Lecciones de los gigantes medianos de Alemania

Muy por debajo de los titulares de los sensacionales éxitos empresariales y avances innovadores hay una fuente de sabiduría silenciosa y discreta sobre la competitividad global. Las pequeñas y medianas empresas de Alemania, conocidas como Mittelstand, tienen talento para la exportación y un dominio de sus mercados que ocultan su pequeño tamaño y su bajo perfil. Empresas como Krones, Körber/Hauni, Weinig, Webasto y TetraWerke carecen de la celebridad de Mercedes-Benz, Siemens, Bosch y Bayer, pero si la cuota de mercado mundial se considera el criterio más estricto de la fortaleza internacional de una empresa, muchas empresas de Mittelstand son verdaderas superestrellas. Tienen cuotas de mercado mundial en el rango del 70%% a 90%, y cuando se combinan, representan la mayor parte del considerable superávit comercial de Alemania. Es una hazaña impresionante, dado que Alemania fue el mayor exportador del mundo en 1986, 1987, 1988 y 1990; en 1990, los alemanes exportaron 6,8% más que los estadounidenses y 47,2% más que los japoneses.

Las empresas de Mittelstand son campeonas de la competencia mundial, pero han permanecido prácticamente ocultas por dos razones. En primer lugar, la mayoría de sus productos (por ejemplo, etiquetadoras para bebidas, filtros metálicos, encuadernación de textiles y techos corredizos para automóviles) se utilizan en el proceso de fabricación o se incluyen en el producto final. Por lo tanto, estos productos son invisibles para los consumidores. Pero lo que es más importante, las pequeñas y medianas empresas alemanas disfrutan de su oscuridad. Rehuyen la publicidad y algunos tienen políticas explícitas de no tratar con la prensa. Como dijo un ejecutivo de un importante fabricante de equipos de soldadura: «No nos interesa revelar nuestras estrategias de éxito ni ayudar a quienes han estado inertes durante los últimos años».

Aunque las empresas de Mittelstand generalmente defienden su privacidad, 39 de los campeones ocultos de Alemania aceptaron participar en un estudio sobre sus estrategias y prácticas. (Consulte el inserto «¿Quiénes son los campeones ocultos?») Complementé sus respuestas a los cuestionarios con entrevistas y mi conocimiento personal de muchas de las organizaciones, directores ejecutivos y gerentes. De este conjunto de información, surgieron cinco prácticas comunes. Los campeones ocultos:

• Combine el enfoque estratégico con la diversidad geográfica.

• Haga hincapié en factores como el valor para los clientes.

• Combine tecnología y cercanía a los clientes.

• Confíe en su propia competencia técnica.

• Crear una interdependencia mutua entre la empresa y sus empleados.

¿Quiénes son los campeones ocultos?

Un «campeón oculto» es un líder del mercado europeo o mundial de tamaño mediano que no es muy conocido por el público. En el momento de realizar este estudio, se identificaron 89

…

Las prácticas tienen más los pies en la tierra de lo que cabría esperar. Y a diferencia de los factores de éxito, como el orgullo por la artesanía y los excelentes programas de aprendizaje y formación profesional, que podría decirse que son exclusivos de Alemania, las estrategias y prácticas que explican el éxito del Mittelstand se aplican a otras empresas, independientemente de su tamaño o nacionalidad. Estas empresas alemanas demuestran que el liderazgo mundial depende menos de los grandes avances técnicos que de una atención atenta a la mejora, del compromiso de servir a los mercados extranjeros y de la persistencia.

Especialización en diversidad geográfica

Los campeones ocultos siguen una estrategia que combina la competencia técnica con el marketing y las ventas mundiales. Se centran exclusivamente en un nicho de mercado concreto, normalmente uno que requiere experiencia técnica, y destinan todos sus recursos a mantener la primera posición en ese nicho. La idea de la diversificación les es ajena. Ven cualquier desviación de su enfoque simplemente como una distracción.

Debido a su grado de especialización y a su tamaño relativamente pequeño, las empresas de Mittelstand están en desventaja en lo que respecta a las economías de escala. Pero la forma en que los campeones ocultos superan esta desventaja es una parte integral de su estrategia: aprovechan su especialización en el mercado de productos en mercados geográficos amplios. La globalización del marketing y las ventas ofrece una escala suficiente para recuperar los gastos de I+D y mantener los costes dentro de los límites. Un ejecutivo de una empresa que fabrica equipos de laboratorio explicó la estrategia típica de Mittelstand de la siguiente manera: «Si es pequeño, su frente de ataque tiene que ser estrecho. Más vale que centre sus asuntos. Y si se centra, tiene que encontrar clientes para su especialidad en todo el mundo para recuperar su inversión en I+D».

Los 39 campeones ocultos del estudio tienen una fuerte presencia en numerosos mercados objetivo. Son propietarios de un total de 354 filiales de ventas y servicios o de fabricación en el extranjero (sin incluir los agentes, los importadores y otras formas de representación empresarial). Cada empresa tiene, de media, 9,6 filiales extranjeras, un número elevado para las empresas de su tamaño.

Para muchas de estas empresas, la globalización no es un fenómeno de la década de 1980. Empezaron a internacionalizarse ya en las décadas de 1950 y 1960. Heidenhain, de cien años, por ejemplo, líder del mercado mundial en instrumentos de medición y control para longitudes y ángulos, ha obtenido más de la mitad de sus ingresos de la exportación desde la década de 1960.

Cuando las empresas de Mittelstand se expanden al extranjero, muestran una fuerte preferencia por el control total de las operaciones, en parte porque consideran que la relación con el cliente es algo demasiado importante como para delegarlo. Unos 97% de estas empresas tienen su propia presencia en el mercado estadounidense. Y más de la mitad de ellos han entrado con éxito en el mercado japonés y han establecido allí redes de servicio en todo el país. La presencia extraordinariamente fuerte en los mercados objetivo extranjeros es una característica única de los campeones ocultos. En ningún otro lugar del mundo hay empresas con ingresos en el rango de$ 50 millones para$ 2000 millones tienen redes internacionales tan sólidas bajo su propio control.

Los campeones ocultos han irrumpido en los mercados extranjeros con tanta fuerza como Japón, en parte porque están dispuestos a asumir un firme compromiso con la expansión mundial. Este compromiso adopta dos formas: inversión y personas. Si bien es posible que la rentabilidad a corto plazo no justifique una inversión inicial elevada, las medianas empresas alemanas la consideran necesaria por otros motivos, principalmente para demostrar a los clientes potenciales y a otros electores que son serios y están decididos a quedarse. BMW, por ejemplo, era un campeón oculto ideal en Japón. Cuando entró en el mercado japonés en 1981, su inversión inicial fue varias veces superior a la cantidad necesaria para gestionar lo que entonces era una operación muy pequeña. La empresa utilizó la fuerte inversión como argumento de venta para los concesionarios, los bancos y los posibles clientes. Hoy en día, BMW tiene su propio edificio prestigioso y muy visible en Tokio, un símbolo de su compromiso continuo. Sus ventas en Japón son diez veces superiores a las de 1983 y es posible que pronto superen a las de los Estados Unidos.

El segundo tipo de compromiso son las personas, más específicamente, la continuidad de las personas. Muchos de los ejecutivos que dirigen las operaciones de Mittelstand en el extranjero llevan más de diez años al frente de sus unidades. La puerta giratoria que caracteriza a muchas grandes corporaciones multinacionales es poco común entre los campeones ocultos. Como resultado, los gerentes saben que probablemente trabajarán con los mismos clientes dentro de diez o más años y, por lo tanto, están muy comprometidos con ellos.

Las empresas de Mittelstand esperan cumplir con los mismos altos estándares en los mercados extranjeros que en sus países. Por esta razón, suelen crear redes de servicios sólidas dondequiera que hagan negocios. Incluso un buen producto se estropea de vez en cuando y necesita ser reparado, y los campeones ocultos no ven motivo para comprometer sus estándares de servicio en el extranjero. Por ejemplo, la red de servicios japonesa de Heidelberger Druckmaschinen, el líder mundial en impresión offset, es tan completa como la red del mercado nacional alemán. El director de la filial de Heidelberger Druckmaschinen en Tokio señaló: «¿Cómo podríamos permitirnos ofrecer un servicio inferior aquí?»

Se podría decir que Weinig, líder mundial en moldeadoras automáticas (máquinas especiales para trabajar la madera), está más cerca de los clientes de Japón que de Alemania. Weinig Japan tiene una sucursal de servicio en cada una de las cuatro islas principales de Japón y tiene previsto abrir tres oficinas adicionales en un futuro próximo, mientras que la operación de servicio alemana se centraliza en la sede de Tauberbischofsheim. Todos los ingenieros de servicio japoneses de Weinig se han formado en Alemania desde hace un año y reciben formación adicional en la sede alemana cada año. El director de ventas de Japón ha dicho: «Ofrecemos productos alemanes y servicio japonés. Ese es nuestro secreto».

En décadas anteriores, cuando muchos campeones ocultos irrumpieron por primera vez en los mercados extranjeros, algunos preferían entrar en un nuevo mercado geográfico como empresa nacional antes que como empresa alemana. Sabían que algunos clientes querían comprar a proveedores nacionales. Eso explica por qué las filiales estadounidenses y japonesas de Krones, el líder mundial en máquinas etiquetadoras para la industria de bebidas, llevan nombres nacionales. Sin embargo, hoy en día la mayoría de los clientes saben quién está detrás de los nombres y el origen alemán es una ventaja en la mayoría de los sectores.

Si bien las empresas de Mittelstand han superado las desventajas de las pequeñas dimensiones, no han superado el riesgo asociado a la especialización. Cuanto más especializada es una empresa, más vulnerable es a los cambios del mercado y, a veces, incluso a las reorganizaciones de unos pocos clientes importantes. Por muy superior que sea una empresa, puede sufrir junto con sus competidores cuando el mercado se estanca o migra. Los campeones ocultos aceptan este riesgo como parte de la realidad de hacer negocios y encuentran consuelo en la idea de que si el mercado se estropea, el líder probablemente sea el último en sufrir.

Körber/Hauni, por ejemplo, el principal fabricante mundial de máquinas de fumar, con una cuota de mercado mundial de alrededor del 90%, mantuvo su liderazgo durante la década de 1980 mejorando continuamente la calidad y la velocidad de sus máquinas. Pero a medida que fumar se hizo menos popular y las máquinas de cigarrillos más eficientes, el mercado se estancó. Si bien Körber/Hauni (muchos clientes antiguos todavía la conocen como Hauni-Werke) defendió claramente su liderazgo en este mercado, también puso en marcha un programa de diversificación rápido y activo, uno de los casos excepcionales de un campeón oculto que se diversifica bajo presión. La empresa fundó Hauni Elektronik, que desde entonces ha creado una innovación revolucionaria: una máquina llamada Oxygen Selector PRO2-VITAL que produce oxígeno a partir del aire normal. La filial E.C.H. Will de Körber/Hauni, otro resultado del plan de diversificación, tiene una cuota de mercado mundial del 90%% para láminas cortadas (máquinas que cortan papeles pequeños para objetos como pasaportes y talonarios de cheques).

Alto rendimiento donde importa

Los campeones ocultos de Alemania no superan a la competencia en todas las dimensiones competitivas y no lo intentan. Más bien, concentran sus recursos para garantizar la superioridad en las áreas que los clientes más valoran. Como resultado, sus puntos fuertes se adaptan perfectamente a las necesidades reales de los clientes.

Lo que más valoran los clientes, según los encuestados, es la calidad del producto, la cercanía con el cliente, el servicio, la economía, la calidad de los empleados, el liderazgo tecnológico y la innovación. (Tenga en cuenta que el liderazgo tecnológico se refiere a la tecnología aplicada a problemas específicos, mientras que la innovación significa la integración más general de las nuevas tecnologías, como la incorporación de la electrónica a la maquinaria). En cuanto a los tres primeros factores (calidad del producto, cercanía al cliente y servicio), los campeones ocultos valoraron su rendimiento muy alto en comparación con el de la competencia; en el caso de los otros cuatro, lo valoraron por encima de la media.

A principios de la década de 1980, muchas empresas de Mittelstand estaban muy por detrás de sus competidores japoneses en lo que respecta a la innovación. Los fabricantes de máquinas-herramienta como Trumpf y Pittler tuvieron que esforzarse mucho para ponerse al día con los japoneses, que integraban piezas electrónicas y mecánicas. Cuando visité el centro de formación de una empresa en el norte de Alemania en 1981, descubrí que era prácticamente igual a una operación de la década de 1960. Existía un riesgo real de que la empresa perdiera el tren hacia la era de la electrónica. Pero cuando regresé a las mismas instalaciones unos años después, parecía un laboratorio de electrónica. Esa empresa en concreto, como muchas otras, no solo añadió componentes electrónicos a las piezas mecánicas, sino que también las integró. Los ingenieros idearon soluciones completamente nuevas a los problemas y rediseñaron fundamentalmente algunas máquinas e instrumentos.

Por lo general, los campeones ocultos se centran bien en las cosas que los clientes valoran. Un buen ejemplo de ello es el entrenamiento. Con productos más complejos, los clientes necesitan más formación en la manipulación y el mantenimiento de los productos. Muchas empresas de Mittelstand ofrecen un servicio excelente en este sentido. He oído a menudo a los clientes de Asia decir que prefieren los productos alemanes porque los técnicos alemanes tienen una formación magnífica. Algunos campeones ocultos incluso han creado filiales de servicios especiales. Festo, uno de los principales fabricantes de equipos hidráulicos, creó Festo Didactic, que se ha convertido en una importante empresa de formación para ingenieros de hidráulica y automatización industrial.

Las empresas de Mittelstand tienen un rendimiento inferior en algunas áreas, pero solo en aquellas que preocupan menos a sus clientes. Un ejemplo es el precio; no es sorprendente, dado el alto nivel de los salarios alemanes. Para la mayoría de los campeones ocultos, ser menos competitivos en este factor no es motivo de preocupación demasiado grave, ya que la demanda de sus productos es relativamente insensible al precio. Estas empresas alemanas han repercutido sus altos costes a los clientes sin consecuencias, aunque en los últimos años nuevos competidores del norte de Italia, Asia y el norte de España han introducido productos menos sofisticados y baratos. Estos nuevos competidores a veces le han quitado cuota de mercado al Mittelstand, y los clientes se preocupan más por el precio que por la calidad o la sofisticación del producto.

Tecnología combinada con conocimiento del mercado

Las empresas de Mittelstand no siguen estrictamente la doctrina moderna de la orientación al cliente. Tampoco se dedican a la tecnología con una sola intención. En cambio, ven el mercado y la tecnología como fuerzas impulsoras igual de importantes. Casi dos tercios de los encuestados dijeron que el mercado y la tecnología son igual de importantes. Las grandes empresas, por el contrario, tienden a verse a sí mismas impulsadas principalmente por el mercado o la tecnología, una u otra. Solo 19% de los encuestados en un estudio comparativo con grandes empresas alemanas consideraron que ambas eran igual de importantes.

Los campeones ocultos creen que cuando la tecnología domina, los ingenieros se alejan de los clientes y los clientes sufren. Pero cuando los vendedores que se centran en los clientes son los únicos que llevan el mando, la tecnología sale perdiendo. Lo ideal es que las personas con conocimientos técnicos comprendan en profundidad las necesidades de los clientes, lo que solo puede lograrse mediante un contacto cercano y frecuente con los clientes. El contacto directo entre los clientes y el personal de I+D es especialmente importante. Los ingenieros son los más competentes en los asuntos técnicos y pueden reconocer las oportunidades técnicas. Pero los ingenieros suelen dejarse seducir por las posibilidades de la tecnología y tienden a subestimar los problemas de aplicación. La exposición frecuente a la realidad de un cliente garantiza que los dos mundos se unan.

Para los campeones ocultos, esa exposición es común. El contacto directo entre personas que no se dedican al marketing y los clientes se produce más del doble de veces en los campeones ocultos que en las grandes empresas. Las empresas de Mittelstand se toman muy en serio la idea de que la mejor manera de que los ingenieros, la fabricación y los financieros sepan lo que sucede en el campo es pasar tiempo allí. Como los ingenieros y gerentes de Mittelstand interactúan con frecuencia con los clientes, los empleados de toda la empresa tienen una idea de lo que los clientes exigen.

Posición en el mercado de campeones ocultos seleccionados La fortaleza relativa del mercado se calcula dividiendo la cuota de mercado de una empresa entre la cuota de mercado de su competidor más fuerte. Es más útil que el porcentaje de cuota de mercado. Por ejemplo, decir que un campeón oculto tiene una cuota de mercado del 20% no significa mucho por sí solo. Sin embargo, si el competidor más importante de esta empresa solo tiene una participación del 4%, la fortaleza relativa del campeón oculto en el mercado es de 20 a 4 o 5 veces más fuerte. Tenga en cuenta que los números no están disponibles para todos los campeones ocultos porque algunos no tienen un conocimiento preciso de sus cuotas de mercado. En otros casos, las cifras representan estimaciones, ya que algunas empresas no conocen las cuotas de mercado exactas de sus competidores.

Algunos campeones ocultos ordenan explícitamente a los empleados que se comuniquen con los clientes. Reinhold Würth, el dinámico fundador y CEO de Adolf Würth & Company, exige que cada uno de sus directivos consulte a un cliente «en carne y hueso» al menos una vez al mes. Würth & Company es líder en cierres como tornillos, remaches, tacos, abrazaderas y en las herramientas especiales que se utilizan para aplicarlos. Preocupado por las bajas ventas y por una fuerza de ventas insatisfecha en Turquía, el propio Würth viajó con los vendedores durante una semana entera, atendiendo a todo tipo de clientes. También pasó un día en varios talleres pequeños de reparación de automóviles para poder entender los problemas que tenían los talleres con los trabajadores con un bajo nivel educativo de los que se esperaba que utilizaran tecnologías cada vez más complejas.

Las interacciones entre los expertos técnicos y los clientes suelen producirse de forma natural y espontánea. Cuando visité una planta de maquinaria en el sur de Alemania, recuerdo haber cruzado la fábrica donde un grupo de técnicos de Volkswagen trabajaban con los expertos técnicos de la empresa de máquinas. Estaban intentando resolver un problema que tenía Volkswagen con el rectificado preciso de una pieza del motor. Me llamó la atención el grado de colaboración entre los dos grupos y la aparente comodidad que sentían el uno con el otro: era imposible distinguir quién era de Volkswagen y quién era de la empresa de máquinas.

Así como me era imposible separar a los empleados de Volkswagen de los de sus clientes de la empresa de máquinas, es difícil separar al personal de servicio, operaciones e I+D en muchas pequeñas empresas alemanas. La división del trabajo que caracteriza a las grandes empresas no prevalece en el Mittelstand. Cuando los clientes tienen un problema, todos los empleados de la fábrica, del servicio de atención al cliente o del área de desarrollo pueden participar en la resolución del problema. Y cuando participan empleados de diversas áreas, llevan a sus trabajos habituales información inestimable sobre el rendimiento real del producto, lo que refuerza las capacidades generales de la empresa.

Los campeones ocultos también adquieren un conocimiento profundo del mercado por otros medios. Algunos fundadores de Mittelstand comenzaron sus carreras en las industrias a las que ahora venden. El Dr. Ulrich Baensch, por ejemplo, criaba peces tropicales cuando era un joven científico en la década de 1950. Descubrió que alimentar a sus peces era extremadamente difícil y desarrolló su propio alimento para peces totalmente formulado y listo para usar. TetraWerke, la empresa que fundó en 1955, es ahora el líder mundial en la alimentación y el cuidado de los peces tropicales, con una cuota de mercado de más del 80%%.

Claas, uno de los principales fabricantes de máquinas cosechadoras, suele vender sus equipos a distribuidores, que luego los comercializan entre los agricultores. Pero Claas tiene algunos de sus propios puntos de venta, no porque le interese la venta minorista, sino como una forma de aprender las necesidades de los agricultores. La empresa llama a estos minoristas Turnhallen («gimnasios» o «campos de ejercicio») porque los empleados de Claas que desempeñan diversas funciones utilizan los puntos de venta para «ejercitar» sus habilidades de marketing y experimentar de primera mano lo que sucede en el campo. El director de ventas de Claas afirma que los Turnhallen son, con diferencia, la mejor herramienta de investigación de mercado de la empresa. Proporcionan información que la empresa nunca obtendría de minoristas externos.

Baader, una empresa que domina el mercado mundial de dispositivos de disección de pescado con la enorme cantidad de 90% compartir, ubicó sus instalaciones muy cerca de los clientes. Se encuentra en la ciudad portuaria de Lübeck, en el norte de Alemania, cerca de la industria pesquera. Desde ese punto de vista, la empresa puede seguir desarrollando fácilmente sus equipos altamente automatizados y que ahorran mano de obra sin perder el contacto con el mercado.

Muchos directores ejecutivos de las empresas más pequeñas de Alemania consideran que el contacto con los clientes es su principal responsabilidad, incluso cuando se requieren viajes incesantes. Dieter Schneidewind, que llevó a Wella, un fabricante de productos profesionales para el cuidado del cabello, al puesto número uno en Japón y varios otros países asiáticos, ha viajado a Asia hasta 20 veces al año.

Cuando los ejecutivos visitan a los clientes, son más que mascarones de proa. Son representantes técnicos muy competentes (la mayoría de los directores de Mittelstand tienen títulos de ingeniería) que no dudan en arremangarse las mangas de la camisa para sumergirse en el trabajo de un cliente. Cuando Günter Sieker, director de ventas de Lenze e ingeniero de formación, visitó a un cliente en Singapur, se enteró de que los técnicos locales no habían podido reparar una de las máquinas que su empresa les había vendido. Se quitó la chaqueta y trabajó dos horas para resolver el problema. No hace falta decir que al cliente le impresionó su conocimiento del equipo.

Los ejecutivos también están atentos a nuevas ideas de productos o mejoras para el producto. A Reinhold Würth se le ocurrió esa idea durante una visita a una obra en construcción. Allí oyó a un obrero de la construcción quejarse de lo difícil que era leer las medidas, los números de las herramientas y los tornillos correspondientes. Posteriormente, Würth & Company sustituyó los números por anillos de colores para que los trabajadores pudieran hacer coincidir los colores de los tornillos y las herramientas.

Feroz autosuficiencia

Las medianas empresas alemanas confían en sus propias capacidades. Creen que pueden entrar en nuevos mercados y resolver los problemas de fabricación e I+D por sí solos y que, al hacerlo, refuerzan sus conocimientos sobre los productos y preservan su primera posición competitiva. La independencia garantiza su control sobre las normas y evita la filtración de conocimientos técnicos. Más de la mitad de los encuestados dijeron que tienen la política de actuar solos en los mercados extranjeros. Menos de una cuarta parte dijo que prefería cooperar con otras empresas.

Una excepción notable para muchos campeones ocultos es la cooperación con empresas japonesas. En este caso, por motivos de cultura, idioma y distribución, la cooperación en forma de asociaciones y empresas conjuntas es atractiva para el Mittelstand. En general, estos acuerdos de cooperación han tenido éxito y los alemanes han entablado muchas amistades con los japoneses. Lenze, por ejemplo, tiene una relación de larga data con Miki Pulley, una empresa japonesa de tamaño similar, que se remonta a principios de la década de 1960. Esta relación ha ayudado a Lenze a vender productos en Japón; Lenze también comercializa productos Miki en Alemania. A lo largo de los años, las familias de los dos propietarios han desarrollado vínculos personales tan estrechos que asisten a las bodas y fiestas de cumpleaños del otro.

En lo que respecta a las capacidades de fabricación e I+D, las empresas alemanas son totalmente independientes. Esta independencia refleja su creencia en el papel de la especialización y la concentración. Las empresas de Mittelstand creen que al resolver sus propios problemas, investigar por sí mismas y, a veces, incluso proporcionar sus propios materiales o componentes, profundizan sus capacidades de fabricación e I+D. Equiparan esa profundización con el fortalecimiento y la protección de su competencia principal y con su supervivencia definitiva. Unos 70% de los campeones ocultos piensan que la profundidad en la fabricación es importante o muy importante; casi 82% de los encuestados dijeron que la profundidad en la I+D es importante o muy importante.

Un sello distintivo de las empresas de Mittelstand ha sido su tendencia a «fabricar» en lugar de «comprar». Una empresa líder de máquinas incluso tiene su propia fundición. Las razones son típicas: la dirección está convencida de que los requisitos extremadamente altos de calidad y precisión de sus productos no se pueden cumplir sin un control total del proceso de fabricación. La empresa sacrifica algunas economías de escala, pero cree que la calidad es más importante que el coste.

Patriarcado ilustrado

Las ubicaciones geográficas de las empresas más pequeñas de Alemania fomentan las estrechas relaciones entre los directivos y los trabajadores. El típico campeón oculto se encuentra en un pueblo o pueblo pequeño y no en una gran ciudad. Pocos se encuentran en centros urbanos como Hamburgo, Múnich o Colonia, pero muchos están dispersos en lugares como Neutraubling, Harsewinkel, Tauberbischofsheim, Melle y Stockdorf, ciudades que la mayoría de los alemanes nunca han oído hablar. (Curiosamente, estos son también los lugares que prefieren las empresas japonesas cuando instalan nuevas plantas de fabricación en Alemania). Las zonas rurales crean interdependencia entre el empleador y el empleado. Para bien o para mal, la empresa necesita a los trabajadores que viven en la ciudad o el pueblo y los trabajadores necesitan los trabajos que ofrece la empresa.

El hecho de que el propietario y gerente haya nacido y crecido a menudo en la misma ciudad que sus empleados lleva a relaciones más íntimas que las que existen en las grandes empresas. Los directivos de Mittelstand ayudan a fomentar esa cercanía. Cuando paseaba por las fábricas con los directores ejecutivos, me sorprende que conozcan a muchos de sus empleados por su nombre. Y a pesar de una riqueza sustancial, estos directivos viven modestamente. «No tenemos villas suizas», comentó un CEO. Muchos directores ejecutivos también participan activamente en los clubes locales, a menudo como presidentes, y participan activamente en los asuntos de la comunidad.

Berthold Leibinger de Trumpf, uno de los pocos directores ejecutivos que se declaran abiertamente entre los campeones ocultos, denomina al estilo de liderazgo imperante «patriarcado ilustrado». Patriarcado se refiere a la preocupación paternal que la mayoría de los directivos de Mittelstand sienten por sus empleados y las familias de sus empleados. Un CEO, por ejemplo, escribe cartas personales con regularidad a los cónyuges de todos los empleados que tienen que viajar mucho y, por lo tanto, están fuera de casa la mayor parte del tiempo. Otro envía un regalo a las familias cuando un empleado ha contribuido a la empresa de una manera extraordinaria.

Sin embargo, el ilustrado la mitad de la acertada frase de Leibinger indica que los ejecutivos del Mittelstand frenan el autoritarismo y la intrusión que suelen caracterizar a los patriarcas. De hecho, muchos líderes empresariales aplican estilos de gestión modernos que demuestran confianza en los empleados y les dan mucho margen de maniobra. Si bien las grandes empresas tienden a operar según la regla de que la confianza es buena, pero el control es mejor, ocurre lo contrario con la mayoría de los campeones ocultos. Una regla oculta sobre los gastos de viaje es así de simple: «Todo el mundo debe comportarse como si gastara su propio dinero».

Los empleados del Mittelstand son, a su vez, leales a sus empleadores. A pesar del alto crecimiento de las oportunidades de empleo en Alemania, 44% de los empleados de The Hidden Champions que estudié llevan más de diez años en su empresa. Si se tiene en cuenta a las nuevas contrataciones, la tasa de rotación de empleados es muy baja, aproximadamente el 3,2% un año. Los trabajadores se identifican con la empresa y están muy motivados para ayudar a la empresa a triunfar. Y los campeones ocultos involucran activamente a los trabajadores en la empresa. Más de 80% de ellos ofrecen incentivos a los trabajadores para que aporten nuevas ideas, más de 50% tienen círculos de calidad y unos 40% ofrecen programas de participación en los beneficios.

Las huelgas y los conflictos laborales son muy poco frecuentes y los problemas internos absorben mucha menos energía de gestión que en las grandes empresas. A menudo pregunto a los directivos qué porcentaje de su tiempo y energía dedican a superar la resistencia interna. En las grandes empresas europeas y estadounidenses, normalmente me dicen que 65% de su tiempo se centra en esos problemas. Pero para los campeones ocultos, la respuesta casi siempre está cerca de los 25%.

Desafíos para grandes y pequeños

A medida que los campeones ocultos de Alemania sigan creciendo, puede que tengan que modificar algunas prácticas. Algunos pueden descubrir, por ejemplo, la necesidad de un marketing profesional. A pesar de su cercanía con el cliente, las empresas de Mittelstand tienen pocas habilidades formales de marketing. Pocos tienen expertos en marketing, y mucho menos departamentos de marketing y, por regla general, no realizan estudios de mercado formales. De hecho, algunos nunca han oído hablar del marketing; otros que están familiarizados con el marketing formal afirman que no afecta a su comportamiento.

Los estudios de mercado y la planificación no pueden sustituir a la cercanía con los clientes. Muchas grandes empresas tienen todo un ejército de expertos en marketing e investigadores, pero permanecen alejadas de sus clientes. Pero los campeones ocultos aún pueden apoyar su habilidad intuitiva para «hacer marketing» con una mejor investigación sobre el potencial y las tendencias del mercado y el uso de los instrumentos de marketing. Cuando hace poco le pregunté a un CEO cómo fija los precios su empresa, me dijo que primero determina los costes de los productos y luego suma 40% y empieza a negociar. Nunca había intentado fijar los precios de acuerdo con el beneficio para el cliente o la ventaja competitiva y, por lo tanto, probablemente sacrificó los beneficios o la pérdida de negocios en el pasado.

Ante la explosión de los presupuestos de I+D, el aumento de las presiones sobre los costes, la intensificación de la competencia y los tipos de cambio desfavorables, es posible que algunos campeones ocultos también tengan que reconsiderar sus enfoques en materia de subcontratación e I+D. El hecho de que las empresas de máquinas alemanas se vieran amenazadas y, en algunos casos, superadas por la competencia japonesa puede atribuirse en parte a la insistencia de los alemanes en ir por sí solas. Como creían firmemente en la excelencia de su maquinaria, estas empresas alemanas estuvieron a punto de perder la tendencia de integrar las piezas mecánicas y la electrónica en la década de 1980.

Si bien a los fabricantes de herramientas alemanes les va mucho mejor hoy en día, siguen enfrentándose a desafíos. Parece que algunas empresas se están extralimitando tecnológicamente y creando productos demasiado sofisticados y caros. Conozco varios casos en los que los clientes necesitaban más productos básicos de los que ofrecía la empresa alemana. En un caso, un cliente reconoció que la máquina alemana era la mejor, pero compró una más barata y con menos funciones de un fabricante italiano.

Los campeones ocultos también pueden tener que reevaluar sus culturas corporativas cerradas. Las empresas de Mittelstand generalmente desarrollan sus propios líderes, pero el rápido crecimiento puede crear la necesidad de más gerentes de los que las empresas pueden cultivar por sí mismas. En algún momento, la incorporación de nuevos talentos directivos beneficia a una empresa en crecimiento, y el hecho de que personas ajenas vean las culturas corporativas de las empresas más pequeñas de Alemania como idiosincrásicas y cerradas es un problema.

Aun así, dado el sentido común, la practicidad y el ingenio que caracterizan a los campeones ocultos de Alemania, es probable que estas empresas se adapten. Pensemos en Trumpf. Cuando la integración de la electrónica y las piezas mecánicas la cogió desprevenida, no solo alcanzó a sus innovadores competidores sino que también los superó. Cuando los productos de alta tecnología del mercado no satisfacían sus necesidades específicas, Trumpf desarrolló su propio láser para el corte de láminas de metal. Trumpf no solo mantuvo sino que incluso fortaleció su posición en el mercado gracias a este salto tecnológico.

Sean cuales sean sus nuevos desafíos, los campeones ocultos tienen mucho que enseñar a otras empresas. Su éxito sugiere que las grandes empresas van en la dirección correcta cuando se descentralizan. Las unidades pequeñas con una gran autonomía tienen más probabilidades de lograr el tipo de especialización, cercanía con el cliente, integración de la tecnología y el marketing e identificación de los empleados que parecen cumplir con los requisitos de la competencia actual. Los equipos multifuncionales que interactúan frecuentemente con los clientes también son una buena idea.

A las grandes empresas les puede resultar más difícil replicar otras características de Mittelstand. Las habilidades y la personalidad de las personas de la dirección general, por ejemplo, son activos importantes para los campeones ocultos de Alemania. Los líderes que sean técnicamente competentes, estén dispuestos a ensuciarse las manos y se preocupen genuinamente por los empleados son clave para crear un ambiente en el que los trabajadores estén motivados e involucrados. Estos rasgos son poco frecuentes en las grandes empresas.

El conocimiento intuitivo del mercado también es poco frecuente en muchas grandes empresas. Y a pesar de su creciente retórica sobre la globalización, muchas grandes empresas siguen limitando sus productos a los mercados nacionales o regionales, aunque ignorar los mercados extranjeros puede significar perder esos mercados para siempre.