Liderar un cambio en la cadena de suministro

Las cosas serían muy diferentes hoy —para mí, mis colegas y mi empresa— si los votos del equipo directivo norteamericano de Whirlpool hubieran ido en una dirección diferente el 3 de mayo de 2001. Era una medida que no esperaba; Mike Todman, nuestro vicepresidente ejecutivo en ese momento, decidió dar la vuelta a la mesa y pedir a cada miembro de su personal que aprobara o rechazara la inversión que Paul Dittmann y yo acabábamos de proponer formalmente. ¿Parecía preocupada? No puedo imaginarme que no, a pesar de que habíamos pasado horas en reuniones individuales con cada uno de ellos, analizando sus ideas y su aceptación. Pensamos que contábamos con el apoyo de todos. Pero los hechos persisten: nuestra propuesta tenía un precio mayor que cualquier otra inversión en la cadena de suministro de la historia de la empresa. Pedimos decenas de millones durante un período de ajuste general del cinturón. Parte estaba programada para nuevas contrataciones, incluso cuando se estaban produciendo recortes en otros sectores de la empresa. Y Paul y yo, las personas que preguntaban, veníamos de la organización de la cadena de suministro.

Que quede claro: la organización de la cadena de suministro era la parte del negocio que los vendedores de Whirlpool solían llamar «personas que impedían ventas» en el año 2000. Estábamos siempre detrás de la bola ocho, inmovilizando demasiado capital en el inventario de productos terminados y, sin embargo, no proporcionábamos la disponibilidad de los productos que nuestros clientes necesitaban. Nuestra disponibilidad rondaba el 87%. Nuestros colegas bromearon sombríamente diciendo que en las encuestas sobre el rendimiento de entrega de los cuatro mayores fabricantes de electrodomésticos de EE. UU., quedamos quintos.

Y aquí, con toda la credibilidad que nos ha conferido esa trayectoria, propusimos un nuevo y ambicioso conjunto de soluciones de TI, algo que la empresa también tenía poco interés. Habían pasado solo 20 meses desde que Whirlpool North America puso en marcha un nuevo y enorme sistema ERP, con un efecto inferior al deseado. Normalmente, Whirlpool envía cerca de 70 000 electrodomésticos al día a clientes norteamericanos. Al día siguiente de lanzar SAP, pudimos enviar unos 2000. Siguió un aluvión de mala prensa. A pesar de que la situación pronto se corrigió (SAP sigue siendo un socio valioso), la experiencia de que lo traten como una especie de ejemplo de la locura de los ERP dejó cicatrices.

Imagínese nuestro alivio cuando escuchamos la primera voz decir «sí». Era el ejecutivo quien dirigía las ventas a Sears. Paul y yo miramos con ansiedad la cara de al lado y la siguiente. Los directores de nuestras marcas KitchenAid, Whirlpool y Value hicieron lo mismo, lo que supuso un hito, dado que la financiación tendría que provenir de sus presupuestos. Me di cuenta de que J.C. Anderson, mi jefe y vicepresidente sénior de operaciones, también estaba contento. Había intentado expresar su apoyo al principio de la reunión, pero Mike Todman le pidió que esperara. Ahora que era su turno de votar, lo hizo con broche de oro: «Me comprometo plenamente», dijo, «a hacer que nuestra cadena de suministro pase de ser una carga a una ventaja competitiva reconocida». Solo después de recibir noticias de todos los presentes en la sala (marcas, ventas, finanzas, recursos humanos y operaciones), emitió su voto.

Con ese último sí, la tensión disminuyó y todos sonreían y asintieron con la cabeza. Paul y yo teníamos una sensación de triunfo, pero también inquietud. Porque ahora, sabíamos que no podía haber excusas. Estábamos en apuros para ofrecer una buena relación calidad-precio.

Diseñar la estrategia

Mi responsabilidad en Whirlpool hoy es por el desempeño de la cadena de suministro global. Pero en 2001, me centraba únicamente en Norteamérica y era totalmente nuevo en la organización de la cadena de suministro. (Había llegado a la empresa unos años antes para dirigir sus esfuerzos en materia de comercio electrónico.) Por el contrario, Paul Dittmann, el vicepresidente de estrategia de la cadena de suministro, era un veterano de Whirlpool con un mandato que abarcó un cuarto de siglo.

Jeff Fettig creó nuestros lotes en octubre de 2000. Jeff es ahora el presidente y director ejecutivo de Whirlpool, pero en ese momento era presidente y director de operaciones, y estaba harto de oír hablar de un servicio irregular y de los altos costes logísticos. Las ventas subieron a niveles récord en el año 2000, ya que el lanzamiento de algunos productos innovadores coincidió con un repunte en la construcción de viviendas. Con el resto de la empresa haciendo todo lo posible, solo había una cosa que nos frenaba: nuestra cadena de suministro. Jeff me llamó a su oficina y me dio un pedido de dos palabras: «Arréglelo».

Si eso constituye un mandato, teníamos uno. Pero nos tocaba a nosotros averiguar lo que implicaría arreglar la cadena de suministro. En el nivel más alto, por supuesto, se trata de una formulación sencilla: llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento correcto: todos la hora. Sin embargo, eso se complica muy rápido si tiene en cuenta la magnitud del desafío. Whirlpool fabrica una línea diversa de lavadoras, secadoras, refrigeradores, lavavajillas y hornos, con instalaciones de fabricación en 13 países. Vendemos esos electrodomésticos en 100 países, a través de minoristas grandes y pequeños y a empresas constructoras y promotoras que construyen nuevas viviendas. Solo en los Estados Unidos, nuestra red logística se compone de ocho centros de distribución de fábrica, diez centros de distribución regionales, 60 centros de distribución locales y casi 20 000 clientes minoristas y por contrato.

Teníamos que formular un plan de batalla que incluyera nuevas tecnologías de la información, procesos, funciones y talentos. Pero antes de que pudiéramos empezar a imaginarlas, teníamos que definir nuestra estrategia. De cara al futuro, ¿qué significaría tener un rendimiento de cadena de suministro de primera clase?

La decisión que tomamos en este momento tan temprano del proceso fue, creo, fundamental. Decidimos que solo podíamos responder a esa pregunta centrándonos primero en las necesidades del cliente. Nuestro enfoque para desarrollar nuestra estrategia de cadena de suministro consistiría en empezar por el último eslabón, el consumidor, e ir hacia atrás.

Es una idea obvia, ¿no? Excepto que no lo era. La tendencia abrumadora en una organización de fabricación es pensar en la cadena de suministro como algo que se origina en la base de suministro y avanza. Es comprensible: esta es la parte de la cadena sobre la que la empresa tiene el control. Pero el efecto desafortunado es que las iniciativas de la cadena de suministro normalmente se agotan antes de llegar a su punto final, y en realidad. Que faciliten o no la vida de los clientes pasa a ser una idea tardía.

Comprender las necesidades de los clientes.

Si empieza con el cliente, el cliente no puede ser una idea tardía. La forma en que se lo expresé a mis colegas fue diciendo: «La relevancia estratégica proviene del consumidor». Y convenientemente, teníamos una nueva investigación que consultar sobre el tema de las necesidades de los consumidores. Whirlpool y Sears contrataron recientemente a Boston Consulting Group para estudiar los deseos de los consumidores con respecto a la entrega de electrodomésticos. La principal conclusión fue que la gente valora lo que yo llamo «entrega con integridad». Es decir, su habilidad para llegar rápido es importante, pero no tan importante como su habilidad para llegar allí cuando dijo que lo haría. «Dé una cita, pida una cita» es lo que están pidiendo. Esto me suena familiar, viene de la industria de la automoción. En mi puesto anterior en General Motors, participé en varios estudios que hacían hincapié en la psicología de los compromisos de fecha de entrega.

Identificar las prioridades de los socios comerciales.

Avanzando hacia arriba, necesitábamos entender mejor los deseos de nuestros clientes directos. Realizamos nuestras propias entrevistas para definir los requisitos por segmento. Además de analizar las tiendas más pequeñas frente a las más grandes, nos centramos individualmente en Sears, Lowes y Best Buy, nuestros tres principales clientes. Y dentro del mercado de los constructores por contrato, estudiamos muchas subdivisiones, desde distribuidores por contrato y promotores de apartamentos hasta constructores de viviendas unifamiliares. Le preguntamos por sus requisitos generales de disponibilidad, sus preferencias de comunicación con nosotros y lo que les gustaría ver en la línea del comercio electrónico. Preguntamos por la gestión del inventario y por qué querrían que Whirlpool lo ayudara. En total, descubrimos 27 dimensiones diferentes según las cuales se evaluaba nuestro desempeño, cada una de las cuales tenía una importancia variable según el cliente.

Evaluación comparativa de la competencia.

Naturalmente, las expectativas y percepciones de nuestros clientes se debieron en gran parte a lo que hacían otros miembros de nuestro sector. Así que comparamos a nuestros competidores, principalmente GE, que era nuestro mayor rival. Obtuvimos información intersectorial e inteligencia competitiva de AMR, Gartner y Forrester Research para asegurarnos de realizar una evaluación amplia y objetiva de las capacidades de la cadena de suministro. Luego, planificamos lo que se consideraría un rendimiento de primera clase (frente a un rendimiento suficiente o transitorio) para cada una de las 27 capacidades y cuánto nos costaría alcanzar ese nivel superior. Resultó que para imponerse en todos los frentes se necesitaría una inversión total de más de 85 millones de dólares, lo que sabíamos que no era factible. Era hora de tomarse en serio las prioridades.

Ahora que habíamos establecido el coste de un rendimiento superior al del mundo, nos preguntamos: para cada capacidad, ¿qué mejora podríamos lograr con un nivel de inversión bajo y a un nivel medio? Rápidamente descubrimos las áreas en las que una inversión relativamente pequeña daría lugar a la supremacía, normalmente debido a una fortaleza existente. Algunas áreas que simplemente decidimos ceder. Nuestro plan era cumplir o superar a la competencia en la mayoría de las áreas, con un coste mínimo.

Hemos apostado por las áreas en las que una inversión relativamente pequeña daría lugar a la supremacía, normalmente debido a una fortaleza existente.

Construir para el futuro.

La estrategia, por supuesto, no se limita a abordar las necesidades del momento. Anticipa los desafíos del futuro. Un último componente de nuestra estrategia de cadena de suministro consistía en identificar la gama probable de escenarios operativos futuros en función de las tendencias industriales, económicas y tecnológicas. El objetivo era asegurarnos de que nuestra propuesta era lo suficientemente sólida como para soportar estos diversos escenarios. Hasta la fecha, la planificación ha funcionado. Tras fijar un rumbo, hemos podido hacer frente a situaciones que no habíamos concebido y seguir evolucionando en la misma dirección básica.

Vender la revolución

Siempre es una decisión difícil: implicar a sus clientes internos en la planificación de una inversión de capital importante. Su tiempo escasea y, por lo general, no quieren verse envueltos en los detalles de lo que, al fin y al cabo, le pagan por hacer. Debe actuar de consuno y tener un plan sólido al que puedan responder. Por otro lado, no puede estar tan avanzado en el proceso como para volverse inflexible. Debe mantener un equilibrio cuidadoso entre buscar su orientación y vender su visión.

A Paul y a mí nos gustaba pensar que Jeff Fettig nos dio el mandato de arreglar la cadena de suministro. Pero no era el tipo de mandato que viene con un cheque en blanco. Como la mayoría de las empresas bien gestionadas, Whirlpool no realizará una inversión de capital sin un argumento de negocio convincente. Como centro de costes de la empresa, teníamos que justificar nuestro proyecto totalmente con la reducción de gastos y la mejora del capital de trabajo. Aunque creyéramos que una mayor disponibilidad de los productos aumentaría las ventas, no podríamos contar esas gallinas en el modelo de negocio.

Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a hablar con los directores generales de la marca y otras personas que se verían afectadas por los cambios que proponíamos. Los japoneses llaman a este tipo de creación de consenso nemawashi (literalmente, significa «enlace de raíces») y es imposible exagerar su importancia. Sin embargo, a menudo se descuida en medio de un proyecto complejo. Tenga en cuenta que, al mismo tiempo que necesitábamos reunirnos con los principales responsables de la toma de decisiones, también estuvimos metidos en el análisis y el diseño de la solución. En esos primeros meses, el proyecto necesitó liderazgo en dos direcciones: el tipo de trabajo al que la gente suele llamar que necesita un «Sr. de dentro» y un «Sr. de fuera». Me aseguré de que teníamos suficientes recursos de consultoría para el trabajo interno, mientras que Paul y yo dedicamos el 50% de nuestro tiempo al trabajo externo, a interactuar con el sector, los expertos externos y las partes interesadas internas.

En nuestras reuniones iniciales con estas personas clave, básicamente decíamos: «Esto es lo que estamos haciendo. ¿Qué opina?» Por lo general, el ejecutivo medio prestaba atención y medio nos dejaba boquiabierto. Pero tendríamos alguna opinión. En una segunda reunión, mostraríamos cómo ha evolucionado nuestro trabajo para incorporar sus ideas y las de otras personas. Por lo general, tendríamos más participación en este momento. Cuando solicitábamos una tercera reunión, las reacciones eran variadas. La gente estaba más o menos de acuerdo, pero algunos pensaban que no era necesaria otra reunión. Dijeron que no tenían nada más que añadir. Pero persistimos. Recuerdo haberle dicho a Paul: «Si no nos dejan entrar por la puerta, pasaremos por la ventana. Y si cierran la ventana, siempre está la rejilla de ventilación…»

Por el camino, nos preocupaba especialmente la recolección de cerezas. Sabíamos que, en una empresa de empresarios inteligentes, la primera reacción ante un precio multimillonario sería: «Vale, ¿qué me pueden dar por el 80% de ese total?» Y, de hecho, desde el punto de vista de la gestión de proyectos, sabíamos que era importante dividir cada componente del plan en una iniciativa independiente, justificada por su propio argumento de negocio. Sin embargo, sabíamos que todo se unía como una especie de cesto, en el que cada parte apoyaba y dependía de varias otras partes.

Lo que nos ayudó fue nuestro análisis de la competencia, en el que comparamos nuestros niveles de capacidad con los de otros. Trazamos nuestra posición actual con respecto a nuestro competidor número uno en cada dimensión valorada por los clientes y, a continuación, la extrapolamos para mostrar cómo, según el nivel de inversión, podríamos superar a esa empresa o permitir que la brecha se ampliara. Efectivamente, los instintos competitivos de nuestros colegas se hicieron sentir. Nadie quería quedarse atrás.

Concentrarse

Uno de los primeros éxitos de la cadena de suministro de Whirlpool fue la implementación de un nuevo proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP). Nuestro entorno de planificación anterior era inadecuado. Lo que pasó por herramientas de planificación no iba mucho más allá de las hojas de cálculo de Excel. Bien, teníamos la capacidad de reunir las perspectivas a largo y corto plazo del marketing, las ventas, las finanzas y la fabricación y elaborar previsiones en las que todos los participantes pudieran basar sus planes de juego.

Pronto ampliamos nuestra capacidad de previsión con el lanzamiento de un programa piloto de CPFR. El acrónimo significa planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos, y la colaboración se produce entre diferentes empresas de una cadena de suministro. La idea es sencilla. Tradicionalmente, pronosticamos cuántos electrodomésticos venderemos a través de un socio comercial (Sears, por ejemplo) en un mercado determinado. Y al mismo tiempo, ese socio comercial elabora su propia previsión. Cada uno de nosotros tiene información de la que carece el otro. Con el CPFR, utilizamos una herramienta basada en la web para compartir nuestras previsiones (sin compartir los datos confidenciales que hay detrás de ellas) y colaboramos en las excepciones. Por simple que parezca, no es fácil de lograr. Pero lo hemos hecho, y ha sido un verdadero jonrón. 30 días después del lanzamiento, el error de precisión de nuestras previsiones se redujo a la mitad. Si bien teníamos un error cercano al 100% (lo cual no es difícil, dadas las pequeñas cantidades que implicaba pronosticar los SKU individuales para ubicaciones de almacén específicas), hoy estamos en torno al 44 o el 45%. Para ponerlo en perspectiva, una mejora de un punto en la precisión general de las previsiones reduce nuestra posición total de productos terminados en varios millones de dólares.

Estas fueron solo dos de las muchas iniciativas que lanzamos en rápida sucesión después de mayo de 2001. Un par de cosas eran absolutamente fundamentales para mantenerlas todas por buen camino: una oficina de gestión de proyectos altamente disciplinada y métricas de rendimiento estrictas. La clave era pensar a lo grande, pero centrarse sin descanso en los plazos a corto plazo. Organizamos el esfuerzo de cambio en partes de 30 días, con tres nuevas capacidades, o versiones empresariales, que se lanzaban mensualmente: algunas por el lado de la oferta y otras por el lado de la demanda.

La tarea de la oficina de gestión de proyectos consistía en garantizar la finalización de los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y con los beneficios. Paul lo supervisó por mí. También nos mantuvieron honestos las nuevas métricas, y el hombre al que contraté para hacerlas cumplir. Mi colega John Kerr, ahora director general de calidad de la división de Norteamérica, estaba entonces a cargo del programa Six Sigma de Whirlpool. Es un auténtico cinturón negro en lo que respecta a la gestión del rendimiento. Fue necesario persuadirlo un poco, dirigido tanto a John como al equipo directivo norteamericano, antes de que lo liberaran y se le permitiera dedicarse a la transformación de la cadena de suministro. Pero necesitábamos absolutamente su perspectiva basada en los datos. Cuando un miembro de mi equipo decía: «Tenemos que tomar estas medidas para solucionar este problema», John siempre respondía con: «Muéstreme los datos que le han permitido llegar a esa conclusión». ¿Eran estas exigencias a veces una fuente de irritación? Mentiría si dijera que no lo son. Pero nos obligaron a todos a reconstruir la métrica «base de datos» y a perfeccionar nuestras habilidades de resolución de problemas.

Para el tercer trimestre de 2001, ya habíamos hecho mucho para estabilizar la disponibilidad de los productos y reducir los costes generales de la cadena de suministro. Y, tras un cuarto trimestre difícil, dimos un enorme paso adelante con la implementación de un conjunto de productos de software de i2, que se especializa en herramientas de integración de la cadena de suministro. Eso fue en enero de 2002. Seis meses después, Whirlpool tenía unos inventarios históricamente bajos y un nivel de servicio alto y sostenido. Antes de que acabara el año, ofrecíamos una disponibilidad muy cercana a nuestro objetivo del 93% en todas las marcas y productos. (Desde entonces, el impulso nos ha llevado hasta mediados de los noventa.) Cumplimos un poco más de lo prometido al reducir el capital de trabajo de los productos terminados en un 10% y mejorar la productividad total de los costes en un 5,1%.

Nuestros clientes expresaban su aprobación. En mayo de 2002, una encuesta ciega en Internet realizada a nuestros socios comerciales mostró que éramos «los que más han mejorado», «es más fácil hacer negocios con nosotros» y «los más progresistas». Recuerdo que, tras la publicación de los resultados, nuestro vicepresidente de ventas dijo: «Ahora está bien, pero lo que es más importante, es consistentemente bien.» Fue un punto de inflexión en la percepción que la industria tenía de Whirlpool.

Involucrar el talento

He mencionado las tecnologías de última generación que hemos empleado en nuestro cambio (las herramientas de colaboración basadas en la web, el software de planificación, la optimización vertiginosa del i2), pero permítame corregir cualquier impresión de que se trata de una historia sobre tecnología. Más que nada, el cambio de la cadena de suministro de Whirlpool es un renacimiento del talento.

A veces nos cuesta recordar lo desmoralizada que se ha vuelto esta organización de 3000 personas. En el año 2000, muchas personas que desempeñaban funciones en la cadena de suministro llevaban años en la empresa y habían visto con frustración cómo la competencia gastaba más y tenía un rendimiento superior a nosotros. Parte del problema era el enorme esfuerzo que requería la implementación del ERP. Como uno de los primeros en adoptar los sistemas empresariales en nuestro sector (SAP y otros vendedores empezaron con problemas de fabricación por procesos, como los productos químicos industriales), Whirlpool había tenido mucho éxito. Con una atención y unos recursos de sobra limitados, dejó otros proyectos en suspenso. Dejamos de prestar atención a la innovación en la cadena de suministro y nos quedamos atrás.

Como recién llegado, traté de inyectar un poco de energía nueva a la organización y dar a la gente un motivo para tener confianza. Paul Dittmann me dijo que este proyecto le dio un «segundo impulso profesional». Es un tipo brillante, con un doctorado en investigación de operaciones e ingeniería industrial y, de repente, tuvo la oportunidad de innovar de formas con las que solo había soñado en sus primeros 20 años en la empresa.

Otras personas se beneficiaron de los cambios en la forma en que desarrollamos, evaluamos y recompensamos el talento. Con la ayuda de la Universidad Estatal de Michigan y de la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario (APICS), desarrollamos un «modelo de competencias» de la cadena de suministro. Básicamente, se trata de un resumen de las habilidades que se requieren en una organización de primer nivel, las funciones en las que deben residir y cómo deben desarrollarse con el tiempo. Y creamos un nuevo sistema de bandas que ampliaba los niveles de compensación de la organización. Ahora se puede recompensar a las personas por aumentar sus conocimientos, incluso si no se les asciende a puestos de supervisión.

También hacemos mucho hincapié en desarrollar las habilidades de gestión de proyectos de las personas. En este caso, nos basamos en un modelo desarrollado por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI), una especie de estándar para evaluar y mejorar las capacidades de gestión de proyectos de una organización. Quería que el mayor número posible de profesionales de la cadena de suministro obtuvieran la certificación del PMI, y no solo por el exceso de proyectos a los que nos enfrentábamos en este momento. Mi opinión es que la planificación y ejecución disciplinadas de la gestión de proyectos son igual de vitales para la gestión continua de las operaciones. Al fin y al cabo, la única diferencia real entre ejecutar una operación y ejecutar un proyecto es la fecha de vencimiento de la entrega. Con el tiempo, mi personal de operaciones dejó de descartar la gestión de proyectos por considerarla un montón de «gastos generales» por parte de un exconsultor de gestión y un tío de coches. Ahora son ellos los que insisten en cosas como las cartas de proyectos y las revisiones semanales de los proyectos.

Mientras tanto, contratamos al menos a 13 personas nuevas en el ámbito empresarial y al menos otras tantas en el sector de los sistemas de información, y me aseguré de que cada una de ellas fuera de primera categoría. Para cubrir nuestras filas de gestión de proyectos, reclutamos a jóvenes de empresas con cadenas de suministro sólidas y de programas de MBA de primer nivel orientados a las operaciones, como Michigan State y la Universidad de Tennessee. Quizás tuvimos suerte de que nuestra campaña de talento coincidiera con una recesión en el sector de la consultoría. Por otro lado, puede que haya sido la emoción de una situación de cambio lo que atrajo a los mejores y más brillantes a Whirlpool.

Por último, no fui tan arrogante como para creer que mi equipo sénior y yo no necesitábamos desarrollarnos nosotros mismos. Creamos una junta asesora de la cadena de suministro y constituimos a sus miembros para que siguieran desafiándonos. El grupo incluye a los académicos Don Bowersox, del estado de Michigan, y Tom Mentzer, de la Universidad de Tennessee, y a los profesionales Ralph Drayer (el ejecutivo de Procter & Gamble que fue pionero en la respuesta eficiente al consumidor) y Larry Sur (que dominó la gestión del transporte y los almacenes durante una larga carrera en Schneider National y GENCO). Reúna un grupo como este y podrá contar con que saltarán chispas creativas. Estos expertos nos mantienen alerta de una manera que ninguna consultora podría hacerlo.

Mantener el impulso

Tras tres años en el proyecto, seguimos asignándonos y ofreciendo tres nuevas capacidades al mes. Esto tampoco se hace más sencillo con el tiempo. Mientras escribo esto, por ejemplo, nos centramos en algo que llamamos «planificar la venta o construir por encargo». En este caso, la idea es que ciertos SKU de gran volumen nunca deberían agotarse. Estos son los principales productos de la línea para lavavajillas, refrigeradores, lavadoras y otros productos que atraen a una amplia gama de consumidores. Son el equivalente a la leche y los huevos de un supermercado; quedarse sin ellos tiene un impacto desproporcionadamente negativo en la percepción de los clientes.

Ahora estamos formulando una estrategia de cadena de suministro que nos permita identificar estos SKU en todos nuestros socios comerciales de todos nuestros canales y garantizar que el sistema de reabastecimiento de nuestros almacenes regionales los mantenga en stock. Eso constituye la parte del programa de «plan de venta». Al mismo tiempo, para nuestros SKU de menor volumen, sacamos todo el inventario y operamos en función de la atracción pura, con un proceso nuevo y más flexible de fabricación por encargo. El ahorro de inventario en los SKU de pequeño volumen ayuda a compensar los costes de abastecimiento de los SKU de gran volumen.

También estamos trabajando en la posibilidad de establecer los niveles de servicio por SKU. Es decir, en lugar de tener un objetivo de disponibilidad para todos nuestros productos, reconocemos que algunos productos tienen mayor importancia estratégica que otros. Algunas de ellas, por ejemplo, son más rentables. Algunas ocupan un lugar único en nuestra estrategia de marca. De nuevo, es fácil entender el valor de poder variar los niveles de servicio en consecuencia. Pero en un negocio en expansión como el nuestro, que envía miles de SKU diferentes a diario, es algo muy difícil de conseguir.

Seguimos desarrollando nuevas herramientas basadas en la web. Hace poco, nos hemos centrado en las transacciones de sistema a sistema, en las que nuestro sistema se comunica directamente con el sistema del cliente con el fin de transmitir los pedidos, intercambiar datos de ventas e incluso enviar y pagar las facturas. Hemos implementado esta capacidad con varios socios comerciales en los últimos 18 meses. Al mismo tiempo, seguimos mejorando nuestra tienda asociada, que permite a los clientes comprobar la disponibilidad y hacer pedidos a través de Internet. El sitio les permite encontrar modelos casi equivalentes, para cuando un SKU esté agotado o retirado. Incluso pueden encontrar ofertas en inventario obsoleto.

Para cuando este artículo se imprima, también habremos implementado la tecnología de gestión de eventos, que nos permitirá estar más al tanto del movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro. Un gestor de eventos envía una alerta cada vez que se lleva a cabo una acción del proceso, por ejemplo, cuando se carga una lavadora en un contenedor en Schorndorf, cuando ese contenedor lleno de arandelas se carga en un barco de Róterdam, cuando el barco parte, cuando el barco llega, cuando el contenedor se descarga del barco en Norfolk, cuando el contenedor sale del puerto en camión y, por último, cuando la lavadora se descarga en el Findlay, Ohio, almacén. El resultado es que la atención de la gente se centra en lo que hay que hacer. También avanzaremos en la aplicación de técnicas de optimización (normalmente asociadas a las operaciones de fabricación) a toda nuestra cadena de suministro. Esto implica utilizar conceptos de atracción y activadores tipo kanban para acelerar los procesos, reducir el inventario y mejorar el servicio de atención al cliente.

En el horizonte

Whirlpool tiene mucho que mostrar en sus esfuerzos en la cadena de suministro. A finales de 2003, la disponibilidad de nuestros productos había superado el 93%, frente al 88,3% de 2001. (Hoy es más del 95%.) Eso nos permitió alcanzar una tasa de cumplimiento de pedidos para los principales socios comerciales de más del 96%. El número de días de productos terminados que teníamos en el inventario se redujo de 32,8 a solo 26. Aumentamos la productividad de los costes totales de transporte y almacenamiento del 4 al 7,2%. De 2002 a 2003, redujimos el capital de trabajo en casi 100 millones de dólares y los costes de la cadena de suministro en casi 20 millones de dólares. ¿Todo esto suma un valor superior al gasto aprobado por nuestro equipo directivo? Por supuesto. De hecho, la amortización total de la inversión original se produjo en los dos primeros años.

Aun así, nuestro trabajo está lejos de terminar. En octubre de 2001, pocos meses después de iniciar nuestra transformación, tuvimos la suerte de que el nuevo vicepresidente ejecutivo contratado para dirigir la región de Norteamérica de Whirlpool tuviera un profundo conocimiento de la cadena de suministro. Dave Swift, que llegó a nosotros desde Kodak, cree firmemente en la importancia estratégica de la cadena de suministro tanto para crear marcas como para crear una ventaja competitiva sostenible. Inmediatamente después de unirse a nosotros, mejoró nuestro proceso de planificación de ventas y operaciones al presidir personalmente las reuniones mensuales de ejecutivos de S&OP. Estas reuniones se han convertido en el modelo de la empresa y en la base de gran parte de nuestros esfuerzos en la cadena de suministro global que acabamos de iniciar.

En el futuro, nos enfrentaremos a mayores exigencias de rendición de cuentas de principio a fin. Ya somos responsables de la reventa de cualquier devolución. Pronto seremos responsables del desmontaje de los productos en Europa. Solo es cuestión de tiempo que se promulguen leyes similares en los Estados Unidos.

Y analizaremos aún más de cerca el diseño de los propios productos. Si podemos rediseñar un producto (hacerlo en una planta más pequeña, hacerlo con piezas más pequeñas, enviarlo en piezas más pequeñas), podemos afectar drásticamente a la economía de la cadena de suministro. Es fantástico mejorar las previsiones, optimizar el transporte y acelerar nuestros procesos con los SKU existentes. Pero, ¿y si pudiéramos acercar las etapas finales de la producción al consumidor y obtener un mayor apalancamiento con esas referencias? Ese es el tipo de cosas que pueden cambiar las reglas del juego.

Es algo maravilloso de nuestro negocio: tenemos una competencia feroz en todo el mundo y, además, tenemos socios comerciales muy inteligentes que tratan con muchos otros proveedores. Puede que seamos un gran proveedor de electrodomésticos, pero como nuestros clientes también compran productos electrónicos y prendas de vestir, etc., nos desafían constantemente los puntos de referencia de otros sectores más ágiles. Las tecnologías siguen evolucionando, la potencia de los canales sigue cambiando y el listón sube constantemente. Pero estoy seguro de que el talento de la organización de la cadena de suministro de Whirlpool será igual a todo.