Liderar a personas inteligentes

Franz Humer, director ejecutivo y presidente de la gigante farmacéutica suiza Roche, sabe lo difícil que es encontrar buenas ideas. «En mi negocio de investigación, las economías de escala no existen», afirma. «Hoy en día, en todo el mundo gastamos 4 000 millones de dólares en I+D cada año. En la investigación no hay economías de escala, hay economías de ideas».

Para un número cada vez mayor de empresas, según Humer, la ventaja competitiva reside en la capacidad de crear una economía impulsada no por la rentabilidad sino por las ideas y los conocimientos intelectuales. En la práctica, esto significa que los líderes tienen que crear un entorno en el que puedan prosperar lo que llamamos «personas inteligentes». Estas personas son el puñado de empleados cuyas ideas, conocimientos y habilidades les dan el potencial de generar un valor desproporcionado a partir de los recursos que sus organizaciones ponen a su disposición. Piense, por ejemplo, en el programador de software que crea un nuevo código o en el investigador farmacéutico que formula un nuevo fármaco. Sus innovaciones únicas pueden financiar a toda una empresa durante una década.

Hoy en día, casi todos los altos ejecutivos reconocen la importancia de contar con personas extremadamente inteligentes y creativas en la plantilla. Pero atraerlos es solo la mitad de la batalla. Como nos dijo recientemente Martin Sorrell, director ejecutivo de WPP, una de las mayores empresas de servicios de comunicación del mundo: «Uno de los mayores desafíos es que hay deseconomías de escala en las industrias creativas. Si duplica el número de personas creativas, no significa que vaya a ser el doble de creativo». No solo debe atraer el talento, sino también fomentar un entorno en el que sus personas inteligentes se inspiren para alcanzar su máximo potencial de una manera que genere riqueza y valor para todas las partes interesadas.

Eso es duro. Si las personas inteligentes tienen una característica que las define, es que no quieren que las guíen. Está claro que esto le crea un problema como líder. El desafío no ha hecho más que aumentar con la globalización. Las personas inteligentes tienen más movilidad que nunca; es tan probable que estén radicadas en Bangalore o Beijing como en Boston. Eso significa que tienen más oportunidades: no están esperando sus pensiones; conocen su valor y esperan que usted también lo sepa.

Si las personas inteligentes tienen una característica que las define, es que no quieren que las guíen. Está claro que esto le crea un problema como líder.

Hemos dedicado los últimos 20 años a estudiar el tema del liderazgo, en particular, lo que los seguidores quieren de sus líderes. Nuestros métodos son sociológicos y nuestros datos provienen de estudios de casos y no de encuestas aleatorias anónimas. Nuestro método predominante consiste en entrevistas poco estructuradas y nuestro trabajo se basa principalmente en cinco contextos: las empresas de base científica, los servicios de marketing, los servicios profesionales, los medios de comunicación y los servicios financieros. Para este artículo, hablamos con más de 100 líderes y su gente inteligente en organizaciones líderes como PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, la British Broadcasting Corporation (BBC), WPP y Roche.

Cuanto más hablábamos con esas personas, más claro quedaba que la relación psicológica que los líderes tienen con sus personas inteligentes es muy diferente a la que tienen con sus seguidores tradicionales. Las personas inteligentes quieren un alto grado de protección organizacional y que se reconozca que sus ideas son importantes. También exigen la libertad de explorar y fallar. Esperan que sus líderes estén intelectualmente en su avión, pero no quieren que el talento y las habilidades del líder superen a los suyos propios. Eso no quiere decir que todas las personas inteligentes sean iguales o que sigan un solo camino. Sin embargo, comparten una serie de características definitorias. Echemos un vistazo a algunos de esos ahora.

Entender a las personas inteligentes

Al contrario de lo que nos han hecho creer en los últimos años, los directores ejecutivos no están del todo a merced de su gente altamente creativa e inteligente. Por supuesto, algunas personas con mucho talento (artistas, músicos y otros agentes libres) pueden obtener resultados notables por sí mismas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las personas inteligentes necesitan la organización tanto como ella los necesita a ellos. No pueden funcionar de forma eficaz sin los recursos que proporciona. El músico clásico necesita una orquesta; el científico investigador necesita financiación y las instalaciones de un laboratorio de primera clase. Sin embargo, necesitan algo más que recursos; como dijo el director de desarrollo de una firma de contabilidad global, sus personas inteligentes «pueden ser fuentes de grandes ideas, pero a menos que tengan sistemas y disciplina, pueden ofrecer muy poco».

Esa es la buena noticia. La mala noticia es que todos los recursos y sistemas del mundo son inútiles a menos que cuente con personas inteligentes que los aprovechen al máximo. Peor aún, saben muy bien que hay que contratarlos para obtener sus conocimientos y habilidades. Si una organización pudiera captar el conocimiento incorporado en las mentes y redes de las personas inteligentes, todo lo que necesitaría es un mejor sistema de gestión del conocimiento. El hecho de que estos sistemas no capten el conocimiento tácito es una de las grandes decepciones de las iniciativas de gestión del conocimiento hasta la fecha.

Las actitudes que las personas inteligentes muestran hacia sus organizaciones reflejan su sentido de autoestima. Hemos descubierto que la mayoría de ellos desdeñan el lenguaje de la jerarquía. Aunque son muy conscientes de los salarios y bonificaciones que conlleva su trabajo, suelen tratar los ascensos con indiferencia o incluso con desprecio. Así que no espere atraerlos o retenerlos con cargos elegantes y nuevas responsabilidades. Querrán mantenerse cerca del «verdadero trabajo», a menudo en detrimento de las relaciones con las personas a las que se supone que dirigen. Esto no significa que no les importe el estatus, a menudo con pasión. El mismo investigador al que le gusta no saber su puesto puede insistir en que lo llamen «médico» o «profesor». El punto es que las personas inteligentes sienten que forman parte de una comunidad profesional externa, lo que hace que el organigrama carezca de sentido. No solo obtienen beneficios profesionales gracias a la creación de redes, sino que también construyen su sentido de sí mismos a partir de los comentarios generados por estas conexiones extraorganizacionales.

Siete cosas que debe saber sobre la gente inteligente

Los líderes deben conocer las características que comparten las personas más inteligentes, que, en conjunto, hacen que sea una tripulación difícil de gestionar. 1. Saben lo que

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Esta indiferencia hacia la jerarquía y la burocracia no hace que las personas inteligentes sean ingenuas políticamente ni estén desconectadas. El presidente de una importante organización de noticias nos habló de un periodista de fama mundial —un ejemplo de las personas muy inteligentes y escépticas que dirigen el negocio de las noticias— que en la sala de redacción parece desconfiar profundamente de todo lo que hacen los «trajes». Pero en realidad es astuto en cuanto a la forma en que se dirige la empresa y la dirección estratégica que está tomando. Mientras expresa públicamente su desdén por la parte empresarial, en privado hace preguntas penetrantes sobre las perspectivas de crecimiento de la organización y las relaciones con los clientes importantes. También es un firme defensor de la organización en sus relaciones con los políticos, sus colegas de los medios de comunicación y los clientes. No lo invitaría a una reunión de estrategia con una presentación en PowerPoint de 60 diapositivas, pero haría bien en mantenerlo informado de las principales novedades del negocio.

Al igual que el famoso periodista, la mayoría de las personas inteligentes reconocen rápidamente la falta de sinceridad y responden mal ante ella. David Gardner, el COO de los estudios mundiales de Electronic Arts (EA), lo sabe porque supervisa a mucha gente inteligente. EA cuenta con 7.200 empleados en todo el mundo que desarrollan software de entretenimiento interactivo derivado de FIFA Soccer, Los Sims, El señor de los anillos y Harry Potter, entre otros. «Si recuerdo nuestros fracasos», nos dijo Gardner, «fueron cuando había demasiados rah-rahs y no había suficiente contenido en nuestras relaciones con nuestra gente. La gente no se deja engañar. Así que cuando hay cuestiones o cosas que hay que resolver, es importante un diálogo directo, por respeto a sus capacidades intelectuales».

Gestionar la «lluvia» organizacional

Dada su mentalidad, las personas inteligentes ven la maquinaria administrativa de una organización como una distracción de sus actividades clave que añaden valor. Por eso hay que protegerlos de lo que llamamos «lluvia» organizacional, las normas y la política asociadas a cualquier actividad de gran presupuesto. Cuando los líderes lo hagan bien, podrán establecer exactamente la relación productiva que desean con las personas inteligentes. En un entorno académico, se trata de la decana que libera a su profesor estrella de la carga de la administración departamental; en un periódico, es el editor que permite a la reportera de investigación saltarse las reuniones editoriales; en una empresa multinacional de bienes de consumo que avanza rápidamente, es el líder que filtra las solicitudes de información de la oficina central para que el creador de perfiles de consumidores pueda experimentar con un nuevo plan de marketing.

La lluvia organizacional es un tema importante en el negocio farmacéutico. El desarrollo de fármacos es muy caro (en toda la industria, el coste medio de lanzar un medicamento al mercado es de unos 800 millones de dólares) y no todos los medicamentos pueden llegar tan lejos. Como resultado, la política en torno a una decisión puede ser feroz. A menos que el CEO dé cobertura, los proyectos prometedores pueden descarrilarse permanentemente y las personas involucradas pueden perder la confianza en la capacidad de la organización para apoyarlos.

Arthur D. Levinson, director ejecutivo de Genentech y un científico talentoso por derecho propio, sabe cómo desempeñar. Cuando el fármaco Avastin fracasó en los ensayos clínicos de fase III en 2002, las acciones de Genentech cayeron un 10% de la noche a la mañana. Ante ese tipo de presión, algunos líderes habrían desconectado Avastin. Levinson no: cree en dejar que su gente inteligente decida. Una o dos veces al año, los investigadores tienen que defender su trabajo ante el Comité de Revisión de la Investigación de Genentech, un grupo de 13 doctorados que deciden cómo asignar el presupuesto de investigación y si cancelan los proyectos. Esto da lugar a un debate riguroso entre las personas inteligentes sobre la ciencia y la dirección de la investigación. También aísla a Levinson de las acusaciones de favoritismo o cortoplacismo. Y si la RRC acaba con un proyecto, no solo no se despide a los investigadores, sino que se les pregunta en qué quieren trabajar a continuación.

Roche es propietario del 56% de Genentech y Franz Humer está cuatro veces por detrás de Levinson. Dirigir a personas inteligentes, nos dijo Humer, es especialmente difícil en tiempos difíciles. «Ahora puede echar un vistazo a Genentech y decir que es una gran empresa», dijo, «pero durante diez años Genentech no tuvo nuevos productos y gastó entre 500 y 800 millones de dólares en investigación cada año. La presión sobre mí para cerrarlo o cambiar la cultura era enorme». Finalmente, Avastin se aprobó en febrero de 2004; en 2005, vendió 1,13 mil millones de dólares.

Tener un líder que esté preparado para proteger a su gente inteligente de la lluvia organizacional es necesario, pero no suficiente. También es importante minimizar la lluvia creando una atmósfera en la que las reglas y normas sean simples y estén aceptadas universalmente. A menudo se denominan «reglas representativas», del clásico Patrones de burocracia industrial, del sociólogo Alvin Gouldner, que distinguió entre los entornos en los que todos ignoran las reglas (burocracia simulada), los entornos en los que un grupo impone las reglas a otro (burocracia centrada en el castigo) y los entornos en los que todos aceptan las reglas (burocracia representativa). Las normas representativas, incluidas las normas de riesgo en los bancos, las normas sobre los años sabáticos en las instituciones académicas y las normas de integridad en las firmas de servicios profesionales, son precisamente las que mejor responden las personas inteligentes.

Reclutar personas con las cosas adecuadas

Las personas inteligentes necesitan un grupo de personas con ideas afines. Las universidades lo han entendido desde hace tiempo. Contrate a un profesor estrella y puede estar

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Los líderes expertos toman medidas para racionalizar las normas y promover una cultura que valora la sencillez. Un ejemplo muy conocido es Herb Kelleher, director ejecutivo de Southwest Airlines, que tiró por la borda el reglamento de la empresa. Otro es Greg Dyke, quien cuando era director general de la BBC descubrió un montón de normas burocráticas, a menudo contradictorias, que produjeron una exasperante organización inmovilismo. Nada podría estar mejor calculado para desalentar a las personas inteligentes de las que dependían la reputación y el éxito futuro de la BBC. Dyke lanzó un irreverente programa de «basta con las tonterías», que liberó la energía creativa y expuso a quienes habían estado culpando a las reglas por sus propias insuficiencias. Involucró a los empleados en la campaña de forma creativa, por ejemplo, sugiriéndoles que sacaran una tarjeta amarilla (utilizada para advertir a los jugadores en los partidos de fútbol) cada vez que se encontraran con una regla disfuncional.

Dejar florecer un millón de flores

Las empresas cuyo éxito depende de personas inteligentes no hacen todas sus apuestas a un solo caballo. Para una empresa grande como Roche, esa simple idea impulsa las grandes decisiones en materia de control corporativo y fusiones y adquisiciones. Por eso Humer decidió vender una gran participación en Genentech. «Insistí en vender un 40% en bolsa», nos dijo. «¿Por qué? Porque quería preservar la cultura diferente de la empresa. Creo en la diversidad: diversidad de cultura, diversidad de origen, diversidad de comportamiento y diversidad de puntos de vista».

Por motivos similares, Roche limita su propiedad de la empresa farmacéutica japonesa Chugai al 51%. Al mantener a distancia a las personas inteligentes de las tres empresas, Humer puede estar seguro de que promoverán diferentes objetivos: «Mi gente en la organización de investigación de Roche decide lo que cree que está bien y lo que está mal. Escucho debates en los que los investigadores de Genentech dicen: «Este programa que está ejecutando nunca conducirá a un producto. Va en el blanco equivocado. Esta es la estructura química equivocada, resultará tóxica. Y mis chicos dicen: «No, no lo creemos». Y los dos puntos de vista nunca se encuentran. Así que le digo a Genentech: «Haga lo que quiera y nosotros haremos lo que queramos en Roche, y dentro de cinco años lo sabremos. A veces tendrá razón y a veces nosotros tendremos razón’». Mantener esa diversidad es la tarea más difícil de Humer; siempre hay presión dentro de una gran organización para unificar y dirigir desde arriba.

Las empresas que valoran la diversidad no tienen miedo al fracaso. Al igual que los capitalistas de riesgo, saben que por cada nuevo producto farmacéutico exitoso, docenas han fracasado; por cada disco de éxito, cientos son fracasos. La suposición, obviamente, es que los éxitos recuperarán con creces los costes de los fracasos. Tomemos el caso del gigante de las bebidas Diageo. Un análisis detallado de los datos de los clientes indicó una apertura en el mercado de una bebida alcohólica que atraía especialmente a los consumidores más jóvenes. Diageo experimentó con muchos productos potenciales, empezando por combinaciones predecibles, como ron y cola, zumo de ron y grosella negra, gin-tonic, vodka y zumo de frutas. Ninguno de ellos parecía funcionar. Después de casi una docena de intentos, los inteligentes de Diageo probaron algo más arriesgado: el vodka con sabor a cítricos. Nació Smirnoff Ice, un producto que ha contribuido a un cambio fundamental en su sector de mercado.

En teoría, es fácil aceptar la necesidad del fracaso, pero cada fracaso representa un revés para las personas inteligentes que apostaron por él. Los líderes inteligentes ayudarán a sus personas inteligentes a vivir con sus fracasos. Hace algunos años, cuando tres de los antibióticos de alta tecnología de Glaxo fallaron en las fases finales del ensayo clínico, Richard Sykes, que pasó a ser presidente de Glaxo Wellcome y, más tarde, de GlaxoSmithKline, envió cartas de felicitación a los líderes del equipo, dándoles las gracias por su arduo trabajo, pero también por acabar con los fármacos y animándolos a pasar al siguiente desafío. David Gardner, de EA, también reconoce que su negocio está «impulsado por los éxitos», pero se da cuenta de que ni siquiera sus desarrolladores de juegos más talentosos siempre tienen ganadores. Considera que su trabajo consiste en apoyar a sus personas exitosas, proporcionarles espacio y ayudarlas a pasar de proyectos fallidos a nuevos y mejores trabajos.

Los líderes inteligentes también reconocen que las mejores ideas no siempre provienen de los proyectos de la empresa. Permiten a sus personas inteligentes dedicarse a actividades privadas porque saben que habrá beneficios para la empresa, algunos directos (nuevas oportunidades de negocio) y otros indirectos (ideas que se pueden aplicar en el lugar de trabajo). Esta tradición se originó en organizaciones como 3M y Lockheed, que permitían a los empleados dedicarse a proyectos favoritos en horario laboral. Google es el ejemplo más reciente: como reflejo del espíritu emprendedor de sus fundadores, Sergey Brin y Larry Page, los empleados pueden dedicar un día a la semana a sus propias ideas para empresas emergentes, llamadas Googlettes. Esto se conoce como «el 20% del tiempo». (Genentech tiene una política similar.) El resultado es una innovación a una velocidad que avergüenza a las grandes organizaciones burocráticas. La red social Orkut, afiliada a Google, es solo un proyecto que comenzó como Googlette.

Establecer credibilidad

Aunque es importante hacer que sus personas inteligentes se sientan independientes y especiales, es igual de importante asegurarse de que reconocen sus invierno dependencia: Usted y otras personas de la organización pueden hacer cosas que ellos no pueden. Laura Tyson, que sirvió en el gobierno de Clinton y es decana de la Escuela de Negocios de Londres desde 2002, dice: «Debe ayudar a las personas inteligentes a darse cuenta de que su inteligencia no significa que puedan hacer otras cosas. Puede que sobreestimen su inteligencia en otros ámbitos, por lo que debe demostrar que es competente para ayudarlos». Para ello, debe demostrar claramente que es un experto por derecho propio.

Según el sector en el que se encuentre, su experiencia será complementaria (en el mismo campo) o complementaria (en un campo diferente) a la experiencia de su gente inteligente. En un bufete de abogados, se hace hincapié en la certificación como requisito previo para ejercer; en una agencia de publicidad, se hace hincapié en la originalidad de las ideas. Sería difícil dirigir un bufete de abogados sin credenciales. Puede dirigir una agencia de publicidad con habilidades complementarias: gestionar las relaciones comerciales con los clientes, por ejemplo, mientras su gente inteligente escribe excelentes textos.

Un hombre al que llamaremos Tom Nelson, que fue director de marketing de una importante cervecera británica, es un buen ejemplo de líder con habilidades complementarias. Nelson no era experto en técnicas de elaboración de cerveza tradicionales ni en cervezas de verdad. Pero la organización lo conocía como «Numbers Nelson» por su conocimiento del desempeño en ventas y marketing de la empresa, y era muy respetado. Nelson tenía una habilidad casi asombrosa para citar, por ejemplo, cuántos barriles de cerveza de la empresa se habían vendido el día anterior en una parte determinada del país. Su claro dominio de la parte empresarial le dio autoridad y credibilidad, por lo que los cerveceros se tomaron en serio sus opiniones sobre el desarrollo de productos. Por ejemplo, la lectura de Nelson de los gustos del mercado llevó a la empresa a desarrollar cervezas con bajo contenido de alcohol.

Si trata de empujar a sus inteligentes personas, acabará ahuyentándolas. Como muchos líderes de personas altamente creativas han aprendido, tiene que ser un guardián benevolente en lugar de un jefe tradicional.

Los líderes con experiencia adicional son quizás más comunes: Bill Gates, de Microsoft, hace hincapié en sus habilidades como programador. Michael Critelli, director ejecutivo de Pitney Bowes, es titular de varias patentes a su nombre. Richard Sykes insistió en que lo llamaran Dr. Sykes. El título le dio respeto en la comunidad profesional a la que pertenecían sus inteligentes personas, de una manera que ser el presidente de una empresa farmacéutica multinacional no lo hacía.

Los ocho traidores

El liderazgo ineficaz de personas inteligentes puede resultar caro. Pensemos en el cuento con moraleja de William Shockley, un científico investigador nacido en Londres que

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Pero las credenciales —especialmente si son complementarias— no bastan para ganarse la aceptación de personas inteligentes. Los líderes deben tener mucho cuidado al mostrarlos para no desmotivar a sus inteligentes empleados. Un exentrenador nacional de fútbol de Inglaterra, Glenn Hoddle, le pidió a su jugador estrella, David Beckham, que practicara una maniobra en particular. Cuando Beckham no pudo hacerlo, Hoddle —que alguna vez fue un brillante jugador internacional— dijo: «Aquí le mostraré cómo». Realizó la maniobra a la perfección, pero en el proceso perdió el apoyo de su equipo: los demás jugadores vieron su jugada como una humillación pública para Beckham y no querían formar parte de ella. La misma dinámica se ha desarrollado muchas veces en los negocios; la experiencia de William Shockley es quizás el ejemplo más dramático y trágico (consulte la barra lateral «Los ocho traidores»). ¿Cómo evita este tipo de situaciones? Una forma muy eficaz es identificar y relacionarse con una persona privilegiada informada entre sus personas inteligentes, alguien dispuesto a trabajar como una especie de antropólogo, que interprete la cultura y que simpatice con quienes buscan entenderla. Esto es especialmente importante para los líderes recién reclutados. Entrar en paracaídas desde arriba y leer con precisión una organización es un trabajo duro. Un líder con el que hablamos admitió que al principio los guiños, los codazos y los silencios de sus nuevos empleados le parecieron completamente desconcertantes. Se necesitó un intérprete —alguien que había trabajado entre personas inteligentes durante años— para explicar los sutiles matices.• • •

A Martin Sorrell le gusta afirmar que utiliza la psicología inversa para dirigir a sus «creativos» en el WPP: «Si quiere que giren a la derecha, dígales que giren a la izquierda». Su comentario revela una verdad importante sobre la gestión de personas inteligentes. Si intenta empujarlos, acabará ahuyentándolos. Como han aprendido muchos líderes de personas extremadamente inteligentes y altamente creativas, tiene que ser un guardián benevolente en lugar de un jefe tradicional. Tiene que crear un entorno seguro para sus empleados inteligentes; animarlos a experimentar y jugar e incluso a fallar; y demostrar discretamente su experiencia y autoridad todo el tiempo. Puede que a veces envidie el tiempo que tiene que dedicar a gestionarlos, pero si aprende a protegerlos y, al mismo tiempo, les da el espacio que necesitan para ser productivos, la recompensa de ver a sus inteligentes personas prosperar y a su organización cumplir su misión hará que el esfuerzo valga la pena.