Liderar dejándose llevar

Si dirige una gran empresa en cualquier parte del mundo, es casi seguro que se ha hecho alguna versión de esta pregunta: «¿Cómo podemos lograr que decenas de miles de empleados ofrezcan experiencias de cliente memorables que mejoren nuestra marca, todo ello a un precio razonable?»

La respuesta a la que muchos se han aferrado sería mejor llamarla «Apretar el agarre». Esto implica facilitar que los empleados entreguen de la misma manera cada vez, prescribiéndoles exactamente lo que deben hacer en todas las circunstancias. En un centro de servicio al cliente, por ejemplo, crearía guiones para cada interacción posible. Garantizaría la calidad escuchando las grabaciones y haciendo que los representantes del servicio rindan cuentas por cumplir normas detalladas, como usar el nombre del cliente un número determinado de veces en cada llamada. Reconocería a los jugadores con alto rendimiento y disciplinaría a los representantes que no estuvieran a la altura. También controlaría de cerca el tiempo medio de llamadas de cada representante. Para mantener los costes bajo control, se fijaría objetivos para reducirlos cada año.

Jim Bush tenía una idea diferente, que ahora llamo «Liderar dejando ir». Lo he mencionado antes en las entradas de mi blog, pero la verdad es que no he contado toda la extraordinaria historia.

Bush se hizo cargo de las extensas operaciones de servicio de American Express en 2005. De repente, fue responsable de muchos miles de empleados de centros de llamadas. A pesar de que American Express era conocida por su excelente servicio, la empresa en ese momento consideraba la organización de Bush únicamente como un gasto y siguió lo convencional modelo de mando y control en sus centros de llamadas. Los líderes mantuvieron un estricto control de los costes, con objetivos de reducir el tiempo medio de llamadas, mejorar los niveles de satisfacción de los clientes e impulsar un mayor volumen de servicio en la Web. Si bien la satisfacción de los clientes estaba en niveles aceptables, la competencia parecía estar poniéndose al día. Lo que más preocupa a Bush es que la rotación de empleados era alta, lo que reflejaba una caída prolongada de la moral de los empleados e imponía una enorme carga a la organización.

Bush vio una manera de cambiar las reglas del juego. Argumentó que el servicio en American Express no debía tratarse simplemente como un centro de costes, sino que ofrecía la oportunidad de invertir en la creación del tipo de relaciones cálidas entre American Express y sus clientes en las que siempre se había basado la venerable marca de la empresa. Cada interacción ofrecía la oportunidad de hacer que las personas se sintieran bien con su relación con la empresa. Cada contacto ofrecía la oportunidad de aumentar las probabilidades de que elogiaran a la empresa a sus amigos. Ese tipo de marketing viral tendría un valor incalculable para diferenciar a American Express de sus rivales e impulsaría el crecimiento y los beneficios de la empresa.

El problema era que los guiones, las métricas y las reglas se interponían en su camino. Los representantes con un guion muy ajustado no podían entablar relaciones genuinamente cálidas y empáticas. Sonaban de madera y zancos. Las relaciones reales se basan en una comunicación abierta de persona a persona, de un ser humano afectuoso con otro.

Así que Bush decidió dejarlo ir. Eliminó los guiones. Dejó de centrarse en la hora de las llamadas y declaró que, a partir de ahora, los representantes dejarían que los clientes marcaran el ritmo y determinarían el tiempo que dedicarían a cada llamada. Mejoró el proceso de contratación, buscando personas con las cualidades y valores personales adecuados, a menudo con experiencia en los sectores de la venta minorista o la hostelería y no en otros centros de llamadas. (La alta rotación de los centros le ayudó a cambiar las cosas en este frente con bastante rapidez). Incluso cambió el nombre del puesto. Llamó a los representantes de servicio profesionales de atención al cliente y les dio tarjetas de presentación, además de salarios más altos y mayor flexibilidad a la hora de programar sus horarios.

Luego creó un sistema que permitía y alentaba a estos profesionales a ofrecer un servicio excelente por sí mismos, día tras día. Dependía de cuatro elementos clave:

• Un objetivo claro. American Express quería interacciones cálidas y afectuosas con los clientes, no reguladas por el reloj ni por los guiones. Los profesionales de atención al cliente veían la información sobre cada persona que llamaba en su pantalla y recibían formación intensiva sobre los productos y las políticas de la empresa. Lo que hablaban dependía de ellos y del cliente. Medirían su éxito por el Puntuación Net Promoter — el porcentaje de clientes que dijeron, cuando se les preguntó, que recomendarían American Express a un amigo.

• Barandillas. Las personas que atendían las llamadas sabían dónde tenían libertad y dónde no. Sabían que eran responsables, como equipos, de ofrecer el mejor servicio posible dentro de las limitaciones de las políticas de la empresa y cumpliendo estrictamente las leyes y los reglamentos. Sin embargo, dentro de esas barandillas, eran libres de ejercer su juicio.

• Retroalimentación a alta velocidad. La empresa empezó a solicitar los comentarios de una muestra de clientes después de cada transacción, preguntándoles qué probabilidades había de que recomendaran American Express a un amigo y por qué. Las puntuaciones resultantes y los comentarios literales llegaban a los líderes de equipo de primera línea y a los profesionales de la atención al cliente todos los días, para que pudieran ver dónde estaban teniendo éxito, dónde les quedaba trabajo por hacer y qué, específicamente, habían señalado los clientes.

• Entrenamiento y apoyo. Los supervisores y los profesionales de atención al cliente con experiencia se liberaron de otras tareas para poder dedicar más tiempo a la formación en torno a los comentarios. Ayudaron a los nuevos empleados a ponerse al día. Los formadores enseñaron las mejores prácticas y formas de mejorar. Los equipos compartieron y aprendieron unos de otros.

¿Los resultados? El tiempo de gestión de llamadas aumentó un poco al principio, luego disminuyó y siguió bajando. La puntuación de probabilidad de recomendar se duplicó, lo que indica una defensa mucho más entusiasta de American Express por parte de los clientes. La deserción de los empleados se redujo a la mitad. En tan solo tres años, la empresa experimentó una mejora anual constante del 10% en lo que Bush denomina «márgenes de servicio». La empresa comenzó a ganar el premio J.D. Power al servicio de atención al cliente en tarjetas de crédito año tras año.

Es simplemente imposible que un líder prescriba exactamente lo que deben hacer miles de empleados todos los días y en todas las circunstancias. Incluso si fuera posible, hacerlo reduciría su comportamiento a lo que pudiera escribirse y supervisarse únicamente. Y lo que es más importante, el mero intento de hacerlo es deshumanizante y desmoralizador. Quita la vida y la iniciativa incluso a los trabajadores más motivados.

Pero cuando configura un sistema que le permite dejarse llevar con confianza (confiar en que sus empleados ejercerán su propio juicio y aprenderán de su experiencia), los empleados pueden llegar a autodirigirse y autocorregirse. Se vuelven inspirados, enérgicos y entusiastas. Y es probable que la experiencia que ofrecen a los clientes sea mucho mejor que cualquier cosa que pueda controlar.