Lecciones de Costco sobre el crecimiento sostenible

Bajo la presión de crecer, los líderes suelen ceder a dos tentaciones que pueden perjudicar a sus negocios a largo plazo:

1. Crecer de una manera que pierda la atención en el cliente. Los ejemplos incluyen añadir productos y servicios a sus ofertas que no estén sincronizados con sus propuestas de valor o aumentar los precios o añadir comisiones ocultas para aumentar los márgenes.
2. Crecer más rápido de lo que permiten sus capacidades organizativas. Los ejemplos incluyen elegir nuevas ubicaciones que no sean óptimas o abrir nuevas unidades cuando no pueden dotarlas de personal con directivos sólidos.

Es posible resistirse a esas tentaciones. Pero requiere un proceso de toma de decisiones que tenga en cuenta la interconexión de los elementos de los sistemas empresariales complejos.

Costco ofrece un estudio de caso. Estos son los detalles, muchos de los cuales provienen de mi libro reciente.

Desde 1985, cuando salió a bolsa, hasta 2022, Costco aumentó sus ventas y beneficios a una tasa anual compuesta del 12 y el 13%, respectivamente. El precio de sus acciones creció a una tasa anual del 17% en comparación con la tasa del 9,3% del S&P. En 2022, Costco era el tercer minorista más grande del mundo, solo por detrás de Walmart y Amazon, con 223 000 millones de dólares en ventas y 304 000 empleados. Su crecimiento sostenible y rentable va de la mano con su capacidad de ser querido por sus miembros y empleados. En 2022, su renovación de miembros en los Estados Unidos y Canadá fue del 93%. Es tasa de rotación de empleados del 8% es menos de una séptima parte de la media de los minoristas. 

El exdirector ejecutivo Jim Sinegal dijo a mis estudiantes de MBA del MIT que cuando Jeffrey Brotman y él cofundaron Costco en 1983, no se propusieron ser el mayor minorista, sino el mejor.

Costco ofrecería productos de la mejor calidad a los precios más bajos posibles. Garantizaría que los clientes quedaran satisfechos con todo lo que han comprado y, en consecuencia, tendría la mejor política de reembolsos de todos los minoristas del país. Sus tiendas no venderían segundos ni productos irregulares. No utilizaría muchos superlativos para tratar de convencer a la gente. Habría límites en cuanto a la cantidad de dinero que la empresa se permitiría ganar con un producto determinado. «Y nadie va a poder decir que ganamos dinero a costa de nuestros empleados. Vamos a pagar los salarios más altos y a ofrecer las mejores prestaciones disponibles en el negocio minorista», dijo Sinegal a mis alumnos.

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Executing a Growth Strategy

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El fuerte crecimiento de Costco sin comprometer su objetivo de ser el mejor proviene de dos disciplinas. 

1. UN Centrarse en el cliente y en mantener el núcleo fuerte

Costco ha evolucionado enormemente con el tiempo. La farmacia, el departamento de carne, los productos agrícolas, los audífonos, la panadería, la óptica, la delicatessen y el patio de comidas no existían cuando empezó. «Ni siquiera teníamos salchichas. Imagínese, ¡el mundo se vio privado de nuestra salchicha de cincuenta dólares!» Sinegal se lo dijo a mis alumnos. 

En Costco, ceñirse a la esencia nunca significó negarse a hacer nada nuevo. Pero significaba conectar cada decisión con las operaciones (los empleados y su trabajo), la competitividad y la rentabilidad. Antes de considerar un nuevo servicio o producto, Costco se hace tres preguntas:

• ¿Podemos hacerlo bien?
• ¿Podemos ahorrar dinero a nuestros clientes?
• ¿Podemos obtener beneficios con ello?

Si Costco cree que la respuesta a las tres es sí, entonces la empresa está dispuesta a intentarlo. Estas preguntas imponen disciplina a la experimentación y facilitan la resistencia a las tentaciones que surgen constantemente de la competencia o los inversores.

Durante la pandemia, por ejemplo, Costco no se dejó distraer con los analistas que la presionaron para que ofreciera entrega en la acera para aumentar las ventas —algo que hacían sus competidores— porque sus líderes no creían que pudieran obtener beneficios con ello. Durante mucho tiempo, Costco no vendió pañales desechables, muy vendidos en los supermercados, porque no podían venderlos más baratos de lo que ya se vendían en otros lugares.

Costco tampoco añade más productos, aunque hacerlo pueda ayudar a aumentar las ventas, debido a las conexiones entre la complejidad, el trabajo y la competitividad. Sus líderes incluso tienen un término para ello: pérdida inteligente de ventas. Sinegal contó a mis alumnos que Costco casi acabó con sus camisas Kirkland de marca privada cuando añadió camisas ajustadas. El aumento de la variedad dificultó la predicción de la demanda y la gestión del inventario. Redujo la productividad laboral. Si la mayoría de los miembros aceptan camisas estándar, perder al cliente que no compra el corte estándar es una pérdida inteligente de ventas.

Para proteger los precios bajos, Costco cuenta con lo que los psicólogos organizacionales denominan «dispositivos de compromiso» que limitan deliberadamente lo que puede hacer en el futuro. Hay una regla para no marcar ningún artículo de marca en más de un 14% y ningún artículo de Kirkland en más del 15%. La disposición de los clientes a pagar es irrelevante. Sinegal cuenta la historia de la venta de vaqueros de Calvin Klein por 29,99 dólares que otros costaban 50 dólares o más. Cuando los compradores de Costco podían recibir un envío a un precio mucho más bajo, la empresa lo redujo a 22,99 dólares. «No tuve que ir al comprador para bajar el precio», dijo Sinegal a mis alumnos. «Lo hacían automáticamente porque eso es lo que hacemos nosotros… ¿Sabe lo tentador que es, si tiene 500 000 pares de vaqueros y sabe que puede ganar siete dólares por par con ellos? Bueno, una vez que lo hace, es como tomar heroína. No puede parar. Se vuelve adictivo y, entonces, cambia su plan de negocios por completo».

La disciplina es importante no solo para las empresas de bajo coste. El exitoso Four Seasons Hotels and Resorts no ofrece programas de fidelización, aunque puedan aumentar los ingresos y atraer nuevos clientes. La manera de la empresa de impulsar las ventas y atraer nuevos clientes es ofrecer un servicio coherente y confiar en el boca a boca. «Nadie va a venir a Four Seasons porque tenemos el mejor precio», me dijo Isadore Sharp, el fundador de la empresa. Otros ejecutivos de Four Seasons han sugerido a Sharp que, para acelerar el crecimiento, la cadena debería añadir diferentes tipos de hoteles a su cartera, tal como lo han hecho muchos de sus competidores. Sharp se resistió. Four Seasons se quedaría con sus hoteles medianos con servicio de alta sensibilidad.

2. Mantener una tasa de crecimiento sostenible a nivel organizacional

En 2020, cuando los analistas explicaron a Richard Galanti, el director financiero de Costco, por qué Costco no abre más unidades cuando hay tantas oportunidades (en 2024, Costco solo tenía 871 tiendas, a las que denomina «almacenes», en todo el mundo, incluidos Japón, Corea del Sur, México y Australia), Galanti respondió que el modelo práctico de Costco exige que crezca más despacio. Sus líderes estaban bien con el ritmo y no sentían ganas de estropearlo.

El modelo práctico de Costco exige ver las conexiones entre los buenos gerentes de almacén, la competitividad y el desempeño financiero. Los gerentes de unidad (los que dirigen una sola fábrica, tienda, hospital, centro de llamadas u hotel) son sin duda los empleados más importantes de una organización con varias unidades. En las empresas en las que he trabajado o estudiado, las unidades con gerentes con más experiencia suelen tener un desempeño mucho mejor que las que tienen gerentes con menos experiencia. En un restaurante, por ejemplo, las unidades con directores generales que llevaban más de dos años tenían un EBITDA un 25% más y ventas por pie cuadrado un 45% más altas que las de directores generales con menos de un año de experiencia.

Los gerentes de almacén fuertes son fundamentales para el éxito de Costco. De hecho, Sinegal dijo a mis alumnos que si visitaba Costco dentro de 20 años, juzgaría el éxito de Costco por la calidad de sus directores de almacén. Casi todos los directivos son ascendidos desde dentro. Se sienten dueños de su actuación y se enorgullecen de desarrollar a las personas. Desarrollar a esos directivos fuertes requiere tiempo y aprender haciendo. No ocurre por un programa de entrenamiento de dos semanas. Así que, desde sus inicios, la tasa de crecimiento de Costco ha estado determinada por la disponibilidad de directivos sólidos. Cada vez que sus líderes buscaban un nuevo mercado, la primera pregunta que hacían era: «¿Quién tenemos que gestionar estos lugares? ¿Cuál es nuestra cartera de talentos?»

Four Seasons tiene un enfoque similar. Sharp me contó cómo detuvo el crecimiento durante un período cuando se dio cuenta de que los directores generales que dirigían los hoteles no eran lo suficientemente fuertes. No habían establecido confianza con sus empleados. Actuaron más como inspectores que buscaban errores que como profesores y entrenadores que desarrollaban a las personas. Algunos miembros de su equipo directivo se quejaron de la desaceleración del crecimiento, sobre todo porque a los hoteles les iba bien desde el punto de vista financiero. Algunos acabaron dejando la empresa. Pero Sharp mantuvo la disciplina.

Ser disciplinado a la hora de centrarse en el cliente y mantener una tasa de crecimiento sostenible requiere contar con líderes empresariales que piensen más como en Sinegal y menos como un analista de negocios. En las escuelas de negocios, enseñamos a nuestros alumnos a hacer análisis «rigurosos» de la causa y el efecto. Un analista de negocios, por ejemplo, puede concluir que cambiar los precios de forma dinámica, dado el tráfico de clientes y los precios de la competencia, aumentaría los beneficios (o que añadir más productos aumentaría las ventas). Sinegal también analizaría esos números. Pero consideraría otras conexiones. ¿Qué afectaría el cambio de precios al fideicomiso que Costco creó con sus miembros? ¿Qué afectaría a la productividad de sus empleados o a su capacidad para servir a los miembros? Incluso si es rentable, ¿cambiar constantemente los precios es lo correcto?

Los líderes como Sinegal entienden la interconexión en los sistemas complejos y tienen el coraje de hacer lo correcto para los clientes, los empleados, los proveedores y la competitividad de sus empresas, incluso cuando las cifras no lo demuestren.