Liderar el cambio en la «nueva normalidad»

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

Mientras observamos a los líderes empresariales esforzarse por adaptarse a la «nueva normalidad» de la economía mundial, no podemos dejar de pensar en la transición económica que la India comenzó hace casi 20 años. Los cambios a los que la India se esforzó por hacer frente, como la desaceleración del crecimiento nacional, el aumento de la globalización y un entorno político y regulatorio incierto, describen los mercados globales actuales. Nadie tiene un modelo perfecto para gestionar este nivel de incertidumbre. Sin embargo, creemos que el viaje (incompleto) de la India ofrece valiosas lecciones sobre la gestión del crecimiento y el cambio.

La India comenzó a pasar de ser una economía altamente protegida a una economía liberalizadora en la década de 1990, tras una crisis de balanza de pagos. Los líderes empresariales indios tuvieron que hacer frente a los rápidos cambios en todos estos frentes al mismo tiempo:

a) Competidores: Las empresas multinacionales entraron rápidamente en el mercado nacional y pocos actores locales estaban dispuestos a competir con ellas. Incluso las grandes empresas nacionales estaban muy por detrás de sus homólogas mundiales en cuanto a financiación, innovación y acceso a los mercados.

b) Regulaciones: El entorno regulatorio, especialmente para los sectores bancario y financiero, sufrió cambios importantes. La moneda fluctuó, se flexibilizaron los controles cambiarios y se modificaron muchas estructuras tarifarias.

c) Consumidores: Las empresas se centraron inicialmente en satisfacer la demanda acumulada de los consumidores de una creciente clase media y alta de la India. Hoy en día, las empresas también se centran en llegar a los pobres en el» parte inferior de la pirámide» y ampliar la distribución a la mítica «última milla».

El ritmo y el impacto rápidos de estos cambios no permitían darse el lujo de disponer de tiempo y recursos para investigar sin cesar o crear un consenso en torno a una idea o un curso de acción. Estaba en juego la propia supervivencia de muchas empresas. Un liderazgo decisivo caracterizó a todas las firmas que resultaron ganadoras. Había comportamientos específicos comunes en las empresas que se adaptaron bien al cambio:

Deje atrás el incrementalismo. Quizás la mayor ventaja de un cambio profundo y rápido sea que hay que volver a examinarlo todo. Cuando la supervivencia está en juego, todas las ideas «locas» que se descartaron antes vuelven a salir a la luz para un debate serio. La idea de «ir a lo grande o irse a casa» es obligatoria en la India. Hacer frente a los desafíos de la escala, la distribución y la asequibilidad obligó a pensar de manera diferente. Los resultados también desafían las ideas anteriores sobre lo que era posible: por ejemplo, el 70% de la población india actual tiene un teléfono móvil.

Invierta en las personas. Un rasgo común entre las organizaciones indias que han resultado ganadoras es la inversión concertada en las personas, desde los empleados hasta los socios de canal. La llegada de las multinacionales significó que la India tuvo que crear talento y luchar arduamente para retenerlo a medida que se abrían nuevas oportunidades. Las empresas ganadoras han invertido en sistemas de recursos humanos sólidos y en un aprendizaje y un desarrollo continuos. Las empresas de TI fueron las líderes en este proceso, ya que gran parte de su crecimiento dependía del trabajo de fuera de la India, pero otros grupos conocidos, como Tatas mantuvieron su buen desempeño en gran medida gracias a las políticas de recursos humanos. Entre las empresas familiares que se fortalecieron, como la Grupo Aditya Birla, se hizo un esfuerzo concertado para profesionalizar la gestión. El sello distintivo de muchas de estas empresas ha sido crear un sistema duro pero meritocrático (como el examen de ingreso de Infosys) e invertir en instalaciones de primera clase.

Aumente la participación de las partes interesadas. Muchas de las empresas que ahora son las más admiradas de la India se esfuerzan considerablemente por implicar a sus partes interesadas (empleados, clientes, socios) para una amplia variedad de cosas: explicarles las políticas y creencias de la empresa, comunicar la estrategia y los hitos y, a menudo, hacerlas participar en la búsqueda de soluciones y nuevas ideas. A medida que las empresas buscaban capital en los mercados públicos y cotizaban en bolsas internacionales, tenían que comunicar su visión no solo para la empresa, sino también para el país. Las empresas que hacían incursiones en el extranjero tuvieron que esforzarse por ganarse la confianza de los clientes y socios que hacían negocios con la India por primera vez. Este proceso exigía culturas corporativas sólidas.

Hay dos reacciones predecibles ante el cambio: la oposición y la adaptación. La India ha demostrado ambas cosas en abundancia. ( Los acontecimientos recientes sin duda muestran que el sistema político todavía no está a la altura del ritmo que las empresas desearían.) Está claro que algunos de los temores originales sobre el cambio estaban fuera de lugar. La globalización no acabó con las industrias nacionales; en muchos casos, se hicieron más fuertes e innovadoras. La economía creció a sus tasas más altas desde la independencia. Un proceso menos burocrático ha dado lugar al emprendimiento, incluso fuera de las grandes ciudades.

Todos los segmentos de la sociedad india han demostrado una notable capacidad de cambio, desde la adopción de nuevas tecnologías hasta el fomento de la innovación. Tener fe en uno mismo y en los demás forma parte de cualquier proceso de cambio exitoso. Como resultado del compromiso con la India, términos como jugaad, Ingeniería gandhiana, y la base de la pirámide han entrado en el léxico empresarial mundial. El caso de la India demuestra los desafíos del cambio: a pesar de los avances para un gran número de personas, ninguna reforma puede considerarse «irreversible». Pero también pone de relieve el hecho de que la voluntad de aceptar el cambio y un liderazgo decisivo pueden hacer que la «nueva normalidad» sea mejor que la anterior.