Liderar a través de la volatilidad

Hace poco, estuve sentado en Washington, D.C., en la oficina del CEO de una empresa de transporte y logística. En la esquina derecha de su oficina había un televisor de pantalla plana sintonizado con un canal financiero que publicaba las últimas caída «sin precedentes» en los mercados de todo el mundo. El CEO comentó lo difícil que es para alguien tomar una decisión, y los medios de comunicación gritaron sobre la notable y perpetua inestabilidad de todos los mercados de casi todas las partes del mundo.

La extrema volatilidad del mercado de los últimos años no es noticia. Pero nuestros líderes —y nuestra fuerza laboral— aún no han aprendido a adaptarse a ello. El término psicológico para ello se llama «afectar a la tolerancia», o la capacidad de gestionar nuestras respuestas emocionales a los acontecimientos externos. Estos acontecimientos distraen cada vez más, aumentan nuestros niveles de ansiedad y afectan a nuestra capacidad de centrarnos en los objetivos a corto, medio y largo plazo. Esta forma agitada de ver el mundo es extremadamente peligrosa porque hace que ignoremos la naturaleza indiscutiblemente cíclica de nuestros sectores y la absoluta necesidad de equilibrar nuestra estrategia a largo plazo con nuestras necesidades a corto plazo.

Tome como ejemplo el siguiente comentario de mi conversación con el CEO naviero, uno de los líderes más venerados de las últimas décadas:

Mire todo el dinero que tienen las empresas estadounidenses ahora mismo, esto no tiene precedentes. Si piensa en lo que se necesita para tomar una decisión hoy en día, y en el hecho de que con un acceso inmediato y sin precedentes de los medios de comunicación no solo a su decisión, sino también a la avalancha de opiniones que luego se dan voz alta a criticarla y a usted, no es de extrañar que los directores ejecutivos de hoy acaben paralizados a la hora de invertir en el futuro. Están recibiendo reacciones públicas tan inmediatas por cada riesgo que corren que se ven paralizados a la hora de tomar cualquier decisión. Solo tienen dinero en efectivo que no cabe duda de que podría utilizarse mejor.

Con certeza, son las inversiones a largo plazo las que se ven afectadas por este acaparamiento.

¿Cuál es la respuesta? Los medios de comunicación no van a desaparecer pronto, pero nuestra reacción ante ellos y otros factores estresantes sí. Los que nos adaptemos y los superemos disfrutaremos de una ventaja competitiva considerable sobre los que no puedan. Al gestionar y desplazar el impacto que esta agitación puede tener en nuestras mentes, podemos volver a adaptarnos a las iniciativas estratégicas de medio y largo plazo que determinarán en gran medida nuestra prosperidad a largo plazo.

Se empieza por aprender a sentirse mucho más cómodo con la reacción de la mente ante la agitación. Las mentes inexpertas, casi universalmente, se ven increíblemente afectadas por el aumento de la adrenalina. Cognitivamente, sus efectos pueden ser drásticos en las funciones de orden superior. Los estudios muestran que los seres humanos que no estén entrenados para sus efectos pierden la capacidad de diferenciar entre las prioridades, la capacidad de memoria a corto plazo y cualquier habilidad de resolver problemas complejos. Pero podemos combatirlo absorbiendo y aplicando el reconocimiento de patrones.

La primera vez que la adrenalina inunda nuestros sistemas, sus efectos son dominantes. Pero con la práctica, sus efectos se pueden dominar con el tiempo, tanto que puede convertirse en una ventaja. Los estudios muestran que las personas acostumbradas a la presencia de adrenalina reportan un aumento de la concentración y la concentración, mayor resistencia y aumento de la vigilia. Debemos ponernos a nosotros y a nuestra gente en situaciones en las que puedan experimentar niveles altos de adrenalina de forma segura, pero que estén diseñados de tal manera que puedan seguir adelante con sus tareas. Con cada nuevo nivel de presión introducido, la persona se adaptará a su presencia y aumentará su confianza en que puede trabajar con su presencia.

• Suponga que la fluidez y la gestión de crisis serán una parte fundamental de todos nuestros trabajos. Debe ser un nuevo conjunto de habilidades que se desarrolle junto con las competencias más tradicionales. Busque proyectos que supongan cambios en una crisis y haga que esas experiencias de desarrollo formen parte del desarrollo profesional tradicional.
• Utilice técnicas de reorientación de la perspectiva para mantener a las personas concentradas y en movimiento. Haga hincapié en que ya hemos pasado por cosas peores. Por ejemplo, cuando la gente habla con desesperación de las perspectivas futuras del país, habla de las tasas de desempleo reales durante el Gran Depresión. Hubo momentos durante la Segunda Guerra Mundial en los que se puso seriamente en duda nuestra futura habitación en este planeta. Aún más real durante el Crisis de los misiles cubanos . Sobrevivimos a esos, como sobreviviremos a estos.
• Hágase más accesible emocionalmente para su gente. Permita que le expresen sus miedos en un entorno en el que pueda entrenarlos a través de su reactividad emocional. Comprenda que las reacciones emocionales de las personas son fugaces, independientemente de su intensidad inmediata. Los sentimientos son pasajeros por definición. La clave es ayudar a que las reacciones improductivas, como el pánico, pasen lo más rápido posible. Es fundamental escuchar con interés las breves observaciones de desahogo, pero no reaccionar exageradamente ante sus implicaciones. Siga recordando a las personas sus objetivos y las formas muy tangibles en las que pueden impulsar su progreso hacia los resultados deseables.

Seguir estos tres pasos puede ayudar a crear líderes que no solo prosperen en una competencia que se ha convertido en la base del éxito de los altos ejecutivos, sino que también tengan la capacidad de transmitir esa resiliencia a las personas bajo su mando. ¿Qué otras formas puede sugerir para ayudar a los líderes y a los trabajadores a centrarse en momentos de estrés?