Liderando tiempos difíciles: entrevista con Eric Schmidt de Novell

Pocas grandes empresas se han disparado tanto, se han hundido tanto, Fand ha tenido problemas durante tanto tiempo como el fabricante de software de redes Novell, de 18 años. Poco después de su fundación en Provo (Utah), en 1983, la empresa pasó a dominar el mercado de las redes de área local. Pero tras varias adquisiciones equivocadas y errores en los productos a mediados de la década de 1990, Novell pareció estar listo para la cuenta en abril de 1997. Fue entonces cuando Eric Schmidt, el respetado director de tecnología de Sun Microsystems, sorprendió al mundo empresarial al aceptar una oferta para convertirse en el tercer CEO y presidente de la atribulada empresa. Su mandato: devolver a Novell una base financiera sólida, volver a centrarla en sus principales puntos fuertes de ingeniería y convertirla en un actor líder en el software de Internet y los servicios de red.

La situación a la que se enfrentó Schmidt era abrumadora, por decir lo menos. Microsoft, con su sistema operativo Windows NT, competía agresivamente por el mercado de las redes. Novell tenía que cargar con una línea de productos anticuada y grandes inventarios sin vender. Los clientes se ponían nerviosos y los periodistas empezaban a escribir el obituario de la empresa. Con una hábil combinación de reducciones de costes, desinversiones y lanzamientos de nuevos productos, Schmidt dio un giro a la empresa. En 1998, ya estaba en números negros. Pero los buenos tiempos no duraron mucho. Como la mayoría de las empresas de tecnología, Novell ahora se enfrenta a una desaceleración de la demanda. Y en marzo, la empresa anunció su intención de adquirir Cambridge Technology Partners y de nombrar a Jack Messman, actual director ejecutivo de CTP, director ejecutivo de Novell. Schmidt, que ahora actúa como principal estratega de Novell, vuelve a la moda de los cambios.

Es un modo que parece que le queda bien. En febrero, cuando se sentó en las oficinas ejecutivas de Novell en San José (California) para esta entrevista, habló ampliamente sobre los desafíos que implica devolver la vida a una empresa que alguna vez fue orgullosa y, luego, llevarla a superar otra mala racha. Cuando se entra en una recesión, dijo, hay que luchar contra el instinto de ser demasiado cauteloso. Más bien, tiene que animar a sus personas más creativas a que se arriesguen, a seguir sus presentimientos. La alternativa es sucumbir a una «cultura del miedo», en la que una visión sombría del futuro se convierte en una profecía autocumplida.

En el impredecible mundo empresarial actual, con sus mercados y competidores en constante cambio, la perspectiva de una caída repentina acecha a todos los ejecutivos. La experiencia de Eric Schmidt ofrece más que un cuento con moraleja; sugiere un camino por la naturaleza.

Mucha gente se quedó atónita cuando dejó Sun para ir a Novell en 1997. ¿Por qué hizo la jugada? ¿Y qué encontró cuando llegó?

Había pasado mucho tiempo (14 años) en varios puestos ejecutivos en Sun y había llegado a lo más alto de mi carrera como director de tecnología. Estaba lista para probar algo nuevo. Con el tiempo, me fascinó la tecnología de redes y Novell parecía encajar bien con mis intereses. Cuando acepté el trabajo, había hecho mis deberes. McKinsey realizó una auditoría e informó que la empresa tenía mucho dinero. El principal producto de Novell, NetWare, era una marca sólida. Sabía que iba a venir a una organización que necesitaba ayuda, pero desde luego no creía que fuera inútil.

Las cosas estaban considerablemente peor de lo que esperaba. El primer día de trabajo, el presidente me dijo que parecía que nuestros ingresos subirían$ 20 millones para el trimestre. Fue una noticia estupenda. Pero el tercer día, me encontró en el pasillo. Estaba pálido. «Tenemos un problema», dijo. «Recuerde lo que le dije sobre estar despierto$¿20 millones? Bueno, resulta que en realidad estamos perdiendo $ 20 millones». Nuestras ventas se estaban hundiendo y teníamos un montón de inventario respaldado en el canal. Fue un shock, por decir lo menos.

Unos días después, me encontré en un avión sentado junto a Roel Pieper, el exCEO de Tandem Computers, que Compaq había adquirido recientemente. Le hablé a Roel de mi problema. Me sonrió y dijo: «Enhorabuena. Está a punto de dar la vuelta».

«¿Está bromeando?» Lo dije. «No es para nada a lo que me apunté».

«Sin embargo, eso es lo que va a hacer», me informó Roel. «Y puedo ayudarlo. Primero, hace un gran despido».

«Pero no he venido aquí para despedir gente».

«En segundo lugar, se deshace de 80% de sus ejecutivos».

«Tiene que estar bromeando».

«Y», dijo, «hará todo esto en las próximas tres semanas».

«No es posible que acabe con personas que aún no he conocido», le dije. Y luego me pregunté: «¿En qué diablos me he metido?»

En mi tercera semana de trabajo, tuvimos que decidir qué decirle a Wall Street en relación con nuestra pérdida de ingresos. El CFO me dijo que teníamos suficientes reservas de ingresos, a pesar del alto inventario en el canal de distribución, como para evitar anunciar previamente el déficit. Pero esa estrategia me puso nerviosa. Sabía que muchas empresas de software habían tenido problemas con la SEC por trucos contables cuestionables. Llamé al copresidente, John Young (exdirector ejecutivo de Hewlett-Packard), para pedirle consejo y me preguntó: «¿Qué dice su instinto?» Dije que pensaba que deberíamos ser honestos y anunciar el déficit. Y John dijo: «Lo apruebo». Más tarde, me dijo que entonces sabía que había tomado la decisión correcta al contratarme. Pero después de ese anuncio, todo el mundo pensó que la empresa estaba muerta como un clavo.

Volver a la red

Tras la fundación de Novell en 1983, su producto estrella, NetWare, se convirtió rápidamente en el estándar de facto del software de sistemas operativos para redes de área local

…

Cuando superara la conmoción, ¿cómo hizo para devolverle la vida a Novell?

En primer lugar, por supuesto, tiene que detener la hemorragia y estabilizar al paciente. Y eso requiere exactamente el tipo de acción dura y rápida que Roel Pieper describió. Teníamos lo que yo llamo un cuarto de dólar de «fregadero de cocina», cuando limpiaba el desastre. Eliminamos el exceso de inventario del canal y redujimos los costes drásticamente. Despedimos a más de 1000 empleados y sustituimos a la mayoría del equipo de dirección ejecutiva, reduciendo siete niveles de dirección a cuatro. Fueron medidas difíciles, pero necesarias para salvar a la empresa. Al mismo tiempo, me reuní personalmente con nuestros principales clientes para mostrarles lo que hacíamos y convencerlos de que seguíamos vivos. Y lanzamos una agresiva campaña de RR.PP. en la que anunciábamos nuevos productos o mejoras de productos cada mes. La prensa especializada es crucial en nuestro negocio y teníamos que hacer correr la voz de que íbamos a seguir adelante.

Mientras hacíamos este tipo de movimientos tácticos, también reposicionábamos la empresa estratégicamente y nos volvíamos a centrar en nuestros principales puntos fuertes de redes. Pero ni la reducción de costes ni el reposicionamiento representaron el mayor desafío al que nos enfrentamos cuando me uní a Novell. El mayor desafío era retener nuestros talentos clave, los que llamo las «personas inteligentes», y mantenerlos motivados. Una empresa puede sobrevivir a perder a mucha gente, pero si pierde a su gente inteligente, está hecha.

Mantener a sus empleados más talentosos debe haber sido particularmente difícil dado el precario estado de la empresa. ¿Qué hizo?

Lo primero que tenía que hacer era identificarlos. En una empresa como la nuestra que se basa en la innovación, no puede simplemente mirar un organigrama para encontrar a sus empleados más importantes. Las personas clave aquí son nuestros ingenieros más creativos (son las personas inteligentes, las que controlan nuestro futuro) y pueden estar muy bien escondidos en la organización. No están necesariamente en lo más alto de ningún orden.

Utilicé una especie de algoritmo para localizar a estas personas. Unos días después de empezar, estaba en el autobús de la empresa de San José a Provo, donde se encuentra nuestro personal de ingeniería, y estaba sentado rodilla a rodilla con dos ingenieros envueltos en una fascinante y acalorada discusión. Obviamente eran dos personas extremadamente brillantes. Les pedí que me dieran los nombres de las personas más inteligentes que conocían en la empresa. Me dieron una lista y, durante la semana siguiente, organicé reuniones de media hora con todas las demás personas inteligentes y pedí a cada una de ellas que me diera los nombres de las diez personas más inteligentes que conocían. Como las personas inteligentes de una organización suelen conocerse, al final descubrí quiénes eran, unas 100 en total.

Conocí a cada uno de ellos y hablé con ellos. Me ayudó que, como ingeniero, entendiera sus necesidades intelectuales y tecnológicas y cuáles eran sus preocupaciones. Escuché atentamente mientras me hablaban de sus experiencias y sus frustraciones. Estaban muy desmoralizados; hacía mucho que nadie los escuchaba y básicamente habían decidido pasar desapercibidos y mantener la boca cerrada. Como resultado, se perdían muchas ideas geniales.

Cuantas más conversaciones mantenía, más claro quedaba que Novell tenía una cultura disfuncional, una cultura enfermiza. Los médicos le dirán que cuando esté enfermo, recibir un diagnóstico le permite centrar sus energías en superar la enfermedad. Así que mi equipo directivo trabajó en conjunto para nombrar la afección de Novell y acabamos llamándola «cultura del miedo». En una cultura del miedo, que creo que es una afección común en las empresas que atraviesan momentos difíciles, a la gente siempre le preocupa que la despidan y, por lo tanto, reprimen sus sentimientos. En lugar de quejarse con sus jefes, quienes temen que puedan despedirlos, se quejan a gritos ante sus compañeros. Eso es lo que pasaba aquí. Esta situación creó una especie de quejas generalizadas, un cinismo corporativo. Una afección relacionada, que pasamos a llamar «guiño a Novell», era omnipresente. La gente se sentaba en una habitación, escuchaba a alguien hablar y asentía con la cabeza. Entonces, al salir de la habitación, todos se decían: «Eso es lo más estúpido que he oído en mi vida». Yo vería ese tipo de comportamiento constantemente.

Entonces, ¿cómo se supera la cultura del miedo?

Empiece por reconocer que no puede cambiar una cultura por decreto. El problema reside en lo profundo de la organización y tiene que dar permiso a todos, no solo a las personas inteligentes, para corregirlo. En nuestro caso, eso significaba animar a la gente a decir lo que realmente tenían en mente. Recuerdo un caso así, en una reunión con un grupo de ingenieros. Había algo malo en el ambiente de la reunión: era demasiado controlado, demasiado formal. No dejaba de hacer preguntas, esforzándome por obtener una respuesta. Y finalmente, uno de los ingenieros explotó y dijo: «¡No puedo soportar esto!» Todos quedamos un poco sorprendidos. Luego me miró y dijo: «¿Tengo permiso para ser apasionado?» Le dije: «¡Sí, por supuesto!» Luego se puso de pie y hizo una propuesta increíblemente lúcida de un nuevo producto. Estaba tan limitado por la cultura que tenía miedo de promover su idea por miedo a que su jefe lo derribara.

Pasé mucho tiempo intentando que la gente se abriera de esta manera, que diera voz a las ideas que habían enterrado dentro de sí mismas. Algunas de estas ideas eran brillantes y animé a la gente a trabajar en ellas. Ya sabe, es una reacción natural ser cauteloso cuando su empresa tiene problemas, pero ese es precisamente el camino equivocado. Tiene que dar a la gente la libertad de perseguir sus pasiones. Esa es la única manera de mantenerlos concentrados e inspirados y de garantizar que tendrá un flujo de nuevos productos para recuperar, conservar o hacer crecer terreno en el mercado. La nueva versión de nuestro producto estrella, NetWare 5.0, surgió de esta manera. Tras su publicación en septiembre de 1998, nuestros ingresos mejoraron considerablemente, lo que se tradujo en beneficios después de impuestos de$ 192 millones de dólares sobre ingresos de$ 1.300 millones en 1999. Esto se basó en una mejora con respecto al año fiscal anterior, cuando nuestros beneficios después de impuestos eran$ 102 millones de dólares en ingresos de$ 1.100 millones, en comparación con una pérdida de$ 78 millones en$ Mil millones de ingresos en 1997. El cambio no habría sido tan dramático si le hubiéramos dicho a la gente que tuviera cuidado.

Es una reacción natural ser cauteloso cuando su empresa tiene problemas, pero ese es precisamente el camino equivocado.

Otra forma de superar la cultura del miedo es demostrar a los empleados que usted entiende cuáles son los problemas culturales y que se compromete a solucionarlos. Las reuniones de ventas, por ejemplo, ofrecen oportunidades no solo para motivar a las personas y hacer que se entusiasmen con los nuevos productos o direcciones, sino también para abordar temas culturales a gran escala. En una reunión, dije a la audiencia que habíamos descubierto un arma secreta en lo profundo de las entrañas de Provo. Y presenté a un ingeniero con una camisa hawaiana llamado Ron Tanner. Ron lanzó una historia muy divertida sobre cómo la dirección de California nunca entendió nada y cómo algunos ingenieros de Utah se unieron en equipo y desarrollaron este brillante producto para los clientes. Todo lo que dijo resonó en el público, que se reía y gritaba: «¡Sí!» Luego presentó el producto, ZENworks, el primer producto nuevo desarrollado bajo mi dirección. Este producto había estado suprimido durante mucho tiempo en la cultura del miedo, pero Ron y su equipo lo lograron sacar a la luz. ZENworks produce ahora más de$ 100 millones en ingresos para nosotros. Esa reunión de ventas fue un maravilloso reconocimiento público de que había habido represión —una especie de negación de cosas como la fricción entre los habitantes de Utah y los de California—, pero que ahora la era de la represión había terminado.

Por cierto, no digo que estemos completamente curados. Los problemas culturales han sido extremadamente difíciles de erradicar. De hecho, estoy menos satisfecho con esto hoy que hace dos años. Cuando llegué aquí por primera vez, sentí una increíble oleada de buena voluntad, como si hubiera montado en un caballo blanco. Pero los problemas culturales son como el cáncer. Siguen regresando. Así que todavía siento los restos de la cultura del miedo y, a veces, sigo viendo el guiño de Novell. La buena noticia es que estos problemas no aparecen de forma grosera como antes y, cuando aparecen, sabemos cómo abordarlos.

A pesar de los problemas culturales, ha tenido buena suerte al evitar que los empleados abandonen el barco. La tasa de rotación de Novell en 1998—99 rondó el 15%%, significativamente inferior a la media del sector, de 22%. ¿Cómo ha impedido que la gente, especialmente la gente inteligente, se vaya?

Mucho es Management 101: repetir el mismo mensaje 20 veces, formar a los formadores, ponerse delante de la gente, animarlos. También tenemos la suerte de tener nuestra sede de ingeniería en Utah, donde la competencia por el talento es mucho menos feroz que en Silicon Valley. Hacemos lo que sea necesario para conservar a nuestros mejores talentos. A veces eso incluye contraofertas. La mayoría de la gente le dirá que es una mala idea, porque extender una contraoferta lleva a una guerra de ofertas. Pero cuando pierde a un profesional de marketing con talento a manos de la competencia, es un coste enorme para su empresa, ya que los grandes conocimientos y habilidades recaen en manos de la competencia. Por lo general, cuando preguntamos a la gente por qué se va, hablan de dinero. Pero la mayoría de las veces, es otra cosa, como un proyecto o un director o su confianza en la empresa. Prestamos atención a las cuestiones de compensación, pero también trabajamos en las cuestiones reales de la dirección y el liderazgo.

Además, necesita algún tipo de sistema de alerta temprana para tener siempre la oportunidad de llegar a la gente antes de que salga por la puerta. En una empresa en dificultades, no puede presumir que la gente sea feliz. Así que he dicho a mis empleados que se sienten todos los días con todos los que dependen de ellos y les pregunten abiertamente cómo están y si están contentos. Eso obliga a la gente a hablar de sus preocupaciones. La mayoría de ellos serán honestos si les da la oportunidad, según he descubierto.

Sin embargo, retener a las personas es solo una faceta del desafío. También hay que mantenerlos motivados, y a las personas inteligentes no les motiva tanto el dinero como el reconocimiento. En Novell, tenemos algo llamado Programa de Premios del Presidente, una cena anual en la que reconocemos los logros individuales. Elegimos a 20 de nuestros mejores empleados cada año y los invitamos a ellos y a sus cónyuges a cenar y les regalamos placas y subvenciones con opciones sobre acciones para reconocer sus logros. Son gestos simples, pero es increíble lo que hacen por la gente. Un reconocimiento como este les dificulta mucho dejar la empresa y los mantiene mucho más comprometidos con su trabajo.

Las personas inteligentes también tienen que sentir que son parte de la solución. La mayoría de las empresas cometen el error de poner a sus personas más creativas en lugares donde sus contribuciones son limitadas o en los que otros las resienten. Si los dedica a la investigación, están en un gueto. Si los coloca en grupos de productos, no le gustan a nadie porque funcionan de manera diferente a los demás. Si los pone en trabajos de estrategia, escriben documentos maravillosos que nadie usa. Y en una empresa jerárquica, hay algunos directivos que no son tan inteligentes como las personas que trabajan para ellos. Estos gerentes actúan como coroneles. Le dicen a la persona inteligente: «¡Tome la colina! », y la persona inteligente dice: «Pero he estado pensando en ello y…» Y el coronel dice: «No. ¡Tome la colina!» Ese tipo de mando y control no funciona.

He descubierto que la mejor manera de gestionar a las personas inteligentes es dejar que se autoorganicen para que puedan operar tanto dentro como fuera de la jerarquía directiva. Están subordinados a un gerente, pero también tienen la libertad de trabajar en los proyectos que les interesen, independientemente de si provienen de su propio gerente. Usted les dice: «Mire, no sé cómo resolver este problema, así que ¿por qué no se lanza a ello y lo resuelve? Tómese el tiempo y los recursos que necesite y hágalo bien». Si se sienten frustrados y necesitan desahogarse, invítelos a hablar con usted directamente, sin intermediarios. Al mismo tiempo, discute este nuevo componente del trabajo de la persona directamente con su gerente, y no hay represalias cuando una persona inteligente trabaja fuera de la jurisdicción del gerente. Es todo lo contrario de la cultura del miedo.

He descubierto que la mejor manera de gestionar a las personas inteligentes es dejar que se autoorganicen para que puedan operar tanto dentro como fuera de la jerarquía directiva.

Para ganarse los corazones y las mentes de sus empleados clave, tiene que comunicarse directa y físicamente con ellos. Las videoconferencias, el teléfono, el correo electrónico y otras herramientas no son suficientes. Los políticos usan el apretón de manos y los mejores líderes de la industria también. Desde que estoy aquí, he pasado demasiado tiempo en nuestro jet corporativo. Al principio, iba de forma rutinaria a cinco ciudades al día. Ese estilo de vida es agotador pero absolutamente necesario. El ochenta por ciento de las ganancias es simplemente presentarse.

Rara vez una cultura corporativa está integrada solo en las personas de una empresa; también tiende a estar integrada en los procesos y sistemas de la empresa. ¿Fue ese el caso en Novell?

Sí, y era un gran problema. Por ejemplo, tuvimos que cambiar nuestros sistemas de recompensas para asegurarnos de que las personas se centraran en nuestros objetivos clave y tuvimos que hacerlo en muy poco tiempo. Cuando llegué por primera vez a Novell, nuestros vendedores sabían que dedicaban demasiado tiempo a vender a través del canal y no lo suficiente a vender directamente a clientes corporativos. Esta práctica provocó enormes problemas de inventario, que nos costaron mucho. Así que establecimos objetivos trimestrales para la venta directa y también introdujimos un nuevo programa de incentivos basado en 25 puntos: si ganaba al menos 20 puntos, según el cumplimiento de sus objetivos, obtenía 100% bonificación al final del trimestre. Cuando la gente acudía a mí y se quejaba —cosa que siempre hacía—, yo le preguntaba: «¿Cuáles son sus objetivos para este trimestre?» Si no los conocieran, llamaría a sus jefes y me aseguraría de que sabían que los objetivos tienen que comunicarse con claridad en el futuro. Seguir como siempre no iba a ser suficiente.

Por cierto, no todos los cambios sistémicos funcionan. También he aprendido que ciertas técnicas de gestión pueden empeorar las cosas cuando se aplican a una cultura en dificultades. Por ejemplo, siempre había trabajado en empresas con sistemas de clasificación anual y trimestral de los empleados, en los que las personas se dividían en tres grupos: con un rendimiento superior, con un rendimiento inferior y con un rendimiento inferior. Poco después de mi llegada aquí, empezamos un programa de clasificación que calificaba en una curva: 45% en el grupo con un rendimiento superior, 50% en el grupo de interpretación, y 5% en el grupo con bajo rendimiento. No sabía, y desde luego no pretendía hacerlo así, que si obtenía la calificación más baja, se presumía que lo iban a despedir. Empezamos a recibir correos de odio de personas que decían que no había forma de clasificar a las personas que trabajaban en equipo. El sistema de clasificación exacerbó la cultura del miedo y demostró ser un problema tan importante de retención y motivación que nos vimos obligados a detenerlo después de un año. En su lugar, introdujimos un programa de clasificación modificado que reflejaba mejor el desempeño general de los empleados.

Novell resurgió en 1999, así que sus esfuerzos obviamente dieron sus frutos. Pero como muchas empresas, especialmente en el sector de la tecnología, ahora se enfrenta a una disminución de la demanda, a un rápido cambio tecnológico y a una competencia implacable. ¿Cómo mantiene a la empresa a flote durante los altibajos?

En primer lugar, nos tomamos muy, muy en serio nuestra situación de caja. Cuantifico mi chequera personal al detalle todos los meses y dirigimos la empresa de la misma manera, como si el efectivo fuera nuestro dinero personal. Mi primera regla de negocio es que cuando se queda sin dinero, cierra las puertas. El efectivo es el último baluarte. Es una regla sencilla, pero que los ejecutivos olvidan con demasiada frecuencia. Tuve la suerte de enterarme cuando Sun estuvo a punto de quedarse sin dinero en 1989. El CFO tuvo que pedir un préstamo bancario para mantener la empresa a flote. Así que cuando dimos la vuelta a Novell, tuve cuidado de recolectar activos. El objetivo era recaudar dinero, acumularlo, gestionarlo y hablar mucho de ello.

Recoger dinero es particularmente difícil para las empresas en apuros, porque es cuando los clientes no pagan. Establecimos una serie de objetivos para la fuerza de ventas basados en la recaudación de efectivo y nos propusimos que todo el mundo pensara en ahorrar dinero. Esa disciplina nos está ayudando en nuestra transición actual de nuestros paquetes de software a nuestra nueva plataforma tecnológica. Nuestras ventas están bajo presión en este momento, pero nuestro balance está en un estado increíblemente bueno. Casi no tenemos inventario en el canal, más de$ 700 millones en efectivo, un fuerte flujo de caja positivo derivado de las operaciones y cientos de millones en inversiones que, esperamos, generen más caja en el futuro. Nuestra situación de caja nos permite seguir como estamos durante mucho, mucho tiempo, pero esperamos que los ingresos vuelvan a crecer en 2002.

Los reporteros y los analistas bursátiles pueden ser brutales con un CEO cuando una empresa pasa por una recesión. ¿Qué le impide desanimarse? ¿Qué le da la perspectiva necesaria para seguir liderando a Novell en tiempos difíciles?

Obviamente, tengo muy buenas razones para aguantar cuatro años dando un giro a un negocio y esforzándome por tener éxito en nuevos mercados. En primer lugar, me gusta el espacio de servicios de red en el que se encuentra Novell. Tenemos una inmensa oportunidad de mercado en esta área. En cuanto a esos rumores tan exagerados sobre la muerte de Novell, intento tomarlos con calma mientras me esfuerzo por informar al mercado sobre nuestra situación real. Ya sabe, es fácil quedarse fuera y criticar a quien toma las decisiones. Recibir críticas duras forma parte del trabajo de cualquier alto ejecutivo.

El verdadero liderazgo implica soportar la presión y centrarse en la forma de lograr el resultado deseado. Mire a Steve Case. En 1997, decidió cambiar los precios de AOL por uno fijo$ 21 al mes. Recibió críticas increíbles por eso. Recuerdo haber estado en un panel con él en esa época y lo presentaron como el «CEO más odiado de Estados Unidos». Ponían una señal de ocupado cuando subía al escenario. Y salió y dijo a la audiencia: «Lo siento, lo siento. Estamos haciendo todo lo que podemos para hacerlo bien. Pero esta es la decisión que hemos tomado y esta estrategia es la correcta». Hoy en día, AOL tiene un éxito increíble. Ahora nadie duda de que Steve tenía razón, pero todo el mundo dudaba de él en aquel entonces.

Ayuda a los líderes empresariales a entender lo que están viviendo sus colegas y a hacer todo lo posible por apoyarse unos a otros. Tengo la suerte de tener muy buenas relaciones con los líderes de la industria de la tecnología, muchos de los cuales conocí cuando era director de tecnología de Sun. Recuerdo un momento de mayo de 2000 en el que Novell se vio obligado a anunciar previamente un mal trimestre. Esa misma tarde, Steve Jobs me llamó y me dijo: «Quería que supiera lo que está pasando, pero respeto lo que hace y le deseo la mejor de las suertes». La siguiente llamada fue de Dave Wetherell de CMGI, que también ha tenido altibajos. Me dijo: «Estas cosas son difíciles, pero tiene que ceñirse a sus principios, centrarse y ganará». Creo en estas personas. De hecho, creo que la gente confía más en los líderes que han resistido las crisis que en los que han tenido una navegación fácil. En cierto modo, el hecho de que Novell haya pasado por crisis me ha hecho un líder más creíble. Sigo aquí y sigo luchando por la empresa.

Cuando vuela un avión, por muy complicado que sea, solo hay unas pocas cosas que lo matarán. Puede quedarse sin gasolina, volar demasiado bajo o desviarse del rumbo. En mi mundo, es una buena metáfora.

Una cosa que me ayuda mucho —que mantiene las cosas en perspectiva— es volar. Soy piloto comercial y, durante mi entrenamiento más reciente, realicé una maniobra difícil llamada «dar la vuelta para aterrizar». Estaba en un avión bimotor y llevaba puesto una especie de capó para no poder ver por las ventanillas. El instructor había apagado la mitad de los instrumentos y un motor, y tuve que volar siguiendo los pocos indicadores que quedaban. Luego, a 900 pies, la torre de control me dio la vuelta a la pista. Tuve que dar la vuelta en menos de una milla y entrar por la otra pista. Realicé la maniobra con éxito. Cuando vuela un avión, por muy complicado que sea, solo hay unas pocas cosas que lo matarán. Puede quedarse sin gasolina, volar demasiado bajo o desviarse del rumbo. En mi mundo, es una buena metáfora. Mientras prestemos atención a las cosas importantes, sobreviviremos.