A la izquierda en la ladera de una montaña

Un sol brillante y un frío quebradizo despertaron a Ed Davidson al salir del aeropuerto de Zúrich, siguiendo al conductor de la limusina que momentos antes lo había recibido en el puesto de control de seguridad. Después de estar sellado herméticamente en un avión gigante durante horas, centrado en un portátil, según algunos informes de analistas, en su desordenada mesa con bandejas (nada más que a unos metros de distancia), se protegió los ojos llorosos. Pero cuando llegó al coche, ya sonreía ampliamente. El esquiador que lleva dentro se regocijó con el aire de enero y la perspectiva de seis días en los Alpes. Se agachó en el asiento trasero, empujando su maletín por delante. Iba de camino a Davos.

No es que vaya a esquiar mucho. Además del «día del deporte» previsto para el domingo, los participantes en la conferencia anual del Foro Económico Mundial tenían una agenda repleta de sesiones, recepciones y cenas. Ed sacó su carpeta de conferencias y volvió a echar un vistazo al programa. Su atención alternaba entre el paisaje que había fuera de su ventana y las personas con las que pronto se mezclaría. Su madre había estado asombrada por teléfono la noche anterior, al oírlo decir un nombre tras otro que le resultaba familiar en las columnas de noticias y chismes. «Eddie», dijo, «este es mi sueño hecho realidad para usted. ¡Me estoy pellizcando!» Sonrió al recordarlo y rápidamente compuso sus rasgos. Con la mandíbula un poco hacia adelante, se recordó a sí mismo que estas personas no eran más que sus compañeros. Bastante pronto, de todos modos.

Dos horas después de conducir, un fuerte crujido en la oreja derecha de Ed lo sacudió por el sueño en el que se había quedado dormido. Se sentó y giró la cabeza hacia el ruido, solo para perder el equilibrio cuando el coche aceleró. «Lo siento mucho, señor», dijo el conductor al ver la expresión de sorpresa de Ed en el espejo retrovisor. «Manifestantes antiglobalización. Estamos a solo unos minutos del puesto de control». Ed se dio la vuelta para mirar por la parte trasera del coche y vio al lanzador de piedras apuntar a otro sedán negro detrás de él. Entonces se le ocurrió mirar hacia adelante. Por el parabrisas vio al grupo de activistas disfrazados de negro que el conductor esperaba pasar volando.

«Déjeme entender esto». Lucy miró a Ed. «¿David Paterno le prometió este puesto? ¿Y ahora está renegando?»

Sonó su teléfono. Molesto por el principio que le dio, Ed sacó el teléfono de su maletín y lo abrió de golpe. Llamaba Frank Maugham. Normalmente, habría sido bienvenido. Frank era director financiero y miembro del consejo de administración de Carston Waite, y había sido mentor de Ed durante la mayor parte de los 14 años transcurridos desde que Ed se unió a la empresa. No habría sido inusual que Frank llamara por algún asunto rutinario o simplemente para charlar; se habían hecho tan amigos. Pero Ed detectó inmediatamente la nota de ansiedad en el saludo de Frank y supo que había algo en marcha.

«Me temo que es un revés», explicó Frank. «David acaba de hablar conmigo. Me pidió que le dijera que no va a ser nombrado presidente de Carston Waite». Hizo una pausa. «Al menos no todavía. Tiene previsto anunciar que no va a nombrar a nadie hasta dentro de un tiempo». Su voz adquirió un tono sardónico. «Quiere estar cerca del negocio».

La mente de Ed estaba en blanco —la noticia lo había golpeado casi con la fuerza de un golpe físico— y, poco a poco, se dio cuenta del calor que le subía en las mejillas y la frente. Su mano con el teléfono puesto se le había caído de la oreja. Volvió a sacudirse cuando volvió a oír la voz de Frank y dijo: «¿Está ahí?»

Pero ahora el coche estaba atrapado en un remolino de agitada humanidad. A medida que el coche avanzaba poco a poco, los manifestantes vestidos con disfraces escandalosos y portando letreros con letras a mano se acercaron lo suficiente, a pesar de los esfuerzos de los guardias suizos armados, como para mirar desconcertantemente por las ventanillas. Ed podía oír sus cánticos a través del grueso cristal. Miró a su alrededor como un loco y luego agarró el teléfono con más fuerza. «Mire, Frank. Es un momento extraño. ¿Puedo llamarlo ahora mismo? Ya casi estoy en el hotel».

«Sí, por supuesto. Acomódate. Pero primero, que sepa que tengo un plan», dijo Frank. «Voy a llamar al resto de los miembros de la junta para ver si no podemos convencer a David de que cambie de opinión».

«¿De verdad cree que podría funcionar?» Ed intentó concentrarse.

«¿Quién podría discutir la sabiduría de tener un plan de sucesión? ¿Y quién más sino usted podría ser el sucesor?»

El coche se tambaleó hacia adelante y pasó por una puerta en una valla alta de eslabones. El conductor miró hacia atrás y arqueó las cejas expectante. Era hora de que Ed presentara su pasaporte y su pase de conferencia para inspeccionarlos. «Lo llamaré», le dijo Ed a Frank y volvió a meter el teléfono en su maletín.

Montaña mágica

Unas horas después, al darse cuenta de que tenía hambre, Ed se afeitó rápidamente, se vistió para cenar y llegó al Centro de Congresos, donde la recepción inaugural ya estaba a toda marcha. La habitación era un mar de gente gesticulando, charlando en inglés con acento o sin inglés alguno. Los camareros se movían sin problemas entre ellos, bandejas repletas de copas de vino y entremeses, mientras una orquesta completa tocaba Berlioz. Ed espió una hilera de mesas vestidas de blanco y empezó a trabajar para conseguirlo.

«¡Edward Davidson! Bueno, al diablo».

Ed miró hacia la voz y se sorprendió al ver a su antigua compañera de sección del instituto, Lucy Keh. Lucy había ganado millones en una puntocom que se hizo pública, y luego fundó una organización sin fines de lucro. Hacía tiempo que habían perdido el contacto, pero Ed veía de vez en cuando su nombre en las noticias. Ahora estaba separándose del grupo con el que había estado hablando y se acercó a él, con los brazos extendidos para abrazarlo.

No había nadie como Lucy. En la escuela, había sido brillante, pero también fue la que hizo que se sintiera brillante. Llevaba bizcochos caseros a las sesiones de estudio. Había leído dramas griegos —en el griego original, nada menos— para relajarse. Recordaría el nombre de su hermano pequeño. Era ferozmente leal.

Casi antes de darse cuenta de lo que estaba pasando, Ed estaba fuera del salón de baile, con el vaso en la mano, admitiendo ante Lucy que lo habían traicionado ese día.

«Déjeme entender esto». Lucy miró fijamente a Ed. «¿David Paterno le prometió este puesto? ¿Y ahora está renegando?»

Ed rellenó los detalles. Hace un año, el antiguo presidente y director ejecutivo de Carston Waite, Tom Tyrakowski, anunció que se marcharía, y la contienda a tres bandas entre los candidatos internos por el puesto se aceleró rápidamente. El momento no era el ideal, desde el punto de vista de Ed. Unos años más tarde, y puede que él mismo haya tenido una oportunidad justa en el trabajo. Tal como estaban las cosas, no podía competir, a pesar de su reputación de estrella en ascenso. Y Frank tampoco estaba en la carrera.

Con 60 años, Frank había hecho su propia jugada para el puesto muchos años antes y había hecho penitencia por ello. El hombre que había derrotado a Frank por el puesto lo exilió rápidamente a una de las divisiones más marginales de la empresa y lo dejó dirigiéndola durante mucho tiempo antes de dejarlo venir del frío. Frank fue un superviviente, sí, y en ese momento tuvo una verdadera influencia. Lo había visto todo y sabía dónde estaban enterrados los cuerpos.

Frank también creía sinceramente que Ed debía y dirigiría la empresa algún día. Por eso había inventado este acuerdo con David. Ed y él apoyarían su candidatura y, una vez que David consiguiera el puesto, le daría a Frank un puesto en la junta directiva y nombraría a Ed presidente. Heredero aparente.

«Entonces, ¿no cree que David habría conseguido el mejor puesto si no hubiera sido porque lo apoyaron?» Lucy se había centrado en la pregunta clave.

«Marcamos la diferencia», respondió Ed, sin dar más detalles. De hecho, Frank había hecho algunas declaraciones francamente tergiversadas ante la junta, haciendo que el desempeño de la división de David se viera mejor que el de los demás. Lucy no necesitaba saber eso. Ed bebió su vino y luego lo estudió; sin aroma, cuerpo ni sabor, por hablar. ¿Era suizo?

A Ed le habían hecho daño antes y se sentía mejor que eso. Pero el rechazo de David fue más profundo.

«Qué tragedia», dijo Lucy. Ed la miró rápidamente a la cara en busca de alguna señal de ironía, pero todo era compasión. «Lamento mucho oírlo».

Ed se enderezó y apartó la mirada. ¿Era posible que se hubiera convertido en objeto de lástima? Se apoderó de él una sensación de malestar y, de repente, quiso estar lejos de Lucy. «Claro», dijo perentoriamente. «Pero bueno, no quiero monopolizarlo. Estoy seguro de que…»

«Espere un minuto. Se supone que tiene que estar aquí, ¿verdad? ¿No está en un panel? ¿Sobre la responsabilidad social corporativa o algo así?»

«Lo era. En el último momento, se quedó atrapado en algunas negociaciones. Daré su discurso el viernes».

Las cejas de Lucy se levantaron un poco. «Interesante. Debe tener la tentación de añadir unas cuantas palabras de su elección».

Consideraciones complejas

Más tarde esa noche, Ed cruzó la nieve junto al Hotel Belvedere, una imponente pila instalada en la ladera de la montaña. Al pasar por debajo de una farola, hizo una pausa y, metiendo un dedo enguantado en la manga de su abrigo, descubrió su reloj. Entrecerró los ojos ante los números de natación. Había comido poco y había bebido demasiado, para colmo de desfase horario. Pensó en llamar a Frank para ponerle al día, pero rápidamente se dio cuenta de que no tenía sentido. La jornada laboral acababa de terminar y el plan de Frank era llegar a la mayoría de la junta fuera del horario laboral, en casa. De hecho, Ed se dio cuenta, Frank podría estar hablando por teléfono en ese mismo momento.

Ed se imaginó cómo comenzaría una conversación así y se apoderó de él una nueva ola de mortificación. Al fin y al cabo, no fue tan simple como la traición. Ed había sido agraviado antes y se sentía mejor que esto; esa vez, al menos había podido dejarse llevar por una justa indignación y había salido sintiéndose superior a su rival. Pero el rechazo de David fue más profundo que eso.

Por lo más estrecha que se hizo su relación con Frank, Ed fue primero el protegido de David. A los 26 años, Carston Waite lo reclutó por sus formidables habilidades analíticas y rápidamente impresionó a sus superiores. David, diez años mayor que él, lo había descubierto desde el principio y su trabajo había demostrado ser fundamental para algunos de los negocios más importantes que David concertó. Los dos eran muy diferentes. David era conocido como un vendedor encantador, Ed como un cuantitativo incisivo, aunque un tanto arrogante, pero la química funcionó. David, pensó Ed, lo entendió. De hecho, Ed le había revelado aspectos de sí mismo a David que nadie más había conocido antes o después. Tras tal o cual celebración de un trato cerrado, cuando había fluido suficiente alcohol como para alegar una mala interpretación, de ser necesario, al día siguiente, Ed se abrió. Había sido una época embriagadora.

Incluso si los dos hubieran trabajado juntos de manera menos directa en los últimos años (a David le dieron una división que dirigir y Ed, al final), Ed conservó esa sensación de conexión y solo de vez en cuando sentía dolor por ello. Era una fuente de vulnerabilidad, lo sabía, pero en muchos otros aspectos su trabajo lo hacía invencible. Había desarrollado sus propias habilidades de venta, para aumentar su impresionante serie de innovaciones técnicas. Los clientes pedían a gritos su tiempo y atención. Cuando le dieron una división para dirigir, tenía solo 38 años, el más joven de la historia de la empresa, pero se las arregló para lograr el mayor repunte de rentabilidad de todas las divisiones de ese año. Era dorado. Y en todo momento, David —con alguna llamada o nota— había reconocido su logro. Lo aprobó. Incluso lo admiré.

Y ahora esto. David sabía que Ed no podía cortarlo.

Ed se dio cuenta de las voces y echó un vistazo a su derecha. El grupo pasó riendo, los hologramas de sus placas blancas brillaban a la luz de la lámpara. Los labios de Ed rozaron el cuello de su abrigo de cachemir, húmedos por la condensación de su aliento. ¿Cuánto tiempo llevaba aquí de pie? Colocó la barbilla más cerca de su cuello y se dio la vuelta de la luz, con la cara arrugada.

Error aparente

Sentado en una sala repleta a la tarde siguiente, Ed trató de recordar por qué se había inscrito en esta sesión de las muchas que se celebraban simultáneamente. El tema fue bastante oportuno, la reforma del gobierno corporativo, pero los ponentes fueron aburridos. Todas eran de empresas que habían instituido nuevas prácticas, pero todas parecían reacias a hablar de los abusos que intentaban evitar. Tópico tras tópico santurrón. Se preguntó por sí mismo: ¿Habría sido tan cínico con respecto a esto hace una semana? ¿O sigo sintiendo los efectos de los somníferos?

El teléfono de Ed vibró en el bolsillo del pecho y se escapó al pasillo.

«Es Frank», dijo la voz del otro lado. Ed cerró los ojos para concentrarse en el ruido de un carro de catering que pasaba por allí. «Puede que tengamos problemas. David sabe de las llamadas que hice anoche. Y va a convocar una reunión de emergencia de la junta para esta noche».

El corazón de Ed dio un vuelco. » Ya? Espere un momento, ¿a quién ha contactado? ¿Cuál es el consenso?»

«No lo sé. Necesitaba más tiempo». Frank parecía derrotado. «No tiene buena pinta».

«¿Cuándo tendrá lugar la reunión de la junta esta noche?» Ed pensó en la diferencia horaria. «Quiero decir, obviamente quiero que me llame cuando salga».

«Yo lo haría», dijo Frank. «Pero no estoy invitado».

Palabras elegidas

Ed se miró la cara en el espejo junto al banco del ascensor mientras esperaba para ir a desayunar. Su párpado izquierdo había estado temblando de forma intermitente desde que se despertó, pero no sabía si era perceptible para los demás.

Acababa de salir de la habitación del hotel de la que no había salido desde el día anterior, justo después de la llamada de Frank. Parecía incluso más larga que las 15 horas que habían pasado. Los dos primeros, fácilmente, los había gastado de pura rabia. Al entrar por la puerta, Ed tenía sed y había cogido agua mineral. Pero momentos después, al ver su rostro en el espejo, le arrojó la botella de cristal. Lo que siguió fue la serie más sostenida de obscenidades a las que Ed había dado voz. No había nada que no llamara David Paterno, ningún acto escandaloso que el hombre no hubiera cometido.

Más tarde, sentado en el borde de su cama, con las manos frotándose la cara, recordó la frase de Lucy, «elegir palabras», con una risa cáustica.¿Quiere elegir palabras? ¿Qué hay de esos? Y luego recordó que había estado hablando del discurso que iba a pronunciar a la mañana siguiente: «Debe tener la tentación de añadir unas cuantas palabras de su elección».

Se acercó al escritorio y sacó las observaciones que le había enviado el vicepresidente de comunicaciones. «Una tontería hipócrita», concluyó, mientras releía el discurso. Y luego cogió su bolígrafo. Porque, al fin y al cabo, no había sido el único que contaba secretos en aquellos días en que David y él eran amigos. ¿Cómo reaccionaría el público de Davos al enterarse de la verdadera trayectoria de su jefe en materia de responsabilidad social?

La idea podría haber sido una fantasía vengativa al principio, pero adquirió un personaje completamente nuevo después de que Ed, al darse cuenta de lo tarde que se había hecho la hora, pidiera el servicio de habitaciones. Y cuando recibió la llamada de Frank antes del amanecer, eso impulsó el esfuerzo de nuevo.

Habían despedido a Frank, por supuesto. David lo acusó de insubordinación y consiguió que el resto de la junta estuviera de acuerdo en que las acciones de Frank no eran compatibles con los intereses de la empresa y sus accionistas. Uno de los amigos de Frank en la junta lo avisó justo después de que terminara la reunión, para ahorrarle la humillación de ser escoltado por la seguridad a la mañana siguiente.

«Al parecer, no se dijo nada sobre usted específicamente», había dicho Frank.

Ed sabía lo que hacía Frank: hacerle creer que aún podía conservar su propio trabajo e incluso, como lo había hecho Frank, seguir ascendiendo en la clasificación. De repente, el viejo le pareció patético a Ed. Dado por sentado durante años y ahora expulsado, Frank todavía parecía preocupado de que Carston Waite perdiera a un valioso empleado.

Sonó el timbre del ascensor. Al entrar por las puertas abiertas, Ed miró su reloj. Faltan 20 minutos para la hora del espectáculo. Se apoderó de él un ligero malestar. Pero metió su discurso bajo el brazo y pulsó el botón del vestíbulo.

¿Qué va a hacer Ed?

Kenneth Eisold es psicoanalista y consultor organizacional. Enseña en el Instituto William Alanson White de Nueva York y es presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Puede ponerse en contacto con él en keneisold@aol.com.

Ed Davidson está obviamente enfadado, pero en el fondo, está herido. Quiere ser invencible, pero en realidad es vulnerable. Lo vemos con claridad cuando reflexiona sobre lo que ha sucedido: Ed concluye que su CEO, David Paterno, pensaba que no podía hacerlo. Esa es su propia inseguridad, y la encubre con enfado y con el deseo de tomar represalias, en lugar de admitir que tiene dudas sobre sí mismo.

La viñeta con Lucy Keh, excompañera de clase de Ed, nos da más información sobre sus conflictos internos. Anhela desahogarse, igual que al principio de su carrera se deleitó con la simpatía y la comprensión de los demás durante esas noches de borrachera. Pero a pesar de que reconoce y aprecia profundamente la lealtad de Lucy, tiene miedo de demostrarle lo que necesita.

A lo largo del caso, Ed revela su deseo de ser pastoreado. Hasta cierto punto, eso es perfectamente normal; todos tenemos un lado dependiente. Pero aquí parece que Ed no lo ha superado lo suficiente. Ed permite que el CFO Frank Maugham intervenga en su nombre. Cuando Frank propone un curso de acción, lo hace de inmediato. Ed parece pensar que ya está casi despedido, pero lo único que tiene que hacer es la opinión de Frank, está haciendo demasiado hincapié en eso. Todas estas son señales de una dependencia, de la incapacidad de Ed para dar un paso atrás y hacer su propia evaluación. ¿Y no es interesante que su madre participe en la historia? Tiene 40 años, pero sigue en ese ámbito en el que trata de complacer a su madre y, yo diría, sigue buscando un padre.

La mayoría de la gente experimenta a sus hermanos, a sus padres, a sus madres, en el trabajo. Todo el mundo tiene transferencia; la pregunta es, ¿qué tan atrapados están en esos patrones?

Una de las grandes ideas de Freud tuvo que ver con el fenómeno de la transferencia. Las personas transfieren a las relaciones actuales los conflictos y las suposiciones que se generan en las relaciones infantiles. Siguen asumiendo que están en la misma constelación de funciones y, por lo tanto, repiten patrones de comportamiento. La mayoría de las personas experimentan a sus hermanos, sus padres, sus madres, etc., en el trabajo. Todo el mundo tiene transferencia; la pregunta es, ¿qué tan atrapados están en esos patrones?

Si tuviera que especular sobre la infancia de Ed, me imagino que tuvo una madre que lo adoraba y problemas con su padre; era distante o de alguna otra manera no estaba disponible para Ed. Esas circunstancias dejaron a Ed con una especie de hambre que vemos reflejada en sus relaciones con Frank y David. Obviamente, es una suposición burda basada en algunos indicios, pero si Ed acudiera a mí como paciente, estaría investigando en esa zona. Para ayudarlo a estar mejor preparado para superar estos problemas, yo trataría de entender lo que realmente sentía y hacer que estuviera más en contacto con su inseguridad y vulnerabilidad subyacentes.

¿Es probable que tenga esa oportunidad? Podría pensar que la falta de voluntad de Ed para admitir sus defectos le impediría buscar ayuda. Pero busca consejo en otros y crea vínculos con hombres mayores, así que no es tan inverosímil. Si alguien en quien Ed confiaba le dijera: «Conozco a alguien con quien debería hablar», podría aceptarlo, aunque no lo haría si esa persona dijera: «Mire, necesita un psiquiatra». Creo que por eso los ejecutivos tienen entrenadores, no psiquiatras.

Como alguien que ha desempeñado ambos cargos, puedo decir que las conversaciones son las mismas en varios aspectos; la principal diferencia es que, como entrenador, me centro en las relaciones laborales más que en las personales. Pero es más aceptable socialmente tener un entrenador. La gente con entrenadores no admite su debilidad. Solo necesitan a alguien que los ayude a llegar a lo más alto de su forma. Probablemente Ed respondería bien a un entrenador.

Si Ed quiere ser alguna vez un gran líder, tendrá que reducir su dependencia de las opiniones de los demás. Los líderes eficaces no miran constantemente a su alrededor y dicen: «¿Qué pensará la gente?» Necesitan la convicción interna y la humildad para aceptar que no saben todas las respuestas.

Hacer frente a este revés es una prueba fundamental para Ed. Si sobrevive, se convertirá en su propio hombre.

Dee Soder es el fundador y socio gerente del CEO Perspective Group, una firma de evaluación y entrenamiento de ejecutivos con sede en Nueva York. Puede ponerse en contacto con ella en dee@ceoperspective.com.

¡Ed necesita despertarse rápido! Esta vez, Paterno tenía razón. Frank era un subordinado subversivo que promovía la candidatura de Ed en su propio beneficio. El despido era apropiado. Ed no está preparado para ser CEO de Carston Waite ni de ninguna otra empresa. Un discurso vengativo e infantil solo confirmará esto a los líderes de Davos.

Ed no aprobaría mi evaluación de CEO en dos aspectos. No está a cargo de la situación ni de sí mismo. Y lo que es más importante, Ed no pasa el examen ético.

Las evaluaciones de los directores ejecutivos y el entrenamiento de altos ejecutivos han sido mi único objetivo durante casi dos décadas. Ed no aprobaría mi evaluación de CEO en dos aspectos. Por un lado, no está a cargo de la situación ni de sí mismo. Frank está al mando; Ed solo está reaccionando. Los manifestantes distraen a Ed de una llamada telefónica importante. El conductor de la limusina tiene más control que él. La falta de control y confianza de Ed es fácilmente observable. Los mejores líderes proyectan una confianza tranquila, independientemente de sus sentimientos. Uno de mis clientes favoritos dice de sí mismo: «Soy como el pato que se desliza por el charco. Para cualquiera en el banco, las cosas parecen serenas. Pero bajo la superficie, estoy remando como un loco».

Y lo que es más importante, Ed no pasa el examen ético. Si bien Frank mintió a la junta directiva para que Paterno asumiera el cargo, Ed apoyó el engaño. Ed eligió mal en un ejemplo inequívoco del bien contra el mal. Los directores ejecutivos hacen constantemente llamadas éticas en asuntos complejos. Paterno no es el mejor modelo a seguir, pero Ed no reconoce su propia complicidad o responsabilidad.

Solo cabe esperar que sea el servicio de atención de Ed. Hará un examen de conciencia serio y se dará cuenta de que tiene que trabajar en sus déficits, empezando por su aislacionismo. Sorprendentemente, estuvo 15 horas en su habitación y no habló con nadie ni consultó las noticias de Internet. No contactó con Paterno en relación con el discurso de gobierno; no llamó a nadie antes de Davos y ahora no habla con nadie. No recibe información de nadie. Los directores ejecutivos viven de la información. Ed necesita comunicarse constantemente, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. Los aliados son cruciales en una empresa, especialmente en las organizaciones actuales que cambian rápidamente. Ed es ingenuo al confiar en una sola fuente, especialmente en una con otra agenda.

Si la cafeína le devuelve la cordura e impide que divulgue secretos corporativos, Ed tendrá que recuperar rápidamente la fe de Paterno en él. Su futuro en Carston Waite se puede restaurar, pero no cabe duda de que es inestable. Si fuera Paterno, tendría que cuestionar la lealtad y las motivaciones de Ed. Cambió su lealtad, por la de Frank, hace años. Fue un mentor y un apoyo, pero Ed no ha mantenido el contacto. Ascendió a Ed, compartió confidencias, lo animó a desarrollar sus habilidades interpersonales y lo designó extraoficialmente como su sucesor. Ahora ha tenido que desactivar el cabildeo de Frank sobre la junta en nombre de Ed, celebrar una reunión de emergencia de la junta y despedir a Frank. La prensa llama, pero a pesar del alboroto, ¡no ha tenido noticias de ese tío!

Ed tiene que llamar a Paterno lo antes posible e intentar arreglar la relación, además de desarrollar un plan de respaldo en caso de que se le pida que renuncie o su futuro siga siendo manchado. Cuando Ed hable con Paterno, debería decir algo como: «Su discurso ha ido bien, David, y varias personas le han enviado saludos. Me enteré de que tenía que despedir a Frank, ¿qué pasó?»

El tono de Ed es importante y debe parecer positivo y preocupado. Diga lo que diga Paterno, lo mejor que hace Ed es responder con algo como: «Frank estaba fuera de los límites. Siempre ha sido muy positivo con usted, pero de nuevo sabe lo mucho que pienso en usted. Qué inquietante».

Si Paterno le pregunta a Ed si Frank le ha contado lo que ha ocurrido, Ed no debería mentir. En vez de eso, debería decir: «Frank no tenía mucho sentido, así que lo llamé». No es probable que Paterno le crea, pero Ed gana tiempo para demostrar su lealtad.

Probablemente Paterno diga todas las cosas de apoyo correctas, pero eso no debería llevar a Ed a la autocomplacencia. Tiene que mejorar su contacto y su relación con la junta, así como desarrollar otros rasgos esenciales de liderazgo. La inseguridad y el impulso aseguraron que el desempeño laboral de Ed fuera estelar, pero un trabajo bien hecho no lo convierte a él ni a nadie en invencible. Estos juicios suelen ser el ímpetu que las personas necesitan para cambiar. Es un momento crucial para Ed, ya sea para el éxito o el fracaso. Los líderes juegan la mano que se les reparte, y Ed no juega bien esta mano. Pero podría.

Jeffrey P. Kahn es el director ejecutivo de WorkPsych Associates en Nueva York y profesor clínico asociado de psiquiatría en la Facultad de Medicina Weill de la Universidad de Cornell, también en Manhattan. Es coeditor de Salud mental y productividad en el lugar de trabajo: un manual para organizaciones y médicos (Jossey-Bass/Wiley, 2003). Puede ponerse en contacto con él en www.workpsychcorp.com.

Cuando Ed Davidson suba al escenario de Davos, tiene que darse cuenta de que su problema puede ser más con el CFO Frank Maugham que con el CEO David Paterno. Ed es un gerente muy capaz que había sido el jefe de división más joven de la empresa. Y si Ed no tuviera habilidades de liderazgo, no lo posicionarían como el heredero aparente de David. De hecho, es probable que ni siquiera esté en Davos. Aun así, Ed tiene fama de arrogante cuantitativo y permite pasivamente que Frank intente acabar con David en la pizarra.

Los ejecutivos necesitan ver las situaciones tal como son, y Ed necesita urgentemente un destello de perspicacia antes de subir al podio.

De hecho, puede que Ed se convierta en CEO algún día. Lo único que escuchamos que dice lo contrario es que David está retrasando el nombramiento de un sucesor. Y puede que David tenga buenas razones para «mantenerse cerca del negocio»; quizás canceló su viaje a Davos porque está negociando un acuerdo colosal que realmente obligará a permanecer cerca. Ed fue el protegido de David una vez y, aunque puede que no hayan trabajado juntos de forma continua a lo largo de los años, se remontan a mucho tiempo. Además, David ha reconocido constantemente, incluso admirado, las habilidades y los logros de Ed. Ed siempre ha desconfiado un poco de David, pero incluso ahora no hay pruebas claras de una competencia hostil.

Como Ed no sabe lo que realmente pasa por la mente de David, puede que se equivoque acerca de lo que percibe como la traición de David. Solo tiene información de Frank, quien presenta las noticias de una manera claramente pesimista. Frank es del tipo manipulador, alguien que gana ventaja al saber dónde están enterrados los cuerpos y al tergiversar y presentar la información de forma selectiva. Desde que Frank no llegó a ser el CEO de la empresa una década antes, ha intentado lograr un éxito sustituto, primero como el hacedor de reyes que apoyó a David en su intento de convertirse en CEO (mientras ganaba un puesto en el consejo de administración) y ahora como promotor de la candidatura de Ed. Esto le ha dado a Frank una sensación de control sobre la empresa entre bastidores. Sin embargo, en sus últimas maniobras, trata de actuar como CEO de facto y, por lo tanto, hace que lo despidan.

Si bien Frank está a favor de Ed desde un punto de vista racional, tiene sentimientos encontrados debido a sus propias ambiciones frustradas de convertirse en CEO. Por ejemplo, puede que esté amargado porque Ed sea ahora el heredero aparentemente elegido para reemplazar a David en el escenario mundial. Es evidente que las empresas exitosas prosperan gracias a la competencia interna, pero no cuando los competidores hostiles o deshonestos responden a las amenazas percibidas socavando a los demás o a la empresa. En este caso, Frank se siente amenazado por Ed y, por lo tanto, alimenta la desconfianza de Ed con respecto a David. Las acciones de Frank podrían socavar no solo las relaciones de Ed sino también su actuación en Davos. Me parece que estos tipos complejos de rivalidad emocional son comunes y destructivos en demasiadas organizaciones.

Por ejemplo, sé de una empresa en la que un alto ejecutivo intentó atribuirse el mérito por los logros de un subordinado con talento. Por suerte, era una organización buena y exitosa, y su cultura no permitía ese comportamiento. Como resultado, el subordinado se sintió cómodo al hablar sobre la situación. Los altos directivos hablaron con el ejecutivo para solucionar el problema y trataron de evitar que se repitiera el problema abordando sus causas subyacentes.

Las buenas empresas intentan crear una cultura organizacional que apoye a sus empleados. En lugar de promover el entrenamiento ejecutivo, algunos animan a los altos ejecutivos a acudir a una consulta psiquiátrica. No sería sorprendente que la ansiedad o la depresión contribuyeran a la conducta problemática de Frank. Los ejecutivos necesitan ver las situaciones tal como son, y Ed necesita urgentemente un destello de perspicacia antes de subir al podio. A pesar de que se esfuerza por contener su enfado fuera de lugar, Ed probablemente no debilite a David ni a sí mismo. El discurso podría ser la oportunidad de Ed de tomar un camino de liderazgo que incluso David apreciaría. Ed podría decir que la responsabilidad social corporativa en el exterior comienza con la verdadera responsabilidad interior. Eso significa que las empresas deben ser rentables, estar bien gobernadas, preocuparse por todos los empleados y tener una cultura sólida y ética. Un discurso así le iría bien en Davos. Y si eso desembocara en una conversación franca en los Estados Unidos, ayudaría a Ed a renovar sus vínculos con los directores y el CEO de la empresa.

Charles M. Elson ocupa la cátedra Edgar S. Woolard, Jr., de Gobierno Corporativo y es el director del Centro John L. Weinberg de Gobierno Corporativo de la Universidad de Delaware en Newark. También es «Abogado» del bufete de abogados Holland & Knight en Tampa, Florida. Puede ponerse en contacto con él en elson@lerner.udel.edu.

La semilla del problema de Ed se sembró desde el principio, en el enfoque gravemente defectuoso de Carston Waite sobre la sucesión de directores ejecutivos. ¿Qué sabemos al respecto? Por un lado, incluía una carrera de caballos a tres bandas. El actual CEO, David Paterno, solo pudo ganar su puesto porque pudo reunir una facción de personas internas poderosas que lo respaldaran. En otras palabras, fue un proceso político, no uno diseñado por el bien de la empresa. La propia decisión de David de no nombrar sucesor a Ed nos dice que la planificación de la sucesión en esta empresa la impulsa el CEO, no el consejo de administración. Esa no es la manera de garantizar buenas decisiones de sucesión.

Las carreras de caballos para el más alto cargo no son, por supuesto, infrecuentes. La más famosa de la historia reciente fue la de General Electric, para ocupar los zapatos de Jack Welch. Esa contienda produjo un líder fuerte, pero fue a expensas del talento de Bob Nardelli y Jim McNerney, ya que ambos se fueron a pastos más verdes. Las consecuencias pueden ser aún peores, porque las carreras de caballos aumentan la política cuando hay que hacer todo lo posible por minimizarlas. Y eso contribuye a una politización más amplia de la organización.

Si Ed quiere quedarse, no debería intentar salvar su trabajo con algún movimiento subversivo. Debería pronunciar el discurso inalterado, volver a casa y concentrarse en hacer el mejor trabajo posible.

Por supuesto, sería pedir demasiado exigir que se eliminara la política. Las empresas están llenas de políticos; es parte de la condición humana. Pero nadie puede negar que la elección del sucesor debe hacerse únicamente en función de quién generará beneficios para los accionistas de manera efectiva, no según quién le prometió qué. Creo firmemente que si se recuerda continuamente una aspiración, empezará a influir en la realidad. Pero esas aspiraciones ni siquiera se le han ocurrido a nadie en Carston Waite. En el estudio de caso no se plantea ni una sola vez la cuestión del valor accionarial. Y no es sorprendente que ninguno de sus personajes sea admirable.

Para hacer frente a la amenaza de un comportamiento político egoísta en las filas directivas, los inversores reconocen cada vez más que deben tener consejos de administración verdaderamente objetivos compuestos por accionistas a largo plazo. Nada de las juntas directivas las hace apolíticas per se. Los miembros de las juntas también son personas. Así que, para tomar buenas decisiones, deben asegurarse de que su compromiso es con la empresa, no con su dirección actual. En esas circunstancias, un director financiero como Frank Maugham no sería nombrado miembro de la junta. Aquí, sin embargo, el problema se desarrolla de una manera extraña porque Frank está en contra de la administración. Por lo general, el peligro es que los miembros de la junta directiva imiten demasiado a la dirección.

Todo esto subraya la importancia de que las juntas directivas gestionen el proceso de sucesión. (Para obtener más información sobre esto, consulte 1998 de la Asociación Nacional de Directores Corporativos Informe de la Comisión Cinta Azul de la NACD sobre la sucesión de directores ejecutivos, lo que argumenta el punto de manera persuasiva.) Pero las empresas que tienen consejos de administración dominados por los directores ejecutivos también tienen tradicionalmente un proceso de sucesión dominado por los directores ejecutivos.

¿Significa esto que la carrera de Ed en Carston Waite ha terminado? Posiblemente. Pero si Ed quiere quedarse, no debería intentar salvar su trabajo con algún movimiento subversivo. Su desafío, en cambio, es superar la política. Debería pronunciar el discurso inalterado, volver a casa y concentrarse en hacer el mejor trabajo posible.

Mucha gente comete errores y, sin embargo, tiene éxito. El error de Ed aquí es jugar a la política. Y su salida es hacer negocios. Ed podría convertirse en CEO. Pero si Ed sigue valorando la autoconservación o la autopromoción por encima de la empresa, allí puede despedirse de su carrera con un beso.