Dirigir equipos globales con eficacia

Los directivos occidentales encargados de dirigir equipos globales se enfrentan a una trampa. Su experiencia y formación suelen tener sus raíces en contextos occidentales e individualistas, impregnados de ideales como la autonomía, el empoderamiento, el igualitarismo y la autenticidad. Sin embargo, según los estudios GLOBE sobre liderazgo, el 70% de la mano de obra mundial es colectivista y jerárquica. Estos valores son característicos no sólo de los empleados de Shanghai y Dubai, sino también de los talentos inmigrantes de Copenhague y Omaha.

Se necesita un enfoque diferente para dirigir equipos globales. No es que los consejos de liderazgo occidentales sean totalmente erróneos; más bien, un líder global necesita una caja de herramientas más grande y una comprensión más refinada de cuándo y cómo utilizar las herramientas que contiene. La formación en sensibilidad cultural e incluso la preparación específica para cada cultura a menudo se quedan cortas porque son demasiado específicas y episódicas. Es como intentar enseñar a un robot a leer y responder al lenguaje corporal con datos de formación limitados.

En su lugar, los líderes necesitan desarrollar la “inteligencia cultural”, una fluidez intercultural flexible para adaptarse a situaciones culturalmente complejas. Llevo más de dos décadas investigando y asesorando a organizaciones internacionales líderes sobre cómo dirigir a trabajadores y equipos en diferentes contextos culturales. Mis investigaciones demuestran que perfeccionar la inteligencia cultural es una disciplina interminable, que se refina a lo largo de toda una vida de trabajo y experiencia. Pero un buen punto de partida es comprender los errores más comunes que hacen descarrilar a los líderes occidentales y aprender a utilizar la inteligencia cultural para evitarlos.

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Too Much Autonomy

Muchos líderes que proceden de culturas individualistas caen en la trampa de suponer que lo que les motiva a ellos motivará a su equipo. Esto significa a menudo que no ven las mejores maneras de motivar a las personas de culturas colectivistas.

A menudo surgen malentendidos en torno a la cuestión de la autonomía: animar a los miembros del equipo a que tomen sus propias decisiones, expresen su creatividad y gestionen su trabajo de forma independiente. La opinión predominante en la formación de líderes occidentales es que dar a los empleados latitud para hacer su trabajo es crucial para el compromiso, la retención y el rendimiento del equipo. Pero la autonomía no es igual de motivadora para todos. Algunos individuos prosperan cuando su líder esboza procesos y plazos claros, y luchan por ser productivos en entornos que carecen de liderazgo directivo. El grado en que los individuos desean tomar decisiones por sí mismos, ofrecer recomendaciones y trazar sus propias vías de desarrollo varía mucho en función de si tienen una orientación individualista o colectivista. El psicólogo holandés Geert Hofstede descubrió que los empleados de culturas individualistas esperaban ser consultados en la toma de decisiones, mientras que los de culturas colectivistas preferían que los líderes tomaran las decisiones en nombre del grupo. Erin Meyer, del INSEAD, matiza el hallazgo de Hofstede, señalando que la mayoría de los líderes colectivistas no solicitan explícitamente la opinión de los miembros de su equipo, pero sí tienen en cuenta sus perspectivas a la hora de tomar decisiones.

La mayoría de la gente valora en cierta medida la autonomía, pero es especialmente importante para los individualistas. Quieren tener voz en las decisiones y prosperan en entornos que les animan a expresar sus diferencias y su creatividad. En muchas organizaciones occidentales, expresar proactivamente ideas únicas se recompensa porque se cree que es señal de iniciativa y compromiso.

Sin embargo, la mayoría de la mano de obra mundial ha crecido en entornos colectivistas, en los que sólo se habla cuando se invita a hacerlo, e incluso entonces se enseña a respetar a los superiores. Usted toma decisiones basándose en lo que es mejor para su familia extensa y los demás grupos sociales de los que forma parte. Que te digan que fijes tus propios objetivos y resuelvas tus retos de forma independiente puede resultar desorientador y desmotivador. Un ejecutivo de McDonald’s me dijo una vez que la empresa aprendió esta lección en la India cuando su programa del Empleado del Mes fracasó porque nadie quería ser distinguido. Las personas que eran reconocidas por el premio solían ser objeto de burlas despiadadas por actuar con superioridad y eran acusadas de traicionar a su equipo y socavar la camaradería. McDonald’s cambió discretamente el programa por el del Equipo del Mes, que funcionaba mucho mejor dada la preferencia de los empleados por trabajar colectivamente para alcanzar objetivos.

Dirigir un equipo global requiere algo más que conocer amplias distinciones culturales; exige la inteligencia cultural necesaria para evaluar con precisión cada situación y ajustar el nivel de orientación, autonomía y control a los valores y preferencias únicos de cada miembro del equipo. Para los directivos de Everfresh (seudónimo), una empresa de 30.000 millones de dólares que opera en más de 75 países, esto significaba replantearse el lanzamiento de su campaña Speak Up. Su propósito era fomentar la innovación y reducir las ineficiencias animando a los empleados a ofrecer comentarios constructivos. Los ejecutivos pensaron que la gente acogería bien la iniciativa, pero muchos empleados, especialmente en Asia, reaccionaron negativamente. Percibieron “hablar claro” como una directiva para desafiar a los altos cargos y expresar opiniones en foros públicos, comportamientos que chocaban con sus normas culturales. Así que la dirección de Everfresh replanteó la campaña. Hizo hincapié en que se esperaba la participación, pero dejó claro que alzar la voz no tenía por qué ser verbal, público o individual. Se introdujeron formas alternativas para que los empleados contribuyeran, como permitir comentarios colectivos comisariados por un grupo, lo que hizo que la campaña fuera más inclusiva y eficaz.

James Mollison ensambla composiciones de momentos ocurridos durante un mismo descanso en parques infantiles de todo el mundo. Aquí, unos niños juegan en la escuela primaria comunitaria de Freretown, en Mombasa (Kenia).

Everfresh utilizó otras dos estrategias para replantear su enfoque de la autonomía. En primer lugar, los líderes diseñaron una formación cultural dirigida específicamente a los mandos intermedios, reconociendo que son las personas con un impacto más directo sobre si los empleados hablan, asumen la responsabilidad y se sienten comprometidos. La formación fue más allá de la simple concienciación sobre las diferencias culturales. Se centró en dotar a los directivos de las habilidades necesarias para interpretar las señales sutiles y proporcionó herramientas para apoyar a los empleados a los que les resultaba incómodo expresar sus puntos de vista y hacer recomendaciones. La formación utilizó juegos de rol y coaching para enseñar a los directivos a entender las señales no verbales, las señales emocionales y los estilos de comunicación indirecta. Los directivos aprendieron que el contacto visual indirecto, el silencio en las reuniones o la reticencia a responder por correo electrónico pueden tener significados totalmente distintos según el origen cultural de una persona. Aprendieron a descodificar comportamientos desconocidos y a navegar por cuestiones como la dinámica del poder y la importancia de guardar las apariencias, cuánta autonomía valoraba cada miembro del equipo y cómo adaptar su estilo de liderazgo en consecuencia.

Además, los directivos de Everfresh aprendieron a renovar las actividades de equipo que estaban sesgadas hacia una visión individualista de la autonomía. Tomemos como ejemplo la lluvia de ideas. Podría parecer ideal para los colectivistas porque invita a una amplia participación, pero la tormenta de ideas es inherentemente individualista porque se basa en la voluntad de los participantes de hablar con ideas únicas. Para que la tormenta de ideas fuera culturalmente más inteligente y eficaz, los directivos pidieron a los miembros del equipo que empezaran escribiendo sus ideas. Esta práctica benefició no sólo a los colectivistas, sino también a los hablantes no nativos y a los introvertidos. También ofrecieron múltiples formas para que los miembros del equipo compartieran sus ideas, como conversaciones individuales, por escrito o mediante presentaciones en grupo. En los debates sobre desarrollo profesional, Everfresh pasó de centrarse únicamente en los logros individuales a hacer hincapié también en la estabilidad del grupo y el éxito colectivo. Este enfoque se alineaba con los valores de los miembros del equipo procedentes de entornos colectivistas, que priorizan la armonía del grupo sobre los elogios individuales. Con el tiempo, Everfresh observó un aumento significativo de las aportaciones constructivas de los empleados de todo el mundo, junto con mejoras en sus puntuaciones de compromiso de los empleados.

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Too Much Psychological Safety

La seguridad psicológica es un aspecto crucial de un liderazgo eficaz. Según Amy Edmondson, de la Harvard Business School, los equipos necesitan entornos en los que los miembros se sientan lo suficientemente aceptados y cómodos como para asumir riesgos y compartir inquietudes sin miedo a la vergüenza o a las represalias. (Para saber más sobre este tema, consulte “Lo que la gente se equivoca sobre la seguridad psicológica”, en este mismo número). Google, uno de los primeros en adoptar el trabajo de Edmondson, descubrió que los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica tenían menores tasas de rotación, aplicaban ideas diversas con mayor eficacia y generaban más ingresos. Sin embargo, los equipos incluidos en el estudio de Google a menudo carecían de una diversidad significativa: sus miembros eran en su mayoría hombres blancos o del sur de Asia impregnados de la cultura de Silicon Valley. En estos equipos, “psicológicamente seguros” significaba que la gente se sentía cómoda discrepando abiertamente y debatiendo entre sí, pero ese tipo de conflicto abierto es incongruente con lo que la mayoría de la mano de obra mundial percibe como seguro.

Cuando los líderes de otras organizaciones intentan replicar el éxito de Google aplicando la seguridad psicológica, muchos acaban con equipos cuyos miembros, en lugar de abrazar una cultura de debate riguroso, son tímidos y temen ofenderse unos a otros. Por defecto, recurren al efecto de conocimiento común, en el que las discusiones en equipo giran en torno a ideas familiares que todo el mundo ya conoce, y los individuos evitan compartir cualquier cosa que pueda resultar desagradable y dar lugar a un debate incómodo o a señalar con el dedo. La investigación sobre este riesgo de efecto contraproducente es ahora muy amplia. Varios estudios, incluido uno dirigido por Jeff Dyer en la Universidad Brigham Young, han demostrado que muchos equipos globales se han convertido en lugares en los que se hace hincapié en la seguridad, la inclusión y la pertenencia a expensas de la honestidad intelectual y la confianza para desafiar el statu quo, exactamente la intención opuesta de la seguridad psicológica.

Los líderes pueden utilizar una serie de estrategias para crear seguridad psicológica sin sacrificar la honestidad intelectual en equipos culturalmente diversos. Una de ellas consiste en desarrollar normas de equipo que guíen el comportamiento a la vez que acogen perspectivas diversas. Isabella, una ejecutiva a la que di coaching, dirigía la división de marketing global de la línea de productos más importante de una empresa estadounidense. Su equipo abarcaba cuatro regiones y varias zonas horarias, y sus miembros tenían preferencias culturales diferentes. A la hora de preparar una campaña, tenían opiniones muy diferentes sobre los mensajes, el calendario y las prioridades de diseño, lo que provocaba fricciones y ahogaba el rendimiento. Isabella trajo a un facilitador para realizar actividades de creación de confianza y debates sobre la colaboración, pero la unión no duró. Así que probó un enfoque diferente: Para abordar las prioridades en conflicto, el equipo desarrolló algunas normas: por ejemplo, “Toda campaña de lanzamiento de un producto debe probarse en al menos tres mercados en un plazo de seis semanas.” Esto permitió al equipo equilibrar dos prioridades distintas: la rapidez y la minuciosidad.

Para garantizar que las normas sean explícitamente inclusivas, en lugar de ceñirse por defecto a las preferencias de la cultura dominante, los líderes pueden co-crear normas con sus equipos -solicitando la opinión de todos, identificando dónde entran en juego las diferencias culturales y negociando ajustes para sacar el máximo partido de los diversos enfoques. El equipo de Isabella desarrolló una variedad de formas aceptables de cumplir la norma de obtener el apoyo de los stakeholder antes de lanzar una campaña. Algunos miembros del equipo preferían recabar aportaciones al principio del proceso, mientras que otros se sentían más cómodos consiguiendo el apoyo una vez que el diseño era casi definitivo. El equipo estuvo de acuerdo en que ambas eran formas viables de cumplir la norma de las seis semanas.

Muchos equipos globales se han convertido en lugares donde se hace hincapié en la seguridad, la inclusión y la pertenencia a expensas de la honestidad intelectual.

Otra táctica que pueden utilizar los líderes es ajustar el tipo de preguntas que hacen a sus equipos. Por ejemplo, en lugar de hacer una pregunta cerrada que prompt una respuesta de sí o no (como “¿Nos falta algo?”), reformúlela como una pregunta abierta que fomente la participación: “¿Qué nos estamos perdiendo?” Este sencillo ajuste favorece tanto la seguridad psicológica como la honestidad intelectual. La primera pregunta puede hacer que un miembro del equipo piense: " Nadie más ha sacado este tema, así que no quiero ser yo quien lo diga". La segunda pregunta reconoce que es probable que se hayan pasado por alto algunas cuestiones y que conviene sacarlas a relucir.

Cuando empecé a dar clases, me detenía con frecuencia a lo largo de mis conferencias para preguntar: “¿Tienen alguna pregunta?”. Inevitablemente, los mismos pocos estudiantes respondían, mientras que la mayoría permanecía en silencio. Pero cuando calificaba sus tareas, quedaba claro que muchos no entendían del todo el material. Con el tiempo, dejé de preguntarles si tenían preguntas y empecé a preguntarles qué preguntas tenían y a decirles cosas como: “Éste es un concepto desafiante. Seguro que tienen preguntas, así que ahora es un buen momento para hacerlas”. Esta táctica es especialmente eficaz cuando se trata con personas de culturas colectivistas o con una mezcla de orígenes culturales porque normaliza el acto de hacer preguntas y fomenta un entorno más integrador. Así, en lugar de preguntar: “¿Se enfrenta a algún reto?”, pruebe con algo como: “Acabamos de terminar un trimestre difícil. Todo el mundo se enfrenta a retos importantes. Quiero que me cuente los suyos”. Este cambio indica que compartir los retos no sólo es seguro, sino que se espera.

La seguridad psicológica es fundamental, pero debe desarrollarse con inteligencia cultural para garantizar que la diversidad deje de ser una prima políticamente correcta y se convierta en una auténtica fuente de mejora del rendimiento y la innovación.

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Too Much Emphasis on Differences

Comprender nuestras diferencias se ha convertido en el santo grial de las iniciativas de inclusión y de la formación en gestión intercultural. Se considera clave para crear equipos innovadores. Y hay muchas pruebas que respaldan el poder de la diversidad. Los miembros de un equipo que tienen orígenes y perspectivas diversas ofrecen una experiencia incorporada para abordar los problemas y ver los productos y proyectos de forma más crítica. Pero fijarse demasiado en las diferencias puede ser perjudicial. Un estudio de la Universidad de Deakin sobre 265 trabajadores australianos descubrió que la diversidad puede ponernos ansiosos, lo que conduce a una reducción del intercambio de conocimientos y a problemas de comunicación con compañeros de distinta procedencia. Investigadores de la Universidad de Missouri descubrieron que algunas iniciativas de diversidad también pueden conducir inadvertidamente a la falta de compromiso y a la exclusión de personas infrarrepresentadas, obstaculizando la propia inclusión que pretendían crear.

Un metaanálisis de 199 estudios sobre inteligencia cultural realizado por Thomas Rockstuhl y Linn Van Dyne demostró que saber mucho sobre las diferencias culturales puede ser más perjudicial que ser culturalmente ignorante. Cuando la gente se confía demasiado en su comprensión de las diferencias, puede conducir a un pensamiento rígido y categórico en el que el comportamiento se reduce a etiquetas monolíticas como ser “alemán” o “Gen X” o un “ingeniero”. Además, centrarse en cómo somos diferentes se convierte en una carga mental e impide un aprendizaje dinámico y generativo sobre los demás. La inteligencia cultural equipa a los líderes para reconocer hábilmente los diversos orígenes y adaptarse a ellos, al tiempo que mantienen al equipo centrado en los objetivos compartidos.

Una estrategia eficaz para aprovechar los beneficios de la diversidad es que los líderes hagan hincapié en la toma de perspectiva con sus equipos. La toma de perspectiva es la capacidad de salir de la propia experiencia para imaginar las emociones, percepciones y motivaciones de otra persona. A diferencia de la empatía, que a veces puede confundir los sentimientos personales y la misión del equipo, la asunción de perspectiva aumenta la flexibilidad cognitiva sin dejar de centrarse en la tarea. Ayuda a los miembros del equipo a comprender, por ejemplo, cómo dos personas inteligentes pueden recibir la misma información y, sin embargo, llegar a conclusiones radicalmente distintas.

Un estudio dirigido por Adam Galinsky en la Universidad de Columbia ilustra el poder de la asunción de perspectivas. Se mostró a unos estudiantes la foto de un anciano sentado junto a un quiosco de periódicos y se les pidió que escribieran un breve ensayo sobre un día típico de su vida. Galinsky dividió a los estudiantes en tres grupos. Al grupo de control se le pidió que se limitara a describir el día del hombre. Al segundo grupo se le dijo que describiera su día sin utilizar estereotipos, y a los del tercer grupo se les indicó que escribieran el ensayo en primera persona, imaginándose a sí mismos como el hombre.

Escuela primaria Seabright, LondresJamesMollison

Muchos de los alumnos del grupo de control utilizaron estereotipos negativos, retratando al hombre como solitario, dependiente y con una salud en declive. Los alumnos instruidos para evitar los estereotipos escribieron descripciones más neutras sobre el hombre, inventando escenarios sobre cómo podría pasar su tiempo y en qué podría estar pensando. Los alumnos a los que se pidió que escribieran en primera persona tuvieron las descripciones más positivas, destacando la sabiduría del hombre, su amplio círculo de amigos y la alegría que encuentra en los placeres sencillos de la vida. Los directivos pueden aplicar esta estrategia cuando sus compañeros de equipo discrepen sobre una línea de actuación, pidiéndoles que describan la perspectiva contraria en primera persona. Este enfoque humaniza a los compañeros de equipo, fomenta la toma de perspectiva y puede dar lugar a ideas que permitan al equipo encontrar una solución que aproveche los múltiples puntos de vista.

Otra forma en que los líderes pueden evitar que se haga demasiado hincapié en las diferencias es centrando al equipo en la resolución de un problema compartido. La investigación ha demostrado sistemáticamente que etiquetar las diferencias dentro de un grupo -ya sea basándose en la cultura, la identidad o incluso en algo tan trivial como asignar a las personas a grupos “azules” o “verdes”- crea divisiones de forma inevitable. La forma más eficaz de contrarrestar esta tendencia es replantear la identidad del grupo en torno a un objetivo o reto común. El famoso experimento de la Cueva de los Ladrones del psicólogo Muzafer Sherif lo ilustra: Los investigadores dividieron a los chicos en dos equipos en un campamento de verano, lo que provocó un conflicto que sólo remitió cuando se enfrentaron a retos compartidos, como arreglar el suministro de agua del campamento y un camión roto que transportaba comida. En un ejemplo mucho más dramático del mundo real, en el hospital Hadassah Ein Kerem de Jerusalén, médicos y enfermeras israelíes y palestinos trabajan juntos para proporcionar una atención de máxima calidad, centrándose en su compromiso compartido con la atención al paciente más que en sus diferencias culturales.

La formación en materia de diversidad puede desempeñar un papel importante a medida que los líderes caminan por la línea entre ignorar las diferencias y exagerarlas. Los sociólogos Frank Dobbin y Alexandra Kalev descubrieron que las sesiones de formación optativas que hacen hincapié en la toma de perspectiva y el desarrollo de habilidades ayudan a los miembros del equipo a comprender cómo contribuyen sus diferencias a la consecución de los objetivos compartidos. En lugar de basarse en amplias generalizaciones y estereotipos, los líderes pueden hacer hincapié en diversos estilos de trabajo y valores -en áreas como los enfoques de la comunicación, la toma de decisiones y la resolución de conflictos- que a menudo son compartidos por toda una gama de identidades y culturas. Una formación eficaz sobre la diversidad fomenta el diálogo constructivo creando un entorno en el que los participantes dicen lo que realmente piensan en lugar de permanecer en silencio o simplemente hacerse eco de lo que creen que se espera. Al reconocer las diferencias sin permitir que se conviertan en el centro de atención dominante, los líderes pueden fomentar una cultura de equipo que sea a la vez integradora y de alto rendimiento.

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Too Much Transparency

La confianza en el liderazgo está en su punto más bajo. Según el Barómetro Edelman de la Confianza de 2025, la mayoría de las personas de 28 países creen que sus líderes les engañan deliberadamente. Esto no sólo ocurre en los países que prefieren estructuras de liderazgo planas, como Estados Unidos y Suecia. La credibilidad de los líderes también es baja en lugares como Japón y Francia, que prefieren el liderazgo descendente. La sabiduría convencional en Occidente es que los líderes se ganan la confianza siendo vulnerables, auténticos y transparentes. Como dijo el antiguo CEO de Starbucks, Howard Schultz: “La moneda de cambio del liderazgo es la transparencia”. Pero esos valores chocan con los estilos de comunicación más matizados y discretos que prefiere gran parte de la mano de obra global actual. No es que los miembros de los equipos de otros contextos culturales no valoren la transparencia; simplemente esperan que los líderes se comuniquen de forma transparente de acuerdo con sus propias normas culturales. Los equipos globales necesitan que sus líderes tengan un repertorio más amplio de estilos de comunicación para que puedan ganarse eficazmente la confianza de los miembros del equipo.

A los directivos occidentales se les dice que asumir sus errores y hablar de ellos abiertamente es crucial para generar confianza, pero para alguien de una cultura que se guarda las apariencias, puede resultar desorientador que un líder hable con franqueza sobre un error. Los líderes ocupan una posición de autoridad y honor, y oírles arrastrarse sobre lo que hicieron mal puede en realidad erosionar la confianza. La gente ya sabe cuándo algo ha ido mal. Muchos miembros de equipos de culturas colectivistas preferirían que su líder abordara el asunto con discreción y restableciera la confianza mediante acciones y no con palabras. Asumir los errores es importante, pero la forma en que los líderes los comunican debe reflejar las diferencias culturales del equipo.

Escuela primaria Shohei, TokioJamesMollison

Los miembros de un equipo, independientemente de su cultura o personalidad, quieren que los líderes sean claros. De hecho, en los Estudios de Liderazgo GLOBE, la “claridad” se clasificó comouna de las mayores prioridades que los empleados globales desean de los líderes. Una estrategia eficaz consiste en generar confianza gradualmente, calibrando la receptividad de los miembros del equipo y modulando el nivel de revelación en consecuencia. En el caso de las culturas o las personas a las que pueda inquietar revelar demasiada información, empiece poco a poco y genere confianza a través de la coherencia, el intercambio gradual y la competencia demostrada. En algunos casos, la información sensible se comunica mejor a través de un tercero que directamente del líder. Algunos líderes de alto nivel encargan a sus adjuntos que compartan información difícil, no tanto para evitar la incomodidad para ellos mismos como para crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos haciendo preguntas y que permita a todos salvar la cara.

La transparencia también requiere que los líderes amplíen su repertorio de estilos de comunicación para adaptarse a los distintos niveles de comodidad y valores de los miembros del equipo. La ex-Googler Kim Scott afirma que los líderes deben emplear una franqueza radical con todo el mundo. Desde su punto de vista, incluso una “retroalimentación odiosamente agresiva” es mejor que una “empatía ruinosa”, no sea que los líderes retengan una retroalimentación que podría ser útil. Sin embargo, este enfoque asume que la franqueza es la única forma eficaz de proporcionar una retroalimentación clara. En la mayoría de las culturas, la gente se comunica de forma más indirecta. No están siendo necesariamente pasivo-agresivos o deshonestos; simplemente están comunicando el mismo mensaje de una forma diferente. Los comunicadores indirectos esperan que sus líderes confíen en que son lo suficientemente inteligentes como para interpretar las señales sutiles sin la incomodidad de un enfoque de confrontación. Hay un arte en comunicarse hábilmente de forma cristalina pero sin brusquedad.

Un repertorio ampliado de estilos de comunicación permite a los líderes adaptarse -modificando cuándo y cuánta información compartir- para asegurarse de que su mensaje se recibe con claridad y genera confianza. Algunos miembros del equipo quieren actualizaciones “jugada a jugada” durante una crisis, mientras que ese nivel de transparencia induce ansiedad a otros, sobre todo si aún no hay una resolución o un plan propuesto. Otros pueden preferir que los líderes esbocen los principios teóricos antes de sumergirse en las aplicaciones prácticas.

Los líderes culturalmente inteligentes comprenden que su enfoque preferido puede no generar confianza con todos los miembros del equipo. Al ajustar su enfoque, establecen conexiones más profundas, mejoran la claridad y respetan los matices culturales, evitando los escollos de un estilo de liderazgo de talle único.

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Dentro de cada uno de los errores de liderazgo, hay un núcleo de verdad. La autonomía, la seguridad psicológica, la diversidad y la transparencia son importantes. La inteligencia cultural es la clave para navegar por estas complejidades en equipos transculturales. Permite a los líderes crear entornos en los que todos los miembros del equipo se sientan valorados, comprendidos y motivados. Este enfoque no sólo construye un lugar de trabajo más inclusivo, sino que mejora el rendimiento y la innovación del equipo.