Aprenda a amar la creación de redes

Rami Niemi

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

«Odio la creación de redes». Lo escuchamos todo el tiempo de ejecutivos, otros profesionales y estudiantes de MBA. Nos dicen que la creación de redes hace que se sientan incómodos y falsos, incluso sucios. Aunque algunas personas tienen una pasión natural por ello, es decir, los extrovertidos a los que les encanta y prosperan con la interacción social, es comprensible que muchos la vean como algo moreno, explotador y poco auténtico.

Pero en el mundo actual, la creación de redes es una necesidad. Un montón de investigaciones muestran que las redes profesionales generan más oportunidades laborales y empresariales, un conocimiento más amplio y profundo, una mejor capacidad de innovación, un avance más rápido y un mayor estatus y autoridad. Construir y fomentar relaciones profesionales también mejora la calidad del trabajo y aumenta la satisfacción laboral.

Cuándo estudiamos 165 abogados de un gran bufete de abogados norteamericano, por ejemplo, descubrimos que su éxito dependía de su capacidad para establecer redes eficaces tanto a nivel interno (para que los asignaran a clientes selectos) como a nivel externo (para atraer negocios a la firma). Los que consideraban estas actividades de mal gusto y las evitaban tenían menos horas facturables que sus compañeros.

Afortunadamente, nuestras investigaciones muestran que se puede superar la aversión a la creación de redes. Hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a las personas a cambiar su forma de pensar.

1. Centrarse en el aprendizaje

La mayoría de las personas tienen un enfoque motivacional dominante, lo que los psicólogos denominan una mentalidad de «ascenso» o «prevención». Los de la primera categoría piensan principalmente en el crecimiento, el avance y los logros que les puede aportar la creación de redes, mientras que los de la segunda lo ven como algo en lo que están obligados a participar por motivos profesionales.

En experimentos de laboratorio que realizamos en los Estados Unidos e Italia con estudiantes universitarios y adultos que trabajaban, y en una muestra adicional de 174 abogados de la firma que estudiamos, documentamos los efectos de ambos tipos de pensamiento. Las personas centradas en la promoción crearon redes porque querían y abordaron la actividad con entusiasmo, curiosidad y una mente abierta sobre todas las posibilidades que se les presentaban. Las personas centradas en la prevención veían la creación de redes como un mal necesario y no se sentían auténticas mientras lo hacían, por lo que lo hacían con menos frecuencia y, como resultado, tenían un rendimiento inferior en algunos aspectos de su trabajo.

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Afortunadamente, como ha documentado Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, en su investigación, es posible cambiar su forma de pensar de la prevención a la promoción, de modo que vea la creación de redes como una oportunidad de descubrimiento y aprendizaje más que como una tarea.

Considere una función social relacionada con el trabajo a la que se sienta obligado a asistir. Puede decirse a sí mismo: «Odio este tipo de eventos. Voy a tener que montar un espectáculo y charlar y fingir que me gusta». O puede decirse: «Quién sabe, podría ser interesante. A veces, cuando menos se lo espera, tiene una conversación que trae nuevas ideas y conduce a nuevas experiencias y oportunidades».

Si es introvertido, no puede simplemente querer ser extrovertido, por supuesto. Pero cada uno puede elegir qué enfoque motivacional dedicar al networking. Concéntrese en los aspectos positivos (en cómo le va a ayudar a mejorar los conocimientos y las habilidades que necesita en su trabajo) y la actividad empezará a parecer que vale mucho más la pena.

2. Identificar intereses comunes

El siguiente paso para hacer que la creación de redes sea más agradable es pensar en cómo sus intereses y objetivos se alinean con los de las personas que conoce y en cómo eso puede ayudarlo a forjar relaciones de trabajo significativas. Brian Uzzi, de la Universidad Northwestern, llama a esto el principio de actividades compartidas. «Las redes potentes no se forjan a través de interacciones casuales, sino a través de actividades relativamente importantes que lo conectan con otras personas diversas», explica. (Consulte «Cómo crear su red», HBR, diciembre de 2005.) Numerosos estudios de psicología social han demostrado que las personas establecen las conexiones más colaborativas y duraderas cuando trabajan juntas en tareas que requieren la contribución de los demás. De hecho, investigación que una de nosotros (Tiziana) dirigida con Miguel Sousa Lobo, del INSEAD, demostró que esta «interdependencia de tareas» puede ser una de las principales fuentes de energía positiva en las relaciones profesionales.

Considere el enfoque adoptado por Claude Grunitzky, un empresario en serie de la industria de los medios de comunicación, cuando se propuso conocer a Jefferson Hack, fundador de la revista underground británica de estilo y música Aturdido y confundido. Como se describe en una Escuela de Negocios de Harvard estudio de caso de Julie Battilana, Lakshmi Ramarajan y James Weber, Grunitzky, que entonces tenía 22 años y se preparaba para fundar su primer negocio, una revista urbana de hip-hop en Londres, aprendió todo lo que pudo sobre Hack.

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«Leí todas sus revistas, me di cuenta de lo que escribía y del tipo de bandas que hacía reseñas», recuerda Grunitzky. «Hice tanto de esto que sentí que casi podía entender su personalidad antes de conocernos». Con ese conocimiento y convencido de que él y Hack tenían visiones del mundo y aspiraciones similares, Grunitzky se sintió mucho más cómodo acercándose al anciano de la industria.

Cuando su creación de redes esté impulsada por intereses sustantivos y compartidos que haya identificado a través de una investigación seria, se sentirá más auténtico y significativo y es más probable que conduzca a relaciones que también tengan esas cualidades.

3. Piense en términos generales en lo que puede dar

Incluso cuando no comparta un interés con alguien, probablemente pueda encontrar algo valioso que ofrecer pensando más allá de lo obvio. Por supuesto, esto no siempre es fácil. Hemos descubierto que las personas que se sienten impotentes —porque son jóvenes en sus organizaciones, porque pertenecen a una minoría o por otros motivos— suelen creer que tienen muy poco para dar y, por lo tanto, son las que tienen menos probabilidades de dedicarse a crear redes, aunque son las que probablemente se beneficien más de ello.

Este problema se puso de relieve en dos estudios que realizamos en el bufete de abogados mencionado anteriormente, en los que participaron diferentes grupos de abogados en diferentes momentos. Descubrimos que las personas mayores solían sentirse mucho más cómodas haciendo contactos que las personas jóvenes debido a su mayor poder en la organización. Esto tiene sentido. Cuando la gente cree que tiene mucho que ofrecer a los demás, como consejos sabios, tutoría, acceso y recursos, establecer contactos resulta más fácil y menos egoísta.

Un experimento controlado confirmó este hallazgo: las personas en las que indujimos sentimientos de poder encontraron que la creación de redes era menos repulsivo y estaban más dispuestas a hacerlo que las personas asignadas a una afección que las hacía sentir impotentes.

Si la creación de redes hace que se sienta sucio, no está solo

Muchas personas encuentran que la creación de redes profesionales es tan desagradable que hace que se sientan sucia moral y físicamente. En un experimento controlado, pedimos a 306 adultos que trabajaban en varias organizaciones que escribieran sobre momentos en los que se dedicaban a la creación de redes para promocionarse profesionalmente o a las redes sociales para hacer amigos. Luego les pedimos que completaran fragmentos de palabras, como W _ _ H, S H _ _ E R, y S _ _ P—una medida de las preferencias subconscientes utilizada por primera vez por Chen-Bo Zhong, de la Escuela de Administración Rotman, y Katie Liljenquist, de la Escuela de Administración Marriott.

Los participantes que habían recordado la creación de redes profesionales escribieron «LAVAR», «DUCHA», y «JABÓN»—palabras asociadas con la limpieza, el doble de frecuencia que quienes habían recordado las redes sociales, que más a menudo escribían palabras neutras, como «DESEO», «COCTELERA», y «ESCALÓN». En otras palabras, aunque la mayoría de los participantes vieron la creación de redes para socializar y hacer amigos como algo positivo, consideraron que crear redes para mejorar sus carreras era claramente negativo. Su negatividad no era simplemente aversión o malestar. Era una sensación más profunda de contaminación moral y falta de autenticidad.

Sin embargo, es casi seguro que incluso los que tienen un rango más bajo y menos poder tienen más que ofrecer de lo que creen. En su libro Influencia sin autoridad, Allan Cohen y David Bradford señalan que la mayoría de las personas tienden a pensar de manera demasiado limitada en los recursos que tienen y que otros podrían valorar. Se centran en cosas tangibles relacionadas con las tareas, como el dinero, las conexiones sociales, el soporte técnico y la información, al tiempo que ignoran los activos menos obvios, como la gratitud, el reconocimiento y la mejora de la reputación. Por ejemplo, aunque a los mentores les gusta ayudar a los demás, suelen disfrutar aún más cuando se les da las gracias por su ayuda.

Cuanto más sincera sea la expresión de gratitud, mayor será su valor para el destinatario. Una joven profesional que conocemos nos dijo que cuando cumplió 30 años, escribió a las 30 personas que sentía que más habían contribuido a su crecimiento profesional dándoles las gracias y describiendo las formas específicas en que cada una la había ayudado. Los destinatarios sin duda apreciaron la actualización y el reconocimiento personalizados.

Cuando la gratitud se expresa públicamente, también puede mejorar la reputación del asesor en el lugar de trabajo. Piense en el efecto que tiene cuando canta las alabanzas de su jefe a sus colegas y superiores, describiendo todas las formas en que ha progresado bajo su tutela.

Cuando su creación de redes esté impulsada por intereses compartidos, se sentirá más auténtico.

La gente también aprecia a quienes entienden sus valores e identidades y hacen que se sientan incluidos. Juan, un ejecutivo argentino que trabaja en la oficina de Toronto de una empresa canadiense de administración de propiedades, nos habló de Hendrik, un joven empleado de Alemania que reunió a todos en la oficina para que se unieran a una serie de partidos de fútbol que organizó sin ayuda de nadie. Sus compañeros expatriados —y había muchos, porque la fuerza laboral de la empresa era diversa a nivel internacional— por fin tuvieron algo divertido que ver con sus colegas, y el estatus y los contactos de Hendrik se dispararon de inmediato. A pesar de su posición de bajo consumo de energía, había aportado algo nuevo.

También puede tener ideas o conocimientos únicos que podrían ser útiles para las personas con las que está haciendo contactos. Por ejemplo, los jóvenes suelen estar mejor informados que sus colegas sénior sobre las tendencias generacionales y los nuevos mercados y tecnologías. Grunitzky es un buen ejemplo. «Sabía que podía aportar algo a [Jefferson Hack], que era la experiencia en el hip-hop», dijo. La relación terminó siendo una calle de doble sentido.

Cuando piense más en lo que puede dar a los demás que en lo que puede obtener de ellos, la creación de redes parecerá menos autopromocional y más desinteresado y, por lo tanto, más digno de su tiempo.

4. Encuentre un propósito superior

Otro factor que afecta al interés y la eficacia de las personas en la creación de redes es el propósito principal que tienen en mente cuando lo hacen. En el bufete de abogados que estudiamos, descubrimos que los abogados que se centraban en los beneficios colectivos de establecer contactos («apoyar a mi bufete» y «ayudar a mis clientes») que en los personales («apoyar o ayudar a mi carrera») se sentían más auténticos y menos sucios cuando hacían contactos, tenían más probabilidades de hacer contactos y, como resultado, tenían más horas facturables.

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Cualquier actividad laboral se hace más atractiva cuando está vinculada a un objetivo superior. Así que formule sus redes en esos términos. Hemos visto que este enfoque ayuda a las mujeres ejecutivas a superar su malestar por mantener relaciones con periodistas y publicistas. Cuando les recordamos que las voces de las mujeres están infrarrepresentadas en los negocios y que la atención de los medios que se derivaría de que crearan redes más fuertes podría ayudar a contrarrestar los prejuicios de género, su profunda reticencia a menudo disminuye.

Andrea Stairs, directora gerente de eBay Canadá, acaba de cambiar de perspectiva. «Tenía que superar la sensación de que sería egocéntrico e indecoroso salir en los medios de comunicación», nos dijo. «Me di cuenta de que mi visibilidad es realmente buena para mi empresa y para la imagen de las mujeres en el mundo empresarial en general. Ver mi presencia en los medios de comunicación como una forma de apoyar a mis colegas y a otras mujeres profesionales me liberó para tomar medidas y adoptar conexiones que antes no cultivaba».

Muchos, si no la mayoría, de nosotros tenemos dudas con respecto a la creación de redes. Sabemos que es fundamental para nuestro éxito profesional, pero nos parece agotador y, a menudo, de mal gusto. Estas estrategias pueden ayudarlo a superar su aversión. Al cambiar a una mentalidad de ascenso, identificar y explorar los intereses compartidos, ampliar su visión de lo que tiene para ofrecer y motivarse con un propósito superior, se entusiasmará y será más eficaz a la hora de construir relaciones que den sus frutos para todos.