Liderar con una buena relación calidad-precio

El punto de inflexión para el equipo ejecutivo de Lloyds Bank se produjo en 1986, cuando decidimos vender nuestras operaciones de banca minorista en California. Nuestra adquisición de un banco allí en 1974 fue aclamada como una sólida diversificación fuera del mercado nacional británico, y muchos de nuestros ejecutivos seguían viendo al Lloyds Bank California como un punto de apoyo crucial en un estado con una de las economías más grandes, prósperas y de más rápido crecimiento del mundo. El problema era que, por muy atractivo que fuera el mercado, allí no teníamos absolutamente ninguna ventaja competitiva. Nuestra cuota de mercado era insignificante. No estábamos en condiciones de competir con gigantes como Bank of America.

Aun así, había algo casi cobarde en retirarse de un mercado en crecimiento tan dinámico. Desató un enorme debate entre nuestro equipo ejecutivo. No dejaba de aparecer una palabra cargada de emociones, «retirarse»: «No nos vamos a retirar de California, ¿verdad? ¿Qué dirá la gente al respecto?»

Pero, al final, nadie podría presentar un buen argumento económico para conservar el negocio. Calculamos que el banco de California no estaba recuperando su coste de capital y, a pesar del potencial de crecimiento del mercado, no vimos forma de aumentar su rentabilidad de forma significativa. Así que pusimos el negocio en la manzana. Un banco japonés pagó una pequeña fortuna por ello y la cotización de nuestras acciones subió de la noche a la mañana.

La experiencia fue decisiva para el Lloyds Bank. Subrayó el hecho de que gestionar el valor para los accionistas implica inevitablemente decisiones difíciles, incluso desgarradoras. Pero también reveló que la disciplina da sus frutos. Nos dio la valentía que necesitábamos para anteponer los intereses del accionista (por ejemplo, al cambiar el enfoque del crecimiento a la rentabilidad) y sentó las bases para un resurgimiento de la suerte del banco. Entre 1983, cuando me nombraron director ejecutivo del Lloyds Bank, y 2001, cuando me jubilé, la capitalización bursátil de Lloyds pasó de mil millones de libras a 40 000 millones de libras. La rentabilidad total compuesta para los accionistas durante ese período, incluida la reinversión de los dividendos, se situó en una media del 26% anual, una tasa que no solo superó a la rentabilidad de nuestros rivales bancarios del Reino Unido, sino que nos situó en una liga con estrellas del mercado como Coca-Cola, GE y Gillette.

¿Puedo llevarme todo el crédito de esta exitosa racha prolongada? Por supuesto que no. Pero sí aprendí algunas cosas sobre los desafíos y las recompensas de centrar una empresa en el valor para los accionistas. La más importante es que la gestión basada en valores, como se la ha llamado, implica mucho más que poner en marcha alguna nueva métrica de rendimiento o método de contabilidad caprichosos. Lograr que las personas se concentren en las cosas que realmente crean valor para la empresa exige otra cosa: la transformación de sus creencias.

El objetivo único

Mi primer objetivo como CEO era conseguir que nuestro consejo de administración y, en última instancia, nuestro equipo directivo llegaran a un acuerdo sobre lo que constituía el éxito de Lloyds. Si pudiéramos ponernos de acuerdo en esto, podríamos establecer una medición del desempeño única y bien definida, que sustituyera nuestra gama actual de objetivos implícitos: servir a los accionistas, atender a los clientes, servir a los empleados, servir a la sociedad en general. Objetivos tan confusos no lo llevan a ninguna parte porque no son lo suficientemente específicos como para tener un efecto en el desempeño de las personas.

Teníamos una junta muy buena, con un presidente brillante, Sir Jeremy Morse, y líderes muy inteligentes de una variedad de sectores. Así que fue un debate muy estimulante —un debate filosófico, en realidad— sobre la naturaleza del éxito empresarial. Era fácil ponerse de acuerdo en que queríamos ser la mejor empresa de servicios financieros. Pero, ¿qué quiso decir eso? ¿En el Reino Unido? ¿En el mundo? ¿Y qué quería decir «mejor»? Muchos sentados alrededor de la mesa creían que ser el más grande era ser el mejor. Algunas personas creían que el éxito significaba tener el más alto nivel de satisfacción del cliente.

Quiero hacer hincapié en que no tenía una agenda oculta; no sabía cuál era la respuesta correcta. Pero quería asegurarme de que teníamos una definición única del éxito y una forma única de medirlo. Sin este enfoque, me temía que nos las arreglaríamos a rabiar y que nuestros esfuerzos se diluyeran por la búsqueda de múltiples objetivos. Creo que la junta probablemente me dio un poco de holgura al esforzarse tanto por ello. Al fin y al cabo, aún estábamos de luna de miel.

Sin una definición única de éxito, temía que nos las arreglaríamos a raudales y que nuestros esfuerzos se diluyeran por la búsqueda de múltiples objetivos.

En el transcurso de dos reuniones, conseguí que el consejo de administración acordara, a regañadientes, que estableceríamos un objetivo rector único de mejorar el valor para los accionistas. Como medida del rendimiento, utilizaríamos la rentabilidad del capital, un indicador clave de la rentabilidad en el que se basan los inversores como medida del uso que hace una empresa de su dinero. Decidimos que buscaríamos una rentabilidad de las acciones un 10% por encima de la tasa de inflación vigente, que en ese momento era del 5%.

Pero un miembro del consejo de administración, un alto ejecutivo de Shell, que había utilizado durante mucho tiempo técnicas de flujo de caja descontado, sostuvo que, si bien el ROE era la medida correcta, nos habíamos fijado un objetivo equivocado. Sugirió que, en lugar de vincular el ROE a la inflación, lo comparáramos con el coste de las acciones, la tasa de rendimiento anual que un inversor esperaría al comprar acciones de la empresa. En ese momento, ninguno de nosotros había calculado nunca nuestro coste de capital, que se determina en parte mediante una evaluación del riesgo empresarial y operativo de la empresa. Así que el equipo de alta dirección, con las teorías académicas más recientes, se puso a averiguar qué era, primero para la empresa en su conjunto y, más tarde, para las empresas individuales.

Nos horrorizó descubrir que, sea cual sea el método de cálculo que utilizáramos, nuestro coste del capital oscilaba entre el 17 y el 19%; sea cual sea la cifra exacta, sabíamos que casi no había ningún negocio en la empresa que generara algo parecido a eso. Sin embargo, una métrica basada en el coste de las acciones y no en la inflación era claramente la correcta si queríamos mejorar el valor para los accionistas. Así que en 1984, no solo establecimos el ROE como la medida clave del rendimiento financiero, sino que también establecimos el exigente objetivo de que todas las empresas lograran una rentabilidad superior a su coste de capital. El ROE se consignaba en las cuentas de gestión, inicialmente con cifras separadas para las operaciones nacionales e internacionales y, finalmente, país por país. También se utilizaba para determinar la compensación de los ejecutivos; antes de eso, los aumentos de los directivos estaban vinculados a la inflación. El grito «Mejore el ROE» se oyó en toda la organización.

Hemos ido perfeccionando el objetivo a lo largo de los años, intentando encontrar medidas que reflejen mejor el valor intrínseco de la empresa y de cada uno de los negocios. Pero siempre mantuvimos un único objetivo general: generar más valor para los accionistas. De hecho, descubrimos que este objetivo, más que representar una abrogación de nuestras responsabilidades con las demás partes interesadas, servía para crear valor para todos. Nuestros niveles de satisfacción de los clientes aumentaron, nuestros empleados estaban mejor remunerados y contribuimos más a las comunidades en las que hacíamos negocios.

Tenga en cuenta que nuestro enfoque decidido difería por completo del de los sistemas de medición del rendimiento, como el cuadro de mando integral, lo que no me parece particularmente útil. Sistemas como esos se basan en varios objetivos, lo que genera demandas contrapuestas sobre el tiempo de las personas y envían señales confusas sobre lo que se intenta lograr. Con un único objetivo de gobierno, es mucho más probable que tome medidas coordinadas y centradas.

Estirarse para tener éxito

A principios de la década de 1990, quedó claro que teníamos que ser aún más ambiciosos a la hora de presionar a nuestros altos directivos para que crearan valor. Al calcular las bonificaciones para ejecutivos, nos habíamos fijado el estándar inicial de superar a nuestra competencia del Reino Unido en cuanto al ROE y las siguientes medidas de rendimiento. Pero, según la junta, cada vez es demasiado fácil. Si queríamos ser de talla mundial, teníamos que compararnos con las empresas de talla mundial. Buscamos índices de referencia en los bancos de los Estados Unidos, pero esas instituciones tenían dificultades en ese momento y no ofrecían los objetivos adecuados.

Al final, decidimos ir más allá de los servicios financieros para examinar algunas de las empresas más exitosas de los Estados Unidos, sea cual sea su sector, en busca de ideas sobre cómo fijar objetivos que pudieran mejorar aún más nuestro rendimiento. Una de las primeras cosas que hice fue reunirme con Roberto Goizueta, entonces CEO de Coca-Cola. Me presentó una nueva medida de rendimiento: el tiempo necesario para duplicar el valor de la empresa, algo que Coca-Cola intentaba hacer cada tres años. Regresé y presenté la idea a nuestro equipo de alta dirección como métrica para determinar las bonificaciones. La respuesta general fue: «¿Está muy loco al compararnos con una empresa de refrescos?»

Y yo respondí: «¿Quiere decir que la banca es más competitiva que los refrescos? Creo que eso es basura». Así que encargamos un estudio que analizara el entorno competitivo de varios sectores. Y los servicios financieros no eran ni de lejos tan competitivos como los refrescos en esa época; de hecho, estaban bastante abajo en la lista. Así que todos estuvieron de acuerdo en intentar duplicar el valor de mercado de la empresa cada tres años, cosa que resultó que pudimos hacer.

Fijarse objetivos ambiciosos, debo admitir que no siempre es una idea popular. He oído muchas veces —de ejecutivos de Lloyds y de directores ejecutivos de otras empresas en las que he sido director— que las metas «deben ser alcanzables». Mi respuesta siempre es: «¿Quiere decir que debe obtenga sus bonificaciones, ¿deberían estar garantizadas?» Así que a veces tiene que ser duro.

Cuando sustituí los aumentos ajustados a la inflación por una compensación basada en el rendimiento en Lloyds, el director de una unidad de negocio —alguien a quien conocía desde hace años— se acercó a mí y me dijo que quería excluirse del nuevo sistema. Le faltaban tres años para jubilarse y su pensión se basaría en su salario cuando dejara de trabajar. La inflación en Gran Bretaña rondaba el 10% en ese momento. No quería correr el riesgo de perder las subidas prácticamente garantizadas por el sistema basado en la inflación. Le dije que, cuando era un entrenador de primera clase, no quería a nadie en mi equipo que pensara que no podíamos hacerlo mejor que la tasa de inflación. Me miró y dijo: «No me despediría, ¿verdad?» Luego se fue enfurecido. A la mañana siguiente, entró y dijo: «Creo que me despediría». Y decidió quedarse. Por suerte, acabó ganando mucho más dinero del que había soñado con el antiguo sistema.

No fueron solo los altos ejecutivos los que se beneficiaron. Establecemos altos estándares de desempeño para las personas de toda la organización y las recompensamos cuando los cumplían. Las métricas variaban, por supuesto. No se lo dijimos a alguien en el procesamiento de cheques para mejorar la rentabilidad del capital de su operación. Lo medimos en función de algo sobre lo que tenía el control, como la productividad y la precisión. Pero sea cual sea la medida, nos aseguramos de que representara al menos una pequeña pieza del rompecabezas del valor accionarial.

Y casi todo el mundo tenía opciones sobre acciones. Recuerdo cuando recibimos publicidad negativa por tener tantos ejecutivos millonarios en Lloyds, una señal de deshonra a los ojos de algunos en Gran Bretaña en esa época. Entonces, uno de los periódicos encontró a un mensajero de Lloyds que tenía acciones valoradas en 250 000 libras, ¡y eso cambió la opinión de la gente! El gerente de una sucursal se me acercó una vez y me dijo: «Me ha convertido en una mujer rica». Le respondí: «No la he convertido en una mujer rica. Se ha hecho rico con lo que ha hecho». Gracias a los planes de incentivos bursátiles, las personas podían acumular un capital hasta ahora imposible mediante el ahorro.

Fijarse objetivos ambiciosos cambia la forma en que las personas se perciben a sí mismas y la forma en que perciben a la empresa. Pasa de preguntarse: «Si otros bancos pueden lograr algo, ¿por qué nosotros no?» a «Si Coca-Cola puede lograrlo, ¿por qué no podemos nosotros?» Una vez que las personas aceptan y cumplen objetivos muy exigentes, su comportamiento cambia porque se enorgullecen de lo que han hecho. Quieren mantenerse en la cima.

Cambiando de opinión

Para que las personas se comprometan realmente con una estrategia de creación de valor para los accionistas, tienen que creer en ella. Tienen que creer, por ejemplo, que la rentabilidad es más importante que el crecimiento, que, si se busca por sí solo, normalmente destruye el valor. Tienen que creer en la importancia de centrarse en las empresas con potencial de beneficios y deshacerse de las demás. Si adoptan esas condenas —y no se limitan a hablar de boquilla sobre ellas—, cambiarán la forma en que dirigen sus operaciones.

Al principio de mi mandato, realizamos un análisis exhaustivo de la empresa para determinar cuáles de nuestras empresas creaban valor y cuáles lo destruían. Descubrimos que una pequeña proporción de las operaciones de la empresa generaban la mayor parte del valor, mientras que más de la mitad de ellas ganaban menos que el coste del capital y, por lo tanto, arrastraban nuestras acciones a la baja. Este análisis nos llevó a salir de mercados como California, que calculamos que contribuía a una rentabilidad del 8% sobre las acciones en un momento en que nuestro coste de las acciones era más del doble.

El análisis también nos llevó a centrarnos cada vez más en los servicios financieros del Reino Unido. Si bien nuestras actividades tradicionales de banca minorista no eran particularmente rentables, vimos la ventaja de distribución que ofrecían nuestra red de sucursales y nuestras relaciones con los clientes. Así que empezamos a vender productos de seguros, primero como corredor y, luego, mediante la adquisición de una empresa llamada Abbey Life. También adquirimos Cheltenham & Gloucester, una sociedad hipotecaria que, al igual que las asociaciones estadounidenses de ahorro y préstamo, se especializaba en hipotecas hipotecarias. En ambos casos, las empresas conservaron sus marcas, pero vendieron sus productos a través de las sucursales de Lloyds. La fusión con TSB en 1995 amplió considerablemente nuestras capacidades de distribución y aumentó aún más el valor de la empresa.

Esta remodelación del Lloyds Bank no se produjo sin una resistencia masiva, tanto dentro como fuera de la empresa. La adopción de una filosofía de creación de valor impone una disciplina estricta. La gente, con la vista puesta en sus bonificaciones, se retorce como una loca para evitar los objetivos basados en el valor accionarial, y a menudo aboga por alternativas que solo parecen estar relacionadas con él. Y las creencias son difíciles de cambiar. En nuestro caso, tuvimos que abandonar nuestra convicción de que Lloyds debería ser un banco global que ofreciera todo a todas las personas. Teníamos que aceptar que estaba bien hacernos más pequeños, quedarnos cerca de casa, centrarnos en productos poco glamurosos, como las hipotecas y los seguros, y dejar de lado los servicios más prestigiosos, como la banca de inversión y la negociación de divisas.

La gente, con la vista puesta en sus bonificaciones, se retorcerá como una loca para evitar los objetivos basados en el valor accionarial.

Gran parte de la resistencia se centró en la desinversión. Deshacerse de los productos poco rentables, deshacerse de los clientes no rentables, salir de los mercados no rentables son algunas de las formas más eficaces de mejorar la rentabilidad para los accionistas, pero también son algunas de las cosas más difíciles de hacer frente a la gente.

Piense en lo que pasó con nuestro negocio de banca comercial o de inversiones. En 1987, alrededor de la época de la «gran explosión» de la desregulación de los mercados financieros de Londres, muchos miembros de nuestras operaciones de banca corporativa creían firmemente que debíamos aumentar nuestra presencia en la banca comercial. Como a la mayoría de nuestros competidores, les preocupaba que algún banco se quedara atrás si no ofrecía a los clientes corporativos una gama completa de servicios, incluida la banca comercial.

Así que envié a uno de nuestros principales ejecutivos de banca corporativa a Japón, un importante mercado de banca comercial. Descubrió que los grandes bancos de inversión estadounidenses estaban destinando enormes cantidades de dinero al desarrollo de sus negocios de banca de inversión allí, mientras que nosotros hablábamos de invertir unos míseros 50 millones de libras. Llegó a la conclusión de que era poco probable que fuéramos mucho más que un jugador de nicho en Japón. No solo eso, sino que otros estudios indicaron que no podíamos competir eficazmente contra los grandes bancos de inversión estadounidenses ni siquiera en nuestro mercado nacional.

A pesar de su oposición inicial, este tío se había convencido —no, se convenció a sí mismo— de que dejar el negocio era lo correcto. El resultado fue que cerramos nuestra operación de banca comercial, lo que, aunque fue una decisión muy impopular, nos ahorró una fortuna. Invertir nuestros recursos en mercados en crecimiento en los que no teníamos ninguna ventaja competitiva no tenía sentido, ni para nosotros ni para nuestros accionistas.

No todo el mundo vio la luz tan rápido. En un momento dado, me exasperé tanto que le dije a la gente: «Quiero que comiencen su plan de negocios para este año con una lista de las empresas de las que vamos a salir. No quiero que me diga en qué nos vamos a meter. Si no salimos de las empresas con bajo rendimiento, no tendremos los recursos para invertir en cosas que nos garanticen un futuro rentable».

Cambiar las creencias es aún más difícil cuando las percepciones del público están en desacuerdo con lo que se intenta hacer. Saldríamos de un servicio poco rentable, como la preparación de impuestos, y los periódicos nos criticarían tanto por abandonar clientes como por fracasar en uno de nuestros negocios. Así que a menudo escuchaba a la gente de la empresa preocuparse por si los periódicos nos llamarían cobardes por dejar un negocio en particular. ¿Mi respuesta? «Razón de más para explicar a la gente por qué hacemos esto».

Pero cuando las creencias cambian, los críticos de la empresa se convierten. Incluso las víctimas de una medida de creación de valor pueden admitir su sabiduría. En un momento dado, decidimos cerrar nuestra operación de negociación de divisas en una parte del mundo, lo que supuso la eliminación de 20 puestos de trabajo. Tenía programada una visita a la zona y un colega me dijo: «Dios mío, allí va a tener una acogida hostil». Pero fui de todos modos. Y lo que escuché de la gente de la mesa de operaciones fue: «Odiamos que haga esto, pero entendemos por qué lo hace». Se dieron cuenta, aunque a regañadientes, de que su operación estaba destruyendo el valor de la empresa

Un viaje de descubrimiento

Siempre recordaré que llegué a trabajar un lunes por la mañana y encontré en mi escritorio una extensa nota de un miembro del equipo de alta dirección. Fue durante ese febril esfuerzo inicial de la alta dirección por determinar nuestro coste del capital, y es evidente que este tío había dedicado la mayor parte de sus horas de vigilia durante el fin de semana a redactar su memorándum. Abogaba por un método alternativo para calcular el coste de las acciones, uno que no arrojara una cifra muy diferente de la cifra a la que ya habíamos llegado, como resultó. Pero siempre he recordado su compromiso con la tarea en cuestión.

La historia ilustra una lección clave para lograr que la gente se centre en la creación de valor o en cualquier otra cosa, de hecho: no se puede imponer una mentalidad a las personas. Surge de un proceso de aprendizaje en el que se convencen de que un objetivo vale la pena y, luego, utilizan sus talentos para alcanzarlo. El proceso suele implicar un debate acalorado; de hecho, me ha parecido que el desacuerdo es la clave para llegar a un acuerdo. Sin desacuerdos, la gente simplemente hará cola sin ningún compromiso real con el programa.

No se equivoque, el proceso de aprendizaje incluye al CEO. Desde luego, no empecé con un conjunto de respuestas cuando intentaba convertir a Lloyds en una organización centrada en la creación de valor. Simplemente cultivé un entorno que fomentaba —no, exigía— la investigación. Y no es sorprendente que a la gente se le ocurran todo tipo de ideas brillantes para lograr nuestro objetivo. Las personas inteligentes, a las que se les presenta un desafío intelectual, se involucran profundamente en la empresa.

De hecho, el viaje intelectual fue emocionante para todos nosotros. Investigar en la empresa y descubrir qué productos y mercados creaban valor fue un proceso fascinante. Incluso la tarea inicial de determinar nuestro coste del capital era intrigante. Vea cómo el ejecutivo pasó el fin de semana ideando su propia fórmula. Todos nos sumergimos en el material académico y aprendimos por nosotros mismos el modelo de valoración de los activos de capital, entre otros.

Esta cultura de aprendizaje nos llevó a lo largo de los años a reevaluar constantemente las estrategias corporativas y de nuestras unidades de negocio. La gente diría que una estrategia estaba funcionando. Yo respondería que siempre hay una estrategia mejor que la que usted tiene; simplemente no la ha pensado todavía.

Una forma de impulsar esa investigación era exigiendo a las unidades de negocio que ofrecieran al menos tres estrategias alternativas para cada uno de los principales problemas a los que se enfrentan actualmente. No aceptaríamos hombres de paja; tenían que ser opciones viables. La creación de esas alternativas no podría hacerse sin una gran reflexión por parte de la unidad de negocio. Es exigido aprendiendo. Luego debatiríamos cuál de las alternativas crearía más valor para la empresa.

Además de generar estrategias creativas, este enfoque llevó a una mayor autonomía de las unidades de negocio y a un mayor nivel de motivación que desata la descentralización. Como se vieron obligados a considerar cómo afectarían las alternativas a la creación de valor, los directores de las unidades se volvieron cada vez más sofisticados en el desarrollo de estrategias. Eso redujo la necesidad de que la alta dirección impusiera estrategias a las unidades de negocio, lo que significaba que la implementación prácticamente se solucionó sola. Después de todo, a las personas siempre les irá mejor llevar a cabo sus propias estrategias que las de los demás.

Tire los cortadores de galletas

La gente a veces se pregunta qué haría de otra manera si empezara de nuevo como CEO de Lloyds. Mi respuesta: Mucho, teniendo en cuenta todo lo que aprendí en el trabajo. Por un lado, no llevaría meses discutiendo sobre cómo calcular el coste del capital.

Pero, de hecho, mi enfoque sería el mismo. No se logra un crecimiento sostenido del valor accionarial mediante un enfoque sencillo. Las últimas medidas de rendimiento, aunque pueden ser útiles, no son suficientes. No hay metodologías mágicas.

Lo importante es lograr que las personas lleguen a una reunión de ideas en torno a un número reducido de creencias centrales, que determinarán su comportamiento y, en última instancia, el desempeño de la empresa. Y no lo hace siendo un dictador. Para ello, guiará a las personas en un viaje de aprendizaje que revelará a todo el mundo nuevas ideas sobre cómo crear valor para sus accionistas.

El valor accionarial, como principio rector corporativo, ha sido objeto de críticas recientemente. Las empresas con valoraciones bursátiles monumentales se han derrumbado repentinamente. Los ejecutivos con opciones sobre acciones generosas han sido acusados de intentar aumentar las cotizaciones de las acciones a corto plazo de sus empresas para beneficio personal. Pero a pesar de los ejemplos más destacados de mala administración y codicia, el crecimiento sostenido del valor sigue siendo la mejor medida a largo plazo del desempeño y la salud de una empresa, así como un importante impulsor de la salud económica general de la sociedad. Lograrlo sigue siendo el mayor desafío de gestión, y la satisfacción.