eran todos iguales. Todos eran hombres de la frontera que tenían que liderar las redadas contra los indios. En el caso de Lyndon Johnson, el deseo de poder era particularmente fuerte, incluso cuando tenía cuatro años. Un día, en la escuela, fue a la pizarra, escribió su nombre en letras enormes y empezó a decir a la clase que algún día sería presidente de los Estados Unidos. Con algunos niños, descartaría ese tipo de cosas como una imaginación hiperactiva en el trabajo. En el caso de Johnson, debo creer que la herencia tuvo algo que ver con eso.

Johnson hizo cosas maravillosas e hizo cosas terribles, y todas salieron del mismo lugar.

Por otro lado, los líderes no solo nacen, sino que también se hacen, y tenemos que analizar las circunstancias de la ardiente ambición de Johnson. Cuando era adolescente, los padres de Johnson quebraron. Así que Johnson vivió su vida en la pobreza. Más concretamente, pasó su infancia humillado. Ser un Johnson era ser objeto de burla en las colinas de Texas. Vivía en un pequeño pueblo en el medio de la nada, y ese era todo su mundo. Su padre era un hazmerreír, un quijotesco ranchero en quiebra, ridiculizado por todos. Su hermano, Sam, me dijo una vez que «lo más importante para Lyndon era no ser como papá». Cuando escuche eso, entenderá muchísimas cosas sobre Lyndon Johnson. Hizo cosas maravillosas e hizo cosas terribles, y todas salieron del mismo lugar. Lo impulsaban los demonios y esos demonios eran reales. No fue solo la pobreza en la que creció, fue la soledad, la terrible soledad de su juventud. Cuando se trata de un gran líder como Lyndon Johnson, debo decir que la herencia y la humillación se combinaron para producir su extraordinario deseo de triunfar. De ahí surgió el programa de derechos civiles. Tenemos la Guerra contra la Pobreza y la Gran Sociedad. También tenemos Vietnam.