Aprenda a detectar el talento portátil

Mi esposa, mis hijos y yo tenemos una granja en la hermosa y tranquila Patagonia, donde engordamos ganado. Cada otoño compramos unos cientos de terneros, que se han separado recientemente de sus madres, y luego los criamos durante 11 meses para que se alimenten de nuestro césped natural. Cuando hayan subido lo suficiente de peso, los vendemos y reiniciamos el ciclo. El primer año que lo hicimos, los resultados fueron espectaculares: los animales duplicaron su peso y los precios se dispararon. En los años siguientes, empezamos a comprar terneros en mejores granjas, pero, por alguna razón, nuestro aumento de peso anual medio siguió bajando, junto con nuestros ingresos. Y la temporada de ventas del año pasado fue la peor de la historia.

Perplejo, le pedí consejo a un buen amigo, cuya familia tiene una historia de tres generaciones criando y engorde de ganado en la Patagonia. «Claudio, ese primer año en que sus animales subieron tanto de peso, ¿dónde los compró?» me preguntó. Le dije que venían de una granja de secano con tierra muy mala y césped de mala calidad. «Verá», dijo.» Eso es lo que quiere. Si encuentra terneros que puedan sobrevivir en un entorno pobre y hostil, en cuanto lleguen a su granja florecerán».

El mes pasado compré la mitad de mi ganado a un vendedor con pasto de mala calidad y dentro de un año podré decirle si la teoría de mi amigo es correcta o no. Pero su visión tiene mucho sentido y también se aplica al talento humano.

Los mejores empleados y ejecutivos son lo que los expertos en gestión del talento llaman «portátiles». Son capaces de hacer una transición eficaz de un puesto, empresa, sector o país a otro, no solo aportando sus puntos fuertes únicos a cada uno, sino que también se hacen más fuertes en el proceso. Mi gran colega y héroe, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Boris Groysberg, es el padre de este campo de investigación (de hecho, su esposa Lilyia me cuenta que la primera palabra de su hija menor fue «portabilidad»). Escribió un libro excelente sobre el tema, y cada año, cuando visito HBS como profesor invitado, no pierdo la oportunidad de verlo enseñar el tema a sus alumnos.

La mayoría de la gente asume que la mejor estrategia de contratación es encontrar a los mejores en un campo determinado e incluirlos en su equipo. Pero Boris ha descubierto que la mayoría de las personas no son tan portátiles: algunas que son estrellas brillantes en un contexto pueden caer del cielo en otro. Una de las mejores maneras de demostrarlo es con un estudio sobre la renta variable de analistas que se mueven entre los bancos de inversión de Wall Street. Es de esperar una alta portabilidad en estas situaciones. Como dice Boris, cuando un analista estrella del banco de inversiones A acepta una oferta para unirse al banco de inversiones B, coge una caja, pone su portátil y algunas cosas más en ella, baja por el ascensor, mira a izquierda y derecha antes de cruzar Wall Street, sube al ascensor y exactamente 56 segundos después está trabajando en su nuevo trabajo. Opera en un entorno similar, analiza las mismas empresas del mismo sector y tiene los mismos clientes. No tiene que vender su casa, mudarse a otro estado, comprar una casa nueva, buscar nuevos colegios para los niños o ayudar a su cónyuge a arreglárselas y adaptarse a la mudanza. ¿Qué podría ser más fácil? Sin embargo, Boris ha descubierto que, si bien los analistas estrella de investigación bursátil que permanecen en una firma siguen brillando, el rendimiento de quienes se mueven cae drásticamente al año siguiente y se mantiene por debajo de los niveles anteriores incluso después de cinco años.

El talento es mucho menos portátil de lo que pensamos, porque el rendimiento no es solo una P, sino que proviene de cinco (procesos, plataformas, productos, personas y política) y la mayoría de ellas no se las puede llevar consigo.

¿Estoy, un consultor de búsquedas con 28 años de experiencia, confesando mis pecados y diciéndole que los ejecutivos no pueden pasar con éxito de una organización a otra y, por lo tanto, no debe contratar nunca desde fuera? Por supuesto que no. A veces es la única alternativa o la mejor. Pero debería ayudarse a tomar mejores decisiones sobre las contrataciones externas, así como las mudanzas internas, aprendiendo las lecciones clave sobre la portabilidad del talento. Si bien las estrellas fugaces son las promedio resultado, hay varias salvedades.

En primer lugar, el origen y el destino importan. Si bien el ganado de granjas fértiles no aumentaba tanto de peso en las nuestras, los supervivientes de los entornos pobres prosperaron. Del mismo modo, cuando un ejecutivo se muda a una empresa más débil, es probable que el desempeño disminuya; si la persona se muda a una empresa más fuerte, seguirá brillando. Piénselo en términos más prácticos: ¿Debería aceptar únicamente a candidatos de firmas sobresalientes como McKinsey o Goldman Sachs, como hacen muchas empresas? ¿O sería mejor seguir una estrategia más contradictoria y encontrar a las verdaderas estrellas que han conseguido prosperar en las firmas más débiles?

El capital humano específico del equipo también es importante: cuando las personas se mudan juntas, suelen hacerlo mejor que cuando lo hacen solas. Boris también ha descubierto que crear algo nuevo en una nueva empresa (lo que él llama «exploración») es mucho más difícil que hacerse cargo de un proyecto, equipo o unidad existente («explotación»). Además, algunos tipos de funciones son más transferibles que otros: los directores de operaciones lo son mucho menos, porque su trabajo requiere muchos conocimientos internos y muchas relaciones; los directores financieros y otros expertos funcionales suelen estar en mejores condiciones de moverse.

Por último, debe comprobar qué tan bien una estrella entrante encajará en su sector dada su dinámica; su organización, dada su cultura y estrategia; y su equipo, teniendo en cuenta las personalidades que lo componen. Tenga en cuenta el desempeño de los ejecutivos de GE contratados para dirigir otras empresas. Todos sabemos que la empresa ha sido durante mucho tiempo una fábrica de talento, tanto es así que sus exalumnos representan el segundo grupo más grande de directores ejecutivos de la lista Fortune 500, después de los MBA de Harvard. Cada vez que un ejecutivo deja GE para ser el CEO de otra empresa, el valor de mercado de esta última suele subir: al menos mil millones de dólares para las grandes entidades y, en algunos casos, hasta 10 dólares mil millones. Sin embargo, cuando Boris, junto con Andrew N. McLean y Nitin Nohria de HBS, analizaron la rentabilidad de esas acciones en los tres años siguientes, los resultados, presentados en este artículo, eran mixtos. Si bien muchos de los directores ejecutivos recién nombrados crearon un gran valor, otros presidieron una enorme destrucción de valor. ¿Qué marcó la diferencia? En forma, y especialmente en el plano estratégico: algunas personas son excelentes para las empresas emergentes, otras para la gestión de negocios cíclicos.

Si quiere mantener sus estrellas brillantes, rechace el mito del ejecutivo que brilla en todo momento y en todos los lugares. En su lugar, evalúe la portabilidad de sus candidatos, incluida una comprobación cuidadosa de su aptitud.

Este post es una adaptación de mi próximo libro, No es el cómo ni el qué, sino el quién: triunfe rodeándose de los mejores (Harvard Business Review Press, 2014).

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