Aprender a liderar en Toyota

Toyota es una de las empresas con más historia del mundo y llama la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan comparar su famoso sistema de producción. Por una buena razón: Toyota ha superado repetidamente a sus competidores en calidad, fiabilidad, productividad, reducción de costes, crecimiento de las ventas y la cuota de mercado y capitalización bursátil. A finales del año pasado, estaba a punto de reemplazar a DaimlerChrysler como la tercera mayor empresa de automóviles de Norteamérica en términos de producción, no solo de ventas. En términos de cuota de mercado mundial, recientemente ha superado a Ford y se ha convertido en el segundo mayor fabricante de automóviles. Sus ingresos netos y su capitalización bursátil a finales de 2003 superaban a los de todos sus competidores. Pero esos mismos logros plantean una pregunta: si Toyota se ha estudiado y copiado tanto, ¿por qué tan pocas empresas han podido igualar sus prestaciones?

En nuestro artículo de HBR de 1999, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», H. Kent Bowen y yo argumentamos que parte del problema es que la mayoría de los forasteros se han centrado en las herramientas y tácticas de Toyota (sistemas de tracción kanban, cables, celdas de producción y similares) y no en su conjunto básico de principios operativos. En nuestro artículo, identificamos cuatro de esos principios, o reglas, que, en conjunto, garantizan que el trabajo normal vaya estrechamente acompañado del aprendizaje de cómo hacerlo mejor. Estos principios conducen a mejoras continuas en la fiabilidad, la flexibilidad, la seguridad y la eficiencia y, por lo tanto, en la cuota de mercado y la rentabilidad.

Como explicamos en el artículo, el verdadero logro de Toyota no es simplemente la creación y el uso de las herramientas en sí, sino que consiste en convertir todo su trabajo en una serie de experimentos anidados y continuos, ya sean trabajos tan rutinarios como instalar asientos en los coches o tan complejos, idiosincrásicos y a gran escala como diseñar y lanzar un nuevo modelo o fábrica. Argumentamos que el tan conocido compromiso de Toyota con la estandarización no tiene el propósito de controlar ni siquiera de captar las mejores prácticas, per se. Más bien, la estandarización o, más precisamente, la especificación explícita de cómo se va a realizar el trabajo antes de que se interprete—va acompañado de trabajos de prueba tal como se está haciendo . El resultado final es que las brechas entre lo que se espera y lo que realmente ocurre se hacen evidentes de inmediato. No solo se contienen los problemas, se evita que se propaguen y comprometan el trabajo de otra persona, sino que se investigan las brechas entre las expectativas y la realidad; se obtiene una comprensión más profunda del producto, el proceso y las personas; y esa comprensión se incorpora a una nueva especificación, que se convierte en una «mejor práctica» temporal hasta que se descubra un nuevo problema. (Consulte, a la derecha, la barra lateral «El poder de los principios».)

El poder de los principios

La idea de que Toyota aplica los principios subyacentes en lugar de herramientas y procesos específicos explica por qué la empresa sigue superando a sus competidores. Muchas

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Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción de Toyota (TPS) es un sistema de experimentos anidados mediante el que las operaciones se mejoran constantemente. Otra es tener una organización en la que los empleados y los directivos de todos los niveles y todas las funciones puedan vivir esos principios y enseñar a los demás a aplicarlos. Decodificar el ADN de Toyota no significa que pueda replicarlo.

Entonces, ¿cómo lo replica exactamente una empresa? En las páginas siguientes, intento responder a esa pregunta describiendo cómo un joven estadounidense con talento, contratado para un puesto de nivel superior en una de las plantas estadounidenses de Toyota, se inició en el TPS. Su entrenamiento no era lo que esperaba dados sus logros. Con varios títulos en universidades de primer nivel, ya había gestionado grandes plantas para uno de los competidores de Toyota en Norteamérica. Pero en lugar de someterse a un breve período de tutoriales, orientaciones y presentaciones superficiales que un ejecutivo entrante por la vía rápida podría esperar, aprendió el TPS por las malas y largas, practicándolo, que es la forma en que Toyota capacita a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función. Pasarían más de tres meses incluso antes de que llegara a la planta en la que iba a ser gerente.

Nuestro estrella estadounidense, a quien llamaremos Bob Dallis, llegó a la empresa pensando que ya conocía los conceptos básicos del TPS (había tomado prestadas ideas de Toyota para mejorar las operaciones en su trabajo anterior) y que simplemente estaría afinando sus conocimientos para mejorar las operaciones en su nueva misión. Terminó su entrenamiento y se dio cuenta de que mejorar las operaciones reales no era su trabajo: era el trabajo de los propios trabajadores. Su función consistía en ayudarlos a entender esa responsabilidad y permitirles llevarla a cabo. Su formación le enseñó a construir las obras como experimentos, lo que se traduciría en un aprendizaje y mejoras continuos, y a enseñar a otros a hacer lo mismo.

El programa

Dallis llegó a la sede de Toyota en Kentucky a primera hora de una mañana invernal de enero de 2002. Lo recibió Mike Takahashi (nombre ficticio), un alto directivo del Centro de Atención a Proveedores de Toyota (TSSC), un grupo responsable de desarrollar la competencia de Toyota y de las plantas proveedoras en materia de TPS. Como tal, Takahashi fue responsable de la orientación de Dallis hacia la empresa. Una vez finalizados los trámites introductorios, Takahashi llevó a Dallis a su coche y se dirigió no a la planta en la que Dallis trabajaría eventualmente, sino a otra planta de motores de Toyota, donde Dallis comenzaría su integración en la empresa. Esa integración implicaría 12 semanas intensivas en la planta de motores de EE. UU. y diez días trabajando y haciendo observaciones en las plantas de Toyota y sus proveedores en Japón. El contenido del entrenamiento de Dallis —como el de cualquier otro entrenador de Toyota— dependería de lo que, en opinión de Takahashi, Dallis más necesitara.

Volver a lo básico.

La primera tarea de Bob Dallis en la planta de motores de EE. UU. fue ayudar a un pequeño grupo de 19 trabajadores de ensamblaje de motores a mejorar la productividad laboral, la disponibilidad operativa de las máquinas y los equipos y la seguridad ergonómica.1 Durante las seis primeras semanas, Takahashi involucró a Dallis en ciclos de observación y cambio de los procesos de trabajo de las personas, centrándose así en la productividad y la seguridad. Al trabajar con los líderes del grupo, los líderes de equipo y los miembros del equipo, Dallis documentaba, por ejemplo, cómo se llevaban a cabo las diferentes tareas, quién realizaba qué tareas en qué circunstancias y cómo se comunicaba la información, el material y los servicios. Hacía cambios para tratar de resolver los problemas que había observado y, a continuación, evaluaba esos cambios.

A Dallis no lo dejaron a su suerte, a pesar de su experiencia y sus logros anteriores. Las reuniones con Takahashi pusieron entre corchetes su semana laboral. Los lunes, Dallis explicaba lo siguiente: cómo pensaba que funcionaba el proceso de ensamblaje, basándose en las observaciones y experiencias de la semana anterior; cuáles pensaba que eran los problemas de la línea; qué cambios él y los demás habían implementado o tenían en mente para resolver esos problemas; y el impacto esperado de sus recomendaciones. Los viernes, Takahashi repasó lo que había hecho Dallis y comparó los resultados reales con los planes y expectativas de los que habían hablado el lunes.

En las seis primeras semanas, se implementaron 25 cambios en las tareas individuales. Por ejemplo, se reconfiguraron varios estantes de piezas para presentar los materiales a los operadores con mayor comodidad y se reposicionó el mango de una máquina para reducir la tensión de la muñeca y mejorar la seguridad ergonómica. Dallis y el resto del grupo también hicieron 75 recomendaciones para redistribuir su trabajo. Fueron cambios más sustanciales que requirieron una reconfiguración del área de trabajo. Por ejemplo, cambiar el lugar donde estaba instalada una pieza en concreto requería reubicar los almacenes de material y mover las cortinas de luz, junto con el cableado y la codificación informática correspondientes. Estos cambios se realizaron con la ayuda de especialistas técnicos de los departamentos de mantenimiento e ingeniería cuando la planta estuvo cerrada durante el fin de semana, después de la quinta semana de Dallis.

Dallis y Takahashi dedicaron la sexta semana de Dallis a estudiar la línea de montaje del grupo para comprobar si los 75 cambios tenían realmente los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los trabajadores y la seguridad ergonómica habían mejorado significativamente, como se muestra en la exposición «La línea de ensamblaje de una planta de motores de EE. UU., antes y después». Lamentablemente, los cambios también redujeron la disponibilidad operativa de las máquinas. Esto no quiere decir que los cambios que mejoraron la productividad y la ergonomía hicieran que las máquinas funcionaran mal con más frecuencia. Más bien, antes de que se hicieran los cambios, había suficiente holgura en el trabajo como para que, si una máquina fallaba, no hubiera consecuencias ni inconvenientes para nadie. Pero con los cambios de Dallis, el grupo pudo utilizar a 15 personas en lugar de 19 para realizar la misma cantidad de trabajo. También permitió reducir el tiempo necesario para cada tarea y mejorar el equilibrio de la carga de trabajo. Con un sistema mucho más ajustado, los problemas que antes eran intrascendentes en las máquinas ahora tenían efectos importantes.

La línea de ensamblaje de una planta de motores de EE. UU., antes y después

En la siguiente tabla se describe el impacto de los cambios que Dallis realizó en la línea de ensamblaje de la planta de motores de EE. UU. durante sus primeras seis semanas allí.

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Cuando Dallis mejoró las tareas humanas en la línea de montaje, Takahashi le pidió que pasara a estudiar el funcionamiento de las máquinas. Fueron necesarias otras seis semanas, y Takahashi y Dallis volvieron a reunirse los lunes y viernes. Takahashi hizo que Dallis, con dos másteres en ingeniería, vigilara las máquinas individuales hasta que fallaran para poder investigar las causas directamente. Esto llevó algún tiempo. Aunque los fallos en los métodos de trabajo se producían casi dos veces por minuto, los fallos de las máquinas eran mucho menos frecuentes y, a menudo, quedaban ocultos dentro de la máquina.

Pero cuando Dallis observó las máquinas y las personas que trabajaban alrededor de ellas, comenzó a darse cuenta de que varios fallos parecían deberse a la interacción de las personas con las máquinas. Por ejemplo, Dallis se dio cuenta de que cuando un trabajador cargaba los engranajes en una plantilla y luego ponía en la máquina, a menudo accionaba sin darse cuenta el interruptor del gatillo antes de que la plantilla estuviera totalmente alineada, lo que provocaba una avería en el aparato. Para resolver ese problema, Dallis hizo que el departamento de mantenimiento reubicara el conmutador. Dallis también observó a otro operario meter un palé contra una máquina. Tras investigar varios fallos mecánicos, se dio cuenta de que el palé a veces chocaba contra un parachoques de la máquina. Al sustituir el parachoques de la máquina por uno con un perfil de sección transversal diferente, pudo eliminar esta causa concreta del fallo. La observación directa de los dispositivos, el análisis de la causa raíz de cada fallo y la reconfiguración inmediata para eliminar las posibles causas elevaron la disponibilidad operativa al 90%, una mejora sustancial, aunque aún por debajo del objetivo del 95% que Takahashi se había fijado para Dallis.

La clase magistral.

Tras 12 semanas en la planta de motores de EE. UU., Takahashi consideró que Dallis había progresado en la observación de personas y máquinas y en la estructuración de las contramedidas como experimentos a probar. Sin embargo, a Takahashi le preocupaba que Dallis siguiera asumiendo demasiado la carga de hacer cambios y que el ritmo al que podía probar y refinar las mejoras fuera demasiado lento. Decidió que era hora de mostrarle a Dallis cómo Toyota practicaba mejoras en su territorio local. Dallis y él volaron a Japón, y los tres primeros días de Dallis allí los dedicó a trabajar en la famosa planta de motores Kamigo de Toyota, donde Taiichi Ohno, uno de los principales arquitectos del TPS, había desarrollado muchas de sus principales innovaciones. La mañana de su llegada, Takahashi desató la primera de varias sorpresas: Dallis tenía que trabajar junto a un empleado en una célula de producción e iba a realizar 50 mejoras (cambios reales en la forma de trabajar) durante su estancia allí. Resultó ser un cambio cada 22 minutos, no el que había hecho por día en sus primeras cinco semanas de entrenamiento.

El objetivo inicial fijado para Dallis era reducir la «sobrecarga» para el trabajador: caminar, tender la mano y otros esfuerzos que no añadían valor al producto y cansaban o impedían al trabajador y alargaban los tiempos de ciclo. El compañero de trabajo de Dallis no hablaba inglés y no había ningún traductor, por lo que los dos tuvieron que aprender a comunicarse a través del entorno físico y mediante modelos, dibujos y juegos de rol. Después, Dallis especuló con que la lógica de empezar con una «sobrecarga» consistía en conseguir la aceptación del trabajador al que se le pedía que hiciera su trabajo habitual mientras lo interrumpía un extraño que no hablaba japonés. También hay un significado semántico en la redacción: centrarse en la «sobrecarga» hace hincapié en el impacto del diseño de la obra en la persona. Por el contrario, centrarse en el «despilfarro» sugiere que la persona es el problema.

Dallis aplicó el enfoque que había aprendido en la planta de motores de EE. UU. El primer día, pasó las tres primeras horas observando a su nuevo compañero de trabajo y, al final del turno, informó con orgullo que tenía siete ideas, cuatro de las cuales él y su compañero de trabajo habían implementado. Entonces, Takahashi dio rienda suelta a su siguiente sorpresa: le dijo a Dallis que dos líderes de equipo japoneses que estaban recibiendo la misma formación —personas con trabajos mucho menos importantes que aquel para el que Dallis estaba preparado— habían generado 28 y 31 ideas de cambio, respectivamente, en el mismo período de tiempo. Un poco humilde, Dallis aceleró el ritmo, buscó más oportunidades de hacer mejoras y probó métodos aún más «rápidos y sucios» para poner a prueba ideas: atornillar en lugar de soldar cosas, pegar con cinta adhesiva en lugar de atornillar y sujetar en lugar de pegar con cinta adhesiva, cualquier cosa para acelerar la velocidad de respuesta. A las 11 de la mañana del segundo día, él y su compañero de trabajo habían creado la lista con 25 ideas. Takahashi visitaba el taller de máquinas mientras trabajaban, preguntaba en qué se estaba concentrando Dallis y, después, hacía un seguimiento con preguntas muy específicas sobre la idea del cambio. «Antes de que pudiera dar una respuesta especulativa», recuerda Dallis, «me envió a mirar o a intentarlo por mí mismo».

Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver problemas crecía con la práctica y, al tercer día por la mañana, había pasado de examinar los detalles de las rutinas de trabajo individuales a analizar los problemas relacionados con la distribución de la célula de producción en su conjunto y los efectos en los movimientos físicos de los trabajadores: «Había dos máquinas, con medidores y estantes de piezas. Un cambio de herramienta implicó ocho pasos en uno y 24 en el otro. ¿Había un diseño mejor que redujera el número de escalones y el tiempo? Descubrimos cómo simular el cambio antes de meternos con maquinaria pesada para mover el equipo de verdad», dijo Dallis. Cuando acabaron los tres días, había identificado 50 problemas con los controles de calidad, los cambios de herramientas y otros trabajos en su taller de máquinas, 35 de los cuales se habían solucionado in situ. (Los efectos de estos cambios se resumen en la exposición «La libreta de calificaciones de Kamigo»).

La libreta de calificaciones de Kamigo

Durante sus tres días en el taller de mecanizado de Kamigo, Dallis documentó los efectos de los 50 cambios que realizó en el movimiento de trabajo (los movimientos físicos de los

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Takahashi hizo que Dallis terminara su formación en el taller presentando su trabajo al director de la planta, al director del taller de máquinas y a los líderes del grupo del taller. A lo largo del camino, Dallis llevó un registro cuidadoso de los cambios y sus efectos. El registro enumeraba las operaciones del taller, los problemas individuales que Dallis había observado, las contramedidas para cada problema, el efecto del cambio y las reacciones de los trabajadores del primer y segundo turno ante la contramedida. (Para ver una instantánea del registro, consulte la exposición «Extractos del diario de Dallas»). Las fotografías y los diagramas complementaban las descripciones. «Durante las presentaciones», informó Dallis, «el director general de la planta, el director del taller de máquinas y los líderes de su grupo participaron en lo que [los otros] líderes ‘humildes’ del equipo [y yo] dijimos. Dos tercios [de la audiencia] tomaron notas activamente durante las presentaciones de los líderes del equipo y formularon preguntas puntuales durante todo el tiempo».

Extractos del diario de Dallas

A lo largo de su formación, Dallis llevó un registro preciso de los problemas identificados, las soluciones propuestas, los resultados esperados y los resultados reales. Los

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Tras la presentación de Dallis, Takahashi dedicó el resto de la semana a mostrarle cómo los líderes del grupo Toyota (responsables de algunos equipos de ensamblaje o mecanizado, cada uno con tres a siete miembros) gestionaban y presentaban sus proyectos de mejora. En un caso, un líder de grupo estaba explorando formas de reducir los tiempos de cambio de máquinas y establecer un ritmo de producción más uniforme para un proceso de moldeo por inyección. En otro, un líder de grupo buscaba formas de reducir el tiempo de inactividad en una operación de mecanizado. En todas las presentaciones, los líderes del grupo explicaron los problemas que estaban abordando, los procesos que utilizaban para desarrollar las contramedidas y el efecto que estas contramedidas tenían en el rendimiento. Dallis se dio cuenta rápidamente de que se esperaba que las personas de todos los niveles, incluso las subordinadas a aquel para el que estaba siendo desarrollado, estructuraran el trabajo y las mejoras como experimentos.

Lecciones aprendidas

Aunque Takahashi en ningún momento le dijo a Dallis exactamente lo que tenía que aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento que se acaba de describir es tan coherente y específica que revela al menos cuatro principios fundamentales que sustentan el sistema. Junto con las normas que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes lecciones pueden ayudar a explicar por qué Toyota sigue siendo el principal fabricante del mundo.

Lección 1

No hay sustituto para la observación directa.

Durante toda la formación de Dallis, tuvo que observar a los empleados trabajar y a las máquinas funcionar. Se le pidió que no «descubriera» por qué una máquina había fallado, como si fuera un detective que resuelve un crimen ya cometido, sino que se sentara y esperara a que pudiera observar directamente su fallo, que esperara a que le dijera lo que necesitaba saber.

Se le pidió a Dallis que no descubriera por qué una máquina había fallado, sino que se sentara y esperara a que pudiera observar directamente su fallo, que esperara a que le dijera lo que necesitaba saber.

Una de las presentaciones de los líderes de grupo en Kamigo describió este principio en acción. En un proyecto para mejorar el mantenimiento de las máquinas, el grupo tuvo claro que los problemas de las máquinas solo eran evidentes cuando se producían fallos. En respuesta, los líderes del grupo del taller quitaron las tapas opacas de varias máquinas para que los operadores y los jefes de equipo pudieran oír y ver el funcionamiento interno de los dispositivos, lo que mejoró su capacidad de evaluar y anticipar los problemas con las máquinas. Este es un enfoque muy diferente al de la observación indirecta en la que se basan la mayoría de las empresas: informes, entrevistas, encuestas, narrativas, datos agregados y estadísticas. No es que estos enfoques indirectos sean incorrectos o inútiles. Tienen su propio valor y puede que se pierda la perspectiva (el panorama general) si se confía únicamente en la observación directa. Pero la observación directa es esencial y ninguna combinación de métodos indirectos, por muy ingeniosa que sea, puede sustituirla.

La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas podría haberlo preparado para analizar operaciones de mayor escala y alcance, pero si Takahashi le hubiera dado un proyecto con mayor alcance, es posible que Dallas no hubiera aprendido a observar con tanta precisión. Las primeras seis semanas de Dallis en la planta de motores de EE. UU. le permitieron tener hasta 23 824 oportunidades de observar ciclos de trabajo completos. Como su trabajo estaba limitado a una línea de 19 personas, podía ver más de mil ciclos de trabajo por persona. Eso le dio una visión profunda de la productividad y la seguridad de la línea.

Lección 2

Los cambios propuestos siempre deben estructurarse como experimentos.

En el método científico, los experimentos se utilizan para probar una hipótesis y los resultados se utilizan para refinar o rechazar la hipótesis. La resolución de problemas de Dallis estaba estructurada de modo que incorporaba suposiciones explícitas y comprobables en su análisis de la obra. Por lo tanto, a lo largo de su formación, tuvo que explicar las brechas entre los resultados previstos y los reales. En sus reuniones con Takahashi en la planta de motores estadounidense, por ejemplo, se le pidió que propusiera hipótesis el lunes y los resultados de sus experimentos el viernes. En Japón, tuvo que presentar sus cambios como pruebas de relaciones causales, indicando el problema que veía, la causa principal que sospechaba, el cambio que había realizado y el efecto real de la contramedida en el rendimiento.

Por supuesto, muchas personas que intentan mejorar un proceso tienen alguna idea de cuáles son los problemas y cómo solucionarlos. La diferencia con el TPS, y esta es la clave, es que busca entender perfectamente tanto el problema como la solución. Por ejemplo, cualquier gerente podría decir: «Quizás el estante de piezas debería estar más cerca de la mano del ensamblador. Si lo movemos aquí, apuesto a que se acortará unos segundos del ciclo». Si lo intentara y descubriera que se ha ahorrado seis segundos, probablemente estaría encantado y consideraría el problema resuelto.

Pero a los ojos de un entrenador de Toyota como Takahashi, ese resultado indicaría que el entrenador no entendía del todo el trabajo que intentaba mejorar. ¿Por qué no fue más específico en cuanto a qué tan lejos iba a mover el estante? ¿Y cuántos segundos tardó? esperar ¿ahorrar? ¿Cuatro? Si el ahorro real es de seis segundos, es motivo de celebración, pero también de información adicional. ¿Por qué había una diferencia de dos segundos? Con la precisión explícita alentada por Takahashi, la discrepancia provocaría una investigación más profunda sobre cómo funcionaba un proceso y, quizás más importante, cómo una persona en particular estudió y mejoró el proceso.

Lección 3

Los trabajadores y los directivos deberían experimentar con la mayor frecuencia posible.

En Toyota, la atención se centra en muchos experimentos rápidos y sencillos, en lugar de en unos pocos experimentos largos y complejos. Esto se hizo particularmente evidente cuando Dallis fue a Japón. Mientras que en los Estados Unidos hizo 25 cambios en seis semanas (antes del bombardeo del fin de semana, durante el cual se completaron 75), en Japón tuvo que hacer 50 cambios en 2 turnos y medio, lo que significaba una media de un cambio cada 22 minutos. Esto animó a Dallis a aprender haciendo pequeños cambios incrementales en lugar de grandes cambios en el diseño del sistema. Observaba el trabajo que se estaba realizando realmente, veía rápidamente dónde se estaban produciendo dificultades y, luego, ponía a prueba rápidamente su comprensión mediante la aplicación de una contramedida, lo que aceleraba el ritmo al que descubría «contingencias» o «interferencias» en el proceso. Esta es precisamente la forma en que los trabajadores de Toyota practican la mejora de los procesos. No pueden «practicar» hacer un cambio, porque un cambio solo se puede hacer una vez. Pero pueden practicar el proceso de observación y prueba muchas veces.

Para asegurarse de que Dallis recibía la práctica que necesitaba y de que internalizaba su comprensión de la misma, Takahashi estructuró el entrenamiento de Dallis de forma que la complejidad de sus experimentos aumentara gradualmente. Cuando Dallis comenzó en la planta de motores de EE. UU., llevó a cabo experimentos de «un solo factor» en los que cambiaba pequeños elementos de trabajo individuales en lugar de adoptar una perspectiva sistémica. Es más, sus esfuerzos allí comenzaron con métodos de trabajo individuales, y solo pasó a problemas de máquinas más complejos y sutiles cuando desarrolló sus habilidades de observación y resolución de problemas a lo largo de seis semanas. Por lo tanto, pasó de los problemas que eran más fáciles de observar a los que eran más difíciles. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene pequeño y limitado, el alumno puede cometer errores y las consecuencias no serán graves. Este enfoque aumenta la voluntad del alumno de correr riesgos y aprender haciendo. La formación de Dallis en Kamigo reflejó este progreso: comenzó, una vez más, con los problemas de los métodos de trabajo de la «sobrecarga» antes de pasar a las máquinas.2

Lección 4

Los gerentes deben entrenar, no arreglar.

La formación de Dallis no solo le dio una idea de cómo Toyota ofrece una mejora continua, sino que también le ayudó a entender las relaciones únicas entre los directivos y los trabajadores de Toyota. El propio Dallis había sido recompensado por su anterior empleador por resolver problemas, aunque con un enfoque más participativo e inclusivo que la mayoría. Lo que veía en Toyota, por el contrario, era que los trabajadores y los directivos de bajo nivel resolvían problemas constantemente. De hecho, cuanto más alto fuera el gerente, menos probabilidades había de que resolviera los problemas él mismo.

Los directivos de Toyota actúan como facilitadores. A lo largo de la formación de Dallis, Takahashi, uno de los directores operativos más sénior de Toyota, se posicionó como profesor y entrenador, no como especialista en tecnología. Hizo que Dallis pasara por experiencias sin decir explícitamente qué o cómo iba a aprender. Incluso cuando se impartían habilidades específicas, eran únicamente para ayudar a Dallis en la observación y la experimentación. Por ejemplo, Takahashi le mostró a Dallis cómo observar a un trabajador individual para detectar casos de estrés, esfuerzo desperdiciado, etc., y aconsejó explícitamente a Dallis sobre cómo desarrollar prototipos. Pero en ningún momento sugirió mejoras reales en el proceso. Más bien, dirigió a Dallis sobre cómo encontrar oportunidades para esas mejoras (por ejemplo, estudiar a esta persona o esa máquina, buscar varios tipos de estrés, tensión o defectos) y sobre cómo desarrollar y probar posibles contramedidas.

Takahashi también le dio a Dallis los recursos que necesitaba para actuar con rapidez. Por ejemplo, en Kamigo, Dallis contó con la ayuda de un obrero de mantenimiento para mover el equipo, crear accesorios, reubicar cables y tuberías y realizar otros trabajos profesionales especializados para poder poner a prueba tantas ideas como fuera posible. Takahashi y el director del taller también acudieron a la celda de la operación de mecanizado para revisar las ideas de Dallis; le dieron consejos sobre cómo pilotar sus cambios antes de pedir a los trabajadores de apoyo que fabricaran piezas o trasladaran el equipo. Cuando Dallis quiso girar unos calibres que probaban piezas, el director de la tienda le mostró cómo hacer prototipos de cartón de forma rápida y económica para comprobar la ubicación, la orientación, el tamaño, etc.

El resultado de esta inusual relación entre el director y el trabajador es un alto grado de resolución sofisticada de problemas en todos los niveles de la organización. Dallis señaló: «Como antiguo empleado de una planta de motores, vi una línea [en Kamigo] que tenía 15 años, pero que tenía capacidad para construir 90 tipos de motores diferentes. Fue increíble que resolvieran tantos problemas con un equipo tan simple. Detrás de los cambios había una reflexión bastante profunda». La filosofía básica de la empresa es que cualquier sistema operativo se puede mejorar si suficientes personas de todos los niveles observan y experimentan con suficiente atención. (Después de todo, si tan solo se esperara que los peces gordos hicieran cambios, se pasarían por alto todas esas «pequeñas» cosas). El hecho de que Dallis, después de solo tres meses en la planta de motores de EE. UU., haya podido capacitar a otros para implementar 50 mejoras en Kamigo, una de las principales plantas de Toyota, da una idea de por qué Toyota se mantiene por delante de sus competidores.3

«Vi una línea [en Kamigo] que tenía 15 años, pero que tenía capacidad para fabricar 90 tipos de motores diferentes».

De vuelta a Estados Unidos

Para comprobar si Dallis había aprendido las lecciones correctas de su entrenamiento, Takahashi lo envió de vuelta a la planta de motores estadounidense, donde había empezado sus clases. Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a realizar mejoras sustanciales en la productividad laboral y la seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de ir a Japón. Pero no había podido aumentar la disponibilidad operativa al 95%. Bien, cuando Dallis regresó a esa planta, Takahashi hizo que volviera a intentar este objetivo. Sin embargo, hubo un cambio marcado con respecto al enfoque anterior de Dallis, en el que se veía principalmente a sí mismo como un solucionador de problemas.

Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder de grupo y el subdirector de la línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros y líderes de equipo de la línea. El objetivo era que el equipo aprendiera a resolver pequeños problemas simultáneamente para que la línea pudiera recuperarse rápidamente cuando se produjeran problemas. Por ejemplo, el equipo se dio cuenta de que tenía dificultades para hacer un seguimiento del trabajo que había que hacer e identificar los problemas a medida que se producían. Por lo tanto, tenía que mejorar su «gestión visual» de la obra: qué iba bien, qué iba mal y qué había que hacer. Dallis se reunió con el líder del grupo y el subdirector y estableció un cronograma para identificar problemas específicos y asignar la responsabilidad por ellos a todo el equipo. A medida que los miembros del equipo observaban y desarrollaban contramedidas, Dallis pasaba tanto como lo había hecho Takahashi y les hacía preguntas específicas que los obligaban a observar más de cerca los problemas que se les habían asignado a medida que se producían. Para su satisfacción, el grupo dio en el blanco antes de lo previsto y elevó la disponibilidad operativa al 99%.

Dallis había regresado a Estados Unidos con un enfoque diferente. Por la forma en que Takahashi había gestionado su formación y por lo que había visto de la formación de otros, se había dado cuenta de que los esfuerzos de un alto directivo como él no deberían tener como objetivo lograr mejoras directas, sino formar un grupo de excelentes líderes de grupo que aprendan mediante la experimentación continua. El objetivo del 95% de disponibilidad operativa en la planta de motores de EE. UU. era el mismo, pero ahora sabía de quién era realmente el objetivo y no era el suyo. En ese momento, Takahashi finalmente liberó a Dallis de su formación para que asumiera sus responsabilidades directivas a tiempo completo.• • •

Para cualquiera que intente entender cómo funciona realmente el Sistema de Producción de Toyota, probablemente no haya nada que sustituya al tipo de inmersión total que recibió Dallis. El TPS es un sistema que tiene que vivir para entender completamente, y mucho menos para mejorar. Además, cualquier persona como Dallis que entre en Toyota desde fuera, independientemente de su experiencia, entra en una organización con una larga historia de mejoras y modificaciones a un ritmo que pocas organizaciones han abordado. Nadie puede esperar asimilar —y mucho menos recrear— una cultura tan fuerte y distinta en tan solo unas semanas o incluso unos meses. Sin embargo, cualquier empresa que desarrolle e implemente un programa de formación como el que participó Dallis seguramente cosechará enormes dividendos. La organización que aplique las normas al diseñar sus operaciones y que capacite a sus directivos para que las apliquen habrá hecho un buen comienzo a la hora de replicar el ADN del Sistema de Producción Toyota.

1. La disponibilidad operativa es igual al tiempo de funcionamiento de la máquina y el tiempo de uso de la máquina. Por ejemplo, si una máquina necesita ocho minutos de proceso para pulir una superficie, pero debido a atascos y otras interrupciones, se dedican diez minutos de principio a fin, la disponibilidad operativa sería del 80%. Lo ideal sería que la disponibilidad operativa fuera del 100%, es decir, la máquina siempre funciona cuando se necesita.

2. El enfoque gradual también le fue útil a Takahashi, que lo utilizó para enseñar a Dallis. Observó directamente el trabajo de Dallis creando ciclos de aprendizaje cortos con comentarios rápidos para que pudiera reevaluar continuamente los conocimientos y habilidades de Dallis, tanto para proporcionarle comentarios que le ayudaran a aprender como para diseñar el siguiente incremento del aprendizaje.

3. Según Takahashi, la expectativa era que los líderes de grupo de Kamigo (gerentes que supervisaban varios talleres o celdas de operaciones) dedicaran el 70% de su tiempo a realizar trabajos de mejora de los procesos. Este tiempo se repartía a menudo entre tres o cuatro equipos, lo que implicaba que se esperaba que los líderes de los equipos (las personas que gestionan una tienda o una célula) dedicaran un mínimo del 20% de su tiempo a realizar tareas de mejora.