Liderar en un mundo de restricciones de recursos y condiciones meteorológicas extremas

Mi padre trabajó en IBM durante 35 años. Me habló de los días, hace décadas, cuando se topó por primera vez con una nueva generación de ejecutivos y pensó: «¿Qué diablos es un CIO?» Estos líderes centrados en la información surgieron a medida que el mundo cambiaba y las capacidades que las empresas necesitaban cambiaban con el tiempo. Y como Libro blanco de HBS señala que incluso algunos de los ejecutivos más populares de la actualidad —desde el CTO hasta el CFO— alguna vez fueron solo nuevos puestos creados para hacer frente a «las importantes oportunidades y riesgos que surgen de las disrupciones tecnológicas o sociales».

Hoy nos enfrentamos a una serie de disrupciones sin precedentes bajo el lema de la «sostenibilidad» que están impulsando cambios profundos en las organizaciones (de hecho, el documento de HBS trata principalmente sobre el ascenso del director de sostenibilidad). Pensemos en tres megatendencias críticas: las restricciones de recursos y el aumento de los precios de las materias primas; el cambio climático y los fenómenos meteorológicos extremos; y la transparencia radical impulsada por la tecnología.

Los problemas de cada uno de estos grupos requieren un nuevo liderazgo, o al menos un replanteamiento del mismo en los niveles más altos de las empresas, y cambios operativos profundos.

Las restricciones de recursos hacen que las organizaciones tengan que usar menos cosas. En lo que respecta a nuestros recursos naturales, nos enfrentamos a una combinación de escasez —como la creciente emergencia hídrica en California— y precios extremadamente volátiles y, en general, en aumento de casi todos los productos básicos.

Estamos empezando a reconocer que esta situación relativamente nueva tiene importantes ramificaciones para el funcionamiento de las empresas y estamos haciendo algunos avances. McKinsey, por ejemplo, esbozado recientemente las «nuevas capacidades organizativas» que las empresas químicas deberían desarrollar para hacer frente a las frecuentes caídas de los precios del petróleo. El consejo se reduce a crear una mejor previsión estratégica y a crear una gestión y unas operaciones más ágiles.

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Y si bien todo eso es cierto, sugiere que bastará con tener una organización fácil. La realidad es que, en un mundo en el que los precios de los insumos suben y son volátiles, las empresas tienen que ser más que flexibles en su forma de reaccionar ante los cambios, sino que también tienen que desarrollar de forma proactiva nuevos productos y servicios que consuman muchos menos recursos en toda la cadena de valor.

En otras palabras, tienen que usar menos cosas.

La campaña por la desmaterialización cambiará como mínimo las descripciones de los puestos en I+D, desarrollo de productos y aprovisionamiento. Pero las empresas también necesitarán nuevos puestos. Piense en nombrar a un director de Economía Circular, un vicepresidente de desmaterialización o un director de Agua.

El cambio climático y los fenómenos meteorológicos extremos exigen organizaciones resilientes y flexibles. En 2011, inundaciones en Tailandia disco duro varado y fabricantes de automóviles durante meses sin piezas clave. Por supuesto, nadie puede predecir exactamente cuándo volverá a ocurrir otra Tailandia —o inundaciones en Texas o mortíferas olas de calor en la India—. Pero lo sabemos por el cambio climático, estos extremos lo hará ocurren con más frecuencia. En un nivel muy básico, proteger los activos también implicará que los líderes de operaciones trasladarán más equipos al segundo piso de los edificios (cosa que uno de mis clientes de fabricación de productos de consumo ha hecho en numerosos lugares).

Pero una organización de alto rendimiento debe hacer mucho más que eso: los ejecutivos de cadena de suministro y operaciones deben estar preparados para trasladar la producción y la logística rápidamente de una región a otra. Y de forma más proactiva, deberían distribuir el riesgo distribuyendo la producción en diferentes regiones con diferentes perspectivas meteorológicas y de disponibilidad de agua.

El cambio climático tiene tanto alcance que las empresas querrán algunos recursos dedicados a gestionar el ámbito operativo y regulatorio. Ya hay un Asociación de Oficiales del Cambio Climático eso da una visión de lo que será ese papel emergente. Facebook emplea a un zar de la energía verde, así que me imagino fácilmente a un líder sin emisiones de carbono o a un vicepresidente de meteorología extrema. Las empresas inmobiliarias u hoteleras con importantes activos costeros tal vez quieran un oficial de aumento del nivel del mar. Y todo el mundo necesitará un director de resiliencia, aunque en realidad ese debería ser el CEO.

Un mundo conectado es un mundo transparente. El rápido aumento de los datos sobre las condiciones en tiempo real en las cadenas de suministro permitirá una mayor agilidad. Pero los nuevos niveles de conectividad también tienen otra ramificación importante: la transparencia. Los clientes empresariales y los consumidores exigen y esperan más información sobre los productos que compran, por lo que la mayoría de las grandes empresas querrán más personas y recursos integrados en la cadena de suministro.

Un vicepresidente de transparencia de la cadena de suministro podría centrar sus energías en reducir el riesgo de caída y garantizar que no tiene ningún esqueleto ambiental o social en el armario. Un zar del rendimiento de la cadena de valor podría proporcionar conocimientos, asistencia o capital para ayudar a los proveedores a mejorar sus operaciones. Podrían trabajar con sus socios de la cadena de suministro para innovar y mejorar la resiliencia de toda la cadena.

Uno de los cambios más importantes que une estas tres cuestiones tiene que ver con la velocidad a la que las organizaciones tendrán que reaccionar ante ellas. Las empresas tendrán que «escuchar» todas sus cadenas de valor — recopilar señales de condiciones meteorológicas extremas, escasez, grandes oscilaciones de precios o cambios en las demandas de los clientes, lo más cerca posible en tiempo real. También necesitarán aumentar la recopilación y el análisis de datos sobre sus productos y servicios, sobre todos sus ingredientes e insumos y sobre todos los proveedores, varios pasos antes.

Cualquier puesto nuevo también requerirá el capacidad de considerar los sistemas y las interconexiones, como el El «nexo» entre energía, agua y alimentos que preocupa a Shell. La creación de coaliciones será crucial y la gente de la organización querrá desarrollar colaboraciones inusuales dentro de la empresa y con las ONG, los gobiernos, las organizaciones industriales e incluso la competencia.

El pegamento que unirá las nuevas habilidades y títulos será, por ahora, el de director de sostenibilidad o CSO (aunque este acrónimo también se usa a veces para director de estrategia). Puede parecer que todavía es un papel nuevo para muchos, pero un informe del gigante de la contratación Heidrick & Struggles anunciaba la El ascenso del título Hace ocho años. Desde entonces, el papel de la OSC definitivamente ha crecido y ganado influencia, como esto Atlántico artículo explora con CSO de MGM, EMC, Owens-Corning y otros lugares. Estos ejecutivos de sostenibilidad y muchos más actúan como centros de información, conexiones y estrategias, así como principales conductos de comunicación y asociación con todas las partes interesadas. Y pueden ocupar casi cualquier parte de la organización y ocupar otros cargos simultáneamente (como I+D en Owens Corning o Comunicación y Marketing Corporativos en Unilever).

Por supuesto, las nuevas funciones y habilidades no aparecen por arte de magia, sino que requieren la planificación, la inversión, el compromiso continuo y la aceptación en toda la organización. Dada la magnitud de los desafíos a los que nos enfrentamos, el personal y los recursos típicos que se proporcionan a los ejecutivos de sostenibilidad en particular son lamentablemente inadecuados. Y el desarrollo de nuevas habilidades, como la mentalidad de pensamiento sistémico, va muy a la zaga de lo que tenemos que estar. Pero predigo que las presiones externas acelerarán esta evolución, tanto es así que pocas personas tendrán que preguntarse: «¿Qué diablos es un director de sostenibilidad de todos modos?»