Liderar equipos cuando hay vidas en juego

Estoy a punto de escalar el monte Everest. Y como profesor de administración (Scott habla aquí), esto inevitablemente me ha llevado a preguntarme cómo se desarrollará la dinámica del equipo en la montaña, ya que mi vida puede depender de ello. Antes de que se preocupe, llevo años entrenando, tengo una amplia experiencia en escalada y voy con una reputación una de las mejores compañías de guías del mundo.

Aun así, no tengo que decirle que hay mucho en juego para tener éxito en equipo al ascender a la montaña más alta del mundo. Con esto en mente, hace poco hablé con David Morton, un alpinista de talla mundial (y coautor de este post) que ha llevado a los equipos a la cima del monte Everest seis veces. A la luz de nuestros diferentes orígenes, hemos encontrado puntos en común en cuanto a lo que se necesita para crear y dirigir equipos en el Everest, y en cómo esas lecciones de liderazgo se aplican a los entornos de alto riesgo e incertidumbre en los que se encuentran los líderes empresariales hoy en día.

Conozca los objetivos y puntos de estrés de su equipo. El Everest tiene mucho en juego no solo por los peligros inherentes, sino también porque nadie quiere fracasar después de invertir años de entrenamiento (y, en algunos casos, los ahorros de toda la vida) en este viaje. Al igual que los de alto potencial que se obsesionan con la «oficina de la esquina», muchos escaladores se dejan llevar por completo por la idea del «Everest» y tienen un sueño irracional sobre lo que significa llegar a la cima de la montaña. Otras personas restan importancia a la dificultad —los peligros y el logro— y actúan como si no fuera gran cosa. Debe evaluar y controlar la ubicación de las personas en este espectro. Hágalo fomentando la transparencia, empezando por usted. Comunique sus objetivos para el equipo y sus motivos personales. Deje claro cómo lograr el objetivo del equipo puede permitir a las personas alcanzar sus objetivos personales y, a continuación, sea honesto acerca de los objetivos individuales que no se cumplirán (incluido el suyo).

Cultive la seguridad psicológica. En entornos de mucho en juego, el miedo es su mayor enemigo del éxito. Siempre habrá imprevistos y contratiempos, y el miedo oculta la información que su equipo necesita para ser resiliente. Necesita que los miembros del equipo sean honestos y alcen la voz aunque su punto de vista sea impopular. En el Everest, hay muchos motivos de autoprotección para retener información. Denunciar un problema de salud puede hacer que lo consideren débil. Preguntar por una técnica de escalada específica puede parecer que carece de las habilidades adecuadas. Expresar incertidumbre sobre el plan del líder del equipo podría considerarse desafiante, inapropiado o no ser un «jugador de equipo». Entonces, ¿cómo se asegura de que los miembros del equipo alcen la voz, compartan sus inquietudes y cuestionen las suposiciones? Tenga en cuenta estas estrategias:

• Minimice las diferencias de estado. David, por ejemplo, minimiza las conversaciones sobre las diferencias en los niveles de experiencia entre los miembros del equipo. Scott trabajó con un ejecutivo que intencionalmente no asistía a reuniones de intercambio de ideas con sus subordinados directos, para que no se sintieran intimidados por su rango y ocultaran ideas.
• Cuente historias, incluso las que lo hagan vulnerable. Compartir experiencias personales en las que cometió errores no es señal de debilidad. Más bien, deja claro que nadie es perfecto y crea una norma de compartir en el equipo.
• Interactúe uno a uno. La confianza es esencial. Encuentre al menos uno o dos puntos en común con cada miembro del equipo y demuestre su compromiso con la participación y la consideración personales.
• Sea inclusivo e indulgente. Invite y aprecie las contribuciones de los demás a la toma de decisiones grupales. Cuando se cometan errores, demuestre su compromiso con el perdón. Céntrese en aprender, no en reprender. Se producirán errores, pero asegúrese de no cometer el mismo dos veces.

Regale información. En entornos de mucho en juego, equivocarse por el lado del exceso de información. Más información ayuda al equipo a participar en el proceso y reduce la ansiedad y el estrés. Por ejemplo, David deja claro desde el principio cómo se tomarán las decisiones. Habrá ocasiones en las que tendrá que tomar una decisión ejecutiva, pero está claro que su decisión debe basarse en las opiniones de todos los miembros del equipo. Con pocas excepciones, David comparte la información de la que dispone como jefe de equipo, explica cómo se utiliza esa información para tomar una decisión y qué opciones se están considerando en función de la información disponible. Como resultado, el equipo se siente comprometido y, en última instancia, más comprometido con la decisión final.

Sea decisivo pero paciente. En situaciones con tiempo e información limitados, los líderes tienen que ser decisivos y claros, pero no deben sentirse obligados a tomar una decisión de inmediato. Imagínese estar a 28.000 pies con un clima impredecible, comunicación limitada e información incompleta. El equipo está ansioso. El sesgo de acción es necesario para lograr el objetivo del equipo, proteger al grupo y mantener la confianza del equipo en su autoridad. Sin embargo, al mismo tiempo, el líder no puede darse el lujo de verse envuelto en una situación muy emocional y de mucha ansiedad. Puede prepararse reforzando constantemente los escenarios de «qué pasaría si» con antelación, lo que les permitirá a usted y a su equipo hacer frente a la incertidumbre de manera más eficaz. Pero recuerde que, bajo un estrés extremo, no todo el mundo recordará esos escenarios ni podrá actuar en consecuencia.

La mejor manera de despejar la cabeza para tomar decisiones acertadas es sentarse y dar un paso atrás. Encuentre un espacio en el que pueda pensar sin sentirse presionado a tomar una decisión inmediata. En una expedición, llegó el mal tiempo y obligó al equipo de Scott a decidir si continuar hasta la cima o dar la vuelta, a menos de una hora de la cima. Mientras los miembros del equipo debatían y reforzaban su compromiso con la cumbre, el líder del equipo se sentó en la nieve y guardó silencio durante unos minutos. Encontró un espacio para pensar a pesar del caos y, cuando llamó, nos dimos la vuelta. (Gracias, Garrett.)

Manténgase flexible. Es imposible liderar cuando se está demasiado apegado a la forma en que se supone que deben suceder las cosas. Tuvo una visión de cómo iban a funcionar las cosas basada en la información del día anterior. Usted planificó y elaboró estrategias. Al día siguiente, todo cambia. En el Everest, es un miembro del equipo que se pone enfermo, el clima cambia u otro equipo que necesita su ayuda. En los negocios, se trata de cambios inesperados en un proyecto, demandas variables de los clientes o cambios repentinos en el mercado. No puede darse el lujo de estar adscrito al plan simplemente porque invirtió en él anteriormente. Debe identificar rápidamente la necesidad de un cambio, explicar el cambio aunque eso signifique admitir un error o un error de juicio y presentar el nuevo plan. Ya sea en el Everest o en los negocios, la capacidad de su equipo para prosperar y sobrevivir en entornos de alto riesgo depende de que mantenga la flexibilidad y se adapte en tiempo real.

Siga el viaje de Scott por el monte. Everest en Twitter (@scottderue), y en el Blog de Alpine Ascents Everest 2013. Siga las subidas de David este año @davidcmorton.