Liderando la fuerza laboral de 6 generaciones

Por primera vez en la historia, muchos lugares de trabajo abarcan seis generaciones: desde el octogenarios de la Generación Silenciosa, que sigue trabajando y, en muchos casos, aún se queda con la llave funciones de liderazgo mundial — a los adolescentes de la emergente Generación Alfa que buscan ansiosamente sus primeros trabajos de verano y pasantías en el instituto. En el medio están los baby boomers, la generación X, la generación Y (a menudo llamada la generación del milenio) y la generación Z.

Sin duda, este período de edad sin precedentes podría ofrecer a las organizaciones oportunidades únicas de reimaginarse y reposicionarse en aras de una inclusión e impacto intergeneracionales sostenibles. Al mismo tiempo, cuando los ejecutivos no quieren o no están preparados para enfrentarse a esta nueva realidad de las seis generaciones (6G), puede producirse un caos organizacional y un declive.

Estas son las cinco medidas que los líderes pueden tomar para crear organizaciones 6G sanas.

1. Desarrolle una estrategia organizacional 6G.

Cada organización necesita una estrategia organizativa 6G. Para que quede claro, no se trata de una «estrategia de seis generaciones» especial que se aparte del plan estratégico principal de la organización. En cambio, desarrollar una estrategia organizacional 6G consiste en garantizar que la disciplina del pensamiento 6G esté integrada en la estrategia, los paneles y los cuadros de mando de su organización y sea evidente en todas partes. En otras palabras, el pensamiento estratégico de la 6G puede hacer que la estrategia de su organización cobre vida.

A primera vista, esa estrategia puede parecer del dominio exclusivo de su equipo de gestión del talento. Pero se trata de algo más que de reclutar, retener y promover el talento de todas las generaciones. Los líderes también tienen la tarea de crear las condiciones que incentiven a los trabajadores mayores y jóvenes por igual a estar abiertos a aprender unos de otros y con los otros, a compartir su sabiduría y conocimientos sin miedo ni inseguridad.

Mientras Estados Unidos navega por el llamado punto de referencia demográfico del «pico de los 65» con Se prevé que más de 4 millones de estadounidenses cumplan 65 años cada año hasta el final de la década, es decir, más de 11 000 personas todos los días — una planificación eficaz de la sucesión es esencial para la sostenibilidad organizacional. Pensar en la 6G requiere que las organizaciones se dediquen al arduo trabajo de averiguar cómo convertirse en las empresas preferidas para cada generación (no solo los más jóvenes), basada en una marca de empleador atractiva que es a la vez auténtica y atenta a las necesidades y preferencias laborales de cada generación.

Sin embargo, más allá de los problemas internos tradicionales sobre las personas y la cultura, hay dimensiones críticas orientadas al mercado para las que es necesaria la estrategia 6G. La estrategia 6G garantiza que las necesidades, los gustos y las preferencias cambiantes de un consumidor y/o base de clientes 6G se entiendan, prioricen y aborden a través de los productos o servicios de la organización. Por ejemplo, el proceso de pensamiento que llevó a Chevrolet a renovar su icónica Corvette encarna la esencia de esta forma de pensar. Para ampliar su base de clientes más allá del consumidor medio, fijado en 61 años (y en aumento), el esfuerzo de rediseño estratégico y reposicionamiento de la marca de Chevrolet duplicó las ventas a la generación X. En resumen, elaborar estrategias con una mentalidad del 6G —y con la participación de las voces de las seis generaciones— es tan importante para el impacto en el mercado como lo es para el impacto en el lugar de trabajo.

2. Gestione tanto las diferencias basadas en la edad como las diferencias generacionales.

Crear organizaciones 6G saludables implica una comprensión matizada de dos dimensiones relacionadas pero distintas de la diferencia humana: basado en la edad y diversidad generacional . Los efectos de la edad nos dan una idea de en qué se diferencian las personas según el momento del ciclo vital en el que se encuentran (por ejemplo, niños pequeños, adultos emergentes o en el último tercio de sus vidas). Las generaciones, por otro lado, son cohortes de personas que nacieron en una época similar (a menudo en un lapso de 15 a 20 años) y que tuvieron su visión del mundo moldeada por los mismos acontecimientos, tendencias y fuerzas sociales clave nacionales y mundiales (por ejemplo, recesiones económicas, guerras, movimientos sociales, tecnologías innovadoras) en sus años de formación.

La edad y la generación se combinan a menudo. Algunas de las dinámicas en el lugar de trabajo 6G que se atribuyen a edad en realidad se deben a generacional diferencias. Y por el contrario, hay otras diferencias de actitud y comportamiento (por ejemplo, la tolerancia al riesgo de inversión y la participación en las votaciones) que tienen menos que ver con la diversidad generacional que con la diversidad de edades y etapas de la vida.

Sin duda, los esfuerzos para profundizar la diversidad, acelerar la inclusión e institucionalizar la equidad (DEI) son fuentes de contención y controversia en muchas organizaciones. Sin embargo, es importante señalar que la diversidad va más allá de las diferencias humanas basadas en el sexo/género, la raza/etnia, la clase socioeconómica, la orientación sexual, el estado de discapacidad y/o la identidad religiosa. Si bien muchas de estas dimensiones de la diversidad varían en su relevancia de una cultura a otra, las diferencias de edad y generacionales afectan a todas las organizaciones de todas las culturas del mundo.

El ciencia está claro: la diversidad puede hacer que nuestros equipos y organizaciones sean más inteligentes, creativos, innovadores y rentables. Como esperanza de vida mundial sigue aumentando y muchas organizaciones se enfrentan a edades de jubilación obligatorias para los ejecutivos y los miembros del consejo de administración, las diferencias de edad y generacionales adquieren un significado renovado. Puede ser difícil garantizar que las condiciones de juego de su organización están igualadas para que las personas de todas las edades o generaciones prosperen. Puede resultar difícil garantizar que tanto los solicitantes de empleo como los empleados no sientan que deben ocultar su edad o pedir disculpas por ser miembro de su generación solo para tener acceso a las oportunidades en su organización. En resumen, los líderes de las organizaciones de la 6G deben estar preparados para gestionar los desafíos que crea la diversidad generacional y por edades.

3. Vea las generaciones como culturas.

Los equipos multigeneracionales suelen sufrir importantes tensiones interpersonales al colaborar más allá de las brechas generacionales: diferencias en las normas en cuanto al uso de la tecnología, normas de comunicación en torno a dar y recibir comentarios, percepciones de lo que son «trabajo duro» y «buen liderazgo», solo por nombrar algunos. Ante estas tensiones, muchas personas —de todas las generaciones— recurren a estereotipar, juzgar y, luego, a intentar «arreglar» a las otras generaciones. Sin embargo, las diferencias no tienen por qué ser divisivas. En lugar de ver las diferencias generacionales como problemas que resolver, los líderes harían bien en considerarlas fuentes de riqueza y vitalidad que hay que entender, apreciar e incluso aprovechar.

La cultura informa de una forma de pensar común que motiva una forma de hacer común entre grupos de personas. Las culturas dan una idea del lugar de donde vienen las personas, al igual que las generaciones. Al igual que las diferencias culturales, las diferencias generacionales pueden distinguir compañeros de equipo el uno del otro sin dividiendo el uno del otro.

Ver a las generaciones como culturas puede ayudar a los líderes a fomentar entornos inclusivos de respeto, honor e inclusión mutuos en los que cada uno pueda dar lo mejor de sí y dar lo mejor de sí cada día. La misma habilidad de agilidad intercultural, que permite a las personas navegar sabiamente a través de las líneas de diferencia cultural con humildad, curiosidad y flexibilidad, puede ayudar a los compañeros de equipo de diferentes generaciones a interactuar de manera productiva entre sí sin un sentido subyacente de superioridad cultural (o generacional).

4. Reimagine la cartera de talentos de la 6G.

Otro desafío importante al que deben enfrentarse los líderes es la creciente congestión en la cartera de talentos. En un extremo suele haber un cuello de botella de trabajadores más experimentados en los puestos más altos que, a medida que se acercan a la «edad de jubilación», son incapaces financieramente o reacio psicológicamente jubilarse y no tener ningún otro lugar en la cartera de talentos donde avanzar. En el otro extremo, a menudo hay jóvenes talentos esperando con impaciencia su turno para ascender a puestos más desafiantes porque la cartera está obstruida. En el medio están las llamadas «generaciones sándwich», sentadas frustradas cuando las reglas del juego no escritas cambian ante sus ojos. Si bien estos desafíos no son del todo nuevos, el lugar de trabajo 6G los agrava.

Para crear organizaciones 6G sanas, los líderes deben reimaginar su cartera de talentos por completo. Una de las oportunidades más apremiantes para descongestionar la cartera de talentos es crear oportunidades significativas para que los talentos sénior sigan ocupando puestos posejecutivos. Estos puestos deben incluir algo más que títulos honoríficos, posicionarse como un paso positivo adelante en lugar de un escalón aparte(o un escalón) volver), y tienen un verdadero valor a la hora de transferir conocimientos, compartir experiencias y conocimientos y asesorar a colegas más jóvenes sin el peso y el compromiso de tiempo de la responsabilidad de nivel ejecutivo. Un buen ejemplo es el programa «Reserves at the Ready» de Mitre Corporation, que aprovecha a los empleados jubilados con una valiosa experiencia técnica y de servicio al cliente para dotar periódicamente de personal a los proyectos como mentores de los trabajadores más jóvenes.

A medida que se crean más puestos en la parte superior de la cartera, este movimiento permite la segunda pieza clave para reimaginar la cartera: atraer y retener a los jóvenes talentos mediante el diseño más intencional del camino hacia el ascenso. El enfoque de «mantenga la calma y espere su turno» para el avance del talento es una forma infalible de perder a los mejores jóvenes talentos.

Los líderes pueden sacar una página del manual de estrategias del servicio de urgencias del hospital y aprovechar teoría de colas para ayudarlos a gestionar las experiencias profesionales de sus empleados. En resumen, el tiempo que las personas esperarán (ya sea en la cola de la caja de un supermercado, en un parque temático o en el servicio de urgencias de un hospital) depende del valor percibido de lo que esperan obtener y la calidad de la experiencia de espera. Por ejemplo, la gente espera horas de buena gana para disfrutar de sus atracciones favoritas de los parques temáticos, tanto por la emoción que pueden ver como escuchar de los ciclistas que tienen delante y porque es divertido durante la espera. En la cola, hay entretenimiento y claridad sobre la duración de la espera y la causa de cualquier retraso. Los empleadores pueden crear la misma sensación de voluntad de esperar gamificando trayectoria profesional: mostrar gente cómo pueden avanzar anticipando (y trabajando para lograrlo) el «siguiente nivel». Al crear una arquitectura de cartera de talentos 6G, las empresas pueden garantizar que las personas pueden avanzar en su trayectoria profesional con más intencionalidad y transparencia, sin mencionar la alegría y quizás incluso el compromiso con la organización.

5. Centrar el propósito como el gran unificador intergeneracional.

El tensiones entre los trabajadores mayores y los más jóvenes no es nuevo. Ahora, algunos futuristas del capital humano creen que estamos en camino a fuerza laboral posgeneracional medio ambiente: un paradigma que sugiere que el camino a seguir podría ser trascender diferencias generacionales en lugar de centrarse demasiado en ellas. Las tendencias mundiales del capital humano de Deloitte para 2020 encuesta sugiere que la fuerza laboral posterior a la pandemia puede caracterizarse por una mayor alineación intergeneracional con respecto a lo que la gente quiere del trabajo (como el significado, el propósito y el crecimiento). Esto significa que los líderes tienen la oportunidad de capitalizar ese alineamiento intergeneracional diseñando la vida organizacional en torno al importancia del propósito.

Centrar el propósito personal y organizacional representa una oportunidad fundamental para los líderes en la búsqueda de crear organizaciones 6G sostenibles. No se trata solo de los miembros del generaciones más jóvenes que están motivados por un propósito, prefieren trabajar para organizaciones que marcan una diferencia positiva. McKinsey informa que los empleados de todos los niveles quieren un propósito en sus vidas. La adopción de estos puntos en común eleva la conversación en torno al propósito de la empresa, por qué es importante y cómo la viven los colegas, los clientes y los clientes. Para ello, los líderes deben ir más allá del giro del marketing y comprometerse a ayudar a sus colegas a ver cómo trabajar en su organización puede ayudarlos a activar su propio sentido de propósito personal y, al mismo tiempo, unirse a otros para cumplir el propósito de la organización.

Cada una de estas cinco medidas puede ayudar a los líderes a crear organizaciones 6G saludables que estén diseñadas para la sostenibilidad intergeneracional en el lugar de trabajo y el mercado. Dar a cada generación —y, lo que es más importante, a cada individuo— la oportunidad de que la vean, entiendan, valoren y aprovechen en el lugar de trabajo a lo largo de su carrera es esencial para el bienestar personal, social e incluso social.