Lecciones de empresas que anteponen su propósito a los beneficios a corto plazo

Recientemente hemos visto a varias empresas tomar decisiones que, según las normas históricas, parecen estar en desacuerdo con lo que cabría esperar de los líderes de las principales empresas. Considere estos tres ejemplos:

En 2014, el minorista estadounidense de productos sanitarios CVS decidió dejar de vender cigarrillos, con un coste estimado de 2000 millones de dólares, porque era «lo correcto que hacíamos para nuestros clientes y nuestra empresa para ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud», según Larry Merlo, CEO. Y continuó diciendo: «En pocas palabras, la venta de productos de tabaco no es coherente con nuestro propósito».

Paul Polman, director ejecutivo de Unilever, anunció que los accionistas deberían vender si no estaban de acuerdo con su decisión de dejar de publicar los resultados trimestrales y centrarse en la creación de valor a largo plazo que sea «equitativo, compartido y sostenible». Esto significaba centrarse en duplicar los ingresos y, al mismo tiempo, reducir la huella de carbono a la mitad y en obtener el 100% de sus materias primas utilizando principios ambientales, sociales y éticos.

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En los últimos meses, la empresa de alimentos Mars ha intentado alinear sus actividades con su propósito declarado de «comer mejor hoy, un mundo mejor mañana», diciendo a los clientes que «las nuevas etiquetas indicarán con qué frecuencia se recomienda consumir estos productos, en función del tiempo que tarde el cuerpo en restablecer el equilibrio después de comer estas comidas».

En los tres casos, no solo vemos a las empresas articular un propósito que va más allá de ofrecer rentabilidad a los accionistas, sino que también toman decisiones que, al menos a corto plazo, les costarán en términos de reducción de ingresos o aumento de los costes.

Lo que estamos viendo ya no es un conflicto entre hacer lo «correcto» y el éxito comercial, sino más bien una compleja interacción de factores que tiene las características de una paradoja, una situación en la que las tendencias de la oposición entran en estrecho contacto. El desafío fundamental es cómo utilizar esas paradojas para alimentar las tensiones creativas —que conducen a la innovación y el crecimiento— en lugar de sucumbir a una indecisión paralizada o a una falta de juicio.

Los líderes que resuelven las paradojas siguen un camino predecible: aceptar ellos, enfrentarse ellos_,_ y averiguar cómo trascender ellos. He aquí un poco más de información sobre cada uno de ellos:

Aceptación:

• Explique con claridad lo que una amplia variedad de partes interesadas esperan de su empresa a corto, medio y largo plazo; preste especial atención tanto a las que no son obvias y que pueden no expresarse como a las que pueden parecer excesivamente vocales o negativas.
• Comprenda y reconozca colectivamente (de una manera adecuada para los diferentes públicos) cuáles son las paradojas entre estos puntos de vista y posiciones. La habilidad de mantener estos puntos de vista, a menudo contradictorios, sin sucumbir a la necesidad de reducir las molestias y la ansiedad, es un rasgo clave del liderazgo.

Confrontación:

• Póngase en contacto con los grupos de partes interesadas que han criticado mucho a su empresa. Varias empresas líderes han iniciado procesos de negociación o resolución de conflictos con grupos como ONG y comunidades indígenas para encontrar formas de dar cabida a sus voces en la actividad de toma de decisiones corporativas.
• Reconozca que puede llevar tiempo (piense en meses o años) resolver una paradoja que está muy arraigada en las estructuras antiguas. Como me dijo recientemente el CEO de una importante empresa de alimentos, en respuesta a una pregunta sobre el azúcar en sus productos_: «Podríamos vender esos negocios, pero solo le estaríamos dando el problema a otra persona. Podríamos cerrarlos, pero el espacio de mercado no desaparecería y los productos de otra empresa lo ocuparían. La única reacción responsable es hacer que el gusto de los clientes deje de consumir en exceso productos dañinos. Es nuestra responsabilidad ética y llevará tiempo»._

Trascendencia:

• No elabore estrategias con etiquetas antiguas con respecto al sector en el que se encuentra o lo que se necesita para triunfar en ese sector, ya que solo pinta la mitad del panorama y puede resultar cada vez más redundante. Por ejemplo, ¿es una empresa de bebidas que gana dinero con la venta de bebidas alcohólicas y cuyo crecimiento continuo depende del aumento del consumo, con las correspondientes consecuencias sanitarias y sociales? O es una empresa que hace que las interacciones sociales tengan más éxito, algo que el alcohol puede hacer, pero este replanteamiento también abre espacio a la innovación y el crecimiento en muchos tipos diferentes de productos y servicios.
• Tome y anuncie decisiones valientes, en lugar de solo declaraciones de propósito, para dejar de hacer cosas que no estén alineadas con su «propósito». Anunciar lo que va a empezar a hacer es tan importante como lo que va a dejar de hacer en el proceso de transformación.

El resultado de este proceso no es una declaración de propósitos pulida, sino significativa decisiones basado en una profunda comprensión del propósito, que se caracteriza por una tranquila sensación de servicio a algo que va más allá de las necesidades inmediatas de los clientes y las demandas a corto plazo de los inversores.

Los líderes tienen que hacerlo bien. El hecho de no resolver las paradojas entre el «propósito» y el «rendimiento» puede llevar al cinismo y a bajos niveles de confianza en la autenticidad de la empresa y sus líderes, a aumentar la regulación y las multas por parte de los gobiernos, a no atraer a empleados de alta calidad y, en última instancia, a no crecer, innovar y ofrecer rentabilidad a los inversores.

No se trata simplemente de «hacer lo correcto», el hecho es que en un mundo desordenado puede haber muchas «cosas correctas» y hacer una de ellas puede significar no hacer otras. Siempre habrá compensaciones. Se trata de identificar nuevas oportunidades de mercado e invertir en ellas, algunas de las cuales pueden seguir siendo emergentes, y que estén alineadas con el propósito más amplio de su organización. Eso no solo complace a las diversas partes interesadas a las que se enfrenta hoy en día, sino que pone a su organización en el camino hacia un futuro más estable y sostenible.