Liderazgo bajo fuego

Para mí, los recientes acontecimientos en Oriente Medio han sido un doloroso recordatorio de una de las lecciones más importantes para cualquier líder: no sabe realmente lo que es dirigir un negocio hasta que ha tenido que hacerlo en medio de la confusión de la guerra.

En 1991, fui director general de las operaciones de Intel en Israel, que en ese momento era (y sigue siendo) la mayor unidad de la empresa fuera de los Estados Unidos. Durante la Primera Guerra del Golfo, me enfrenté a la que fue la prueba más difícil de toda mi carrera: mantener Intel Israel en funcionamiento durante los ataques con misiles Scud de Irak contra Israel o cerrar las operaciones hasta que pasara la crisis.

Por supuesto, muchos negocios siguen funcionando en tiempos de guerra. Pero en los días anteriores a la Primera Guerra del Golfo, Israel se enfrentó a lo que parecía ser una amenaza sin precedentes. El ejército israelí supuso que los misiles iraquíes transportarían armas químicas. El gobierno distribuyó máscaras antigás y ordenó a todos los hogares que prepararan una habitación sellada especial en caso de ataque químico. Lo más grave desde el punto de vista empresarial es que, anticipándose a los ataques con misiles, la autoridad de defensa civil israelí ordenó el cierre de todos los negocios no esenciales y a sus empleados que permanecieran en casa. La incertidumbre radical de la situación —sin saber cuántos misiles caerían, dónde caerían, qué tipo de destrucción causarían— amenazó con paralizar nuestro negocio, incluso antes de que se lanzara un solo misil.

Habría sido fácil seguir la directiva de defensa civil y cerrar. Todo el mundo lo hacía y no formamos parte del esfuerzo de guerra. Los altos ejecutivos de Intel en California lo habrían entendido. Muchos de nuestros empleados probablemente hubieran apreciado la oportunidad de centrarse en preparar a sus familias para los ataques.

Sin embargo, decidí hacer caso omiso de la directiva gubernamental, mantener nuestras operaciones abiertas y pedir a nuestros empleados que siguieran acudiendo a trabajar. Algunas personas pensaban que estaba siendo irresponsable. ¿Qué derecho tenía a arriesgar la vida de personas en tiempos de guerra? Otros pensaban que estaba loco. ¿Y si matara a alguno de nuestros empleados? ¿Y si el gobierno emprende acciones legales? ¿Y si los empleados descontentos acudieran a la prensa?

A pesar de estos riesgos, decidí seguir adelante y los empleados de Intel respondieron. En los primeros días de los ataques del Scud, cuando cerraron empresas de todo el país, aproximadamente el 80% de los empleados de Intel se presentaron, día tras día, incluidos los turnos de noche. Gracias a su rendimiento, Intel Israel fue una de las pocas empresas de Israel (y nuestra planta de fabricación de semiconductores de Jerusalén la única operación de fabricación) que permaneció abierta durante las seis semanas de la guerra. No solo mantuvimos nuestros compromisos con Intel a nivel mundial, sino que también nos ganamos una reputación que, con el tiempo, nos permitió convertir Intel Israel en un importante centro de excelencia para la empresa, el mayor empleador privado de Israel y una piedra angular de la dinámica economía de alta tecnología de Israel.

Un tipo diferente de guerra

Había dejado Israel a principios de la década de 1960 para doctorarme en ingeniería eléctrica en la Universidad de California en Berkeley, pero mi sueño siempre había sido devolver un nuevo conjunto de conocimientos a Israel y ayudar a fundar un nuevo campo de innovación e industria. Así que, en 1974, volví a fundar la primera unidad de Intel en el extranjero, un pequeño centro de diseño de chips en Haifa. Pocas personas lo saben, pero diseñamos el microprocesador para el ordenador personal IBM original. Y en 1984, abrimos la primera planta de fabricación de chips de la empresa fuera de los Estados Unidos, en Jerusalén.

A principios de la década de 1990, Intel Israel era un puesto avanzado clave del sistema de producción mundial de Intel. La fábrica de Jerusalén era responsable de aproximadamente las tres cuartas partes de la producción mundial del microprocesador 386, que en ese momento era el producto más vendido de la empresa. Mientras tanto, nuestro centro de desarrollo de Haifa trabajaba arduamente en nuevos productos que serían fundamentales para el futuro de Intel, incluidos los componentes clave de lo que se convertiría en el microprocesador Pentium.

Cuando Irak invadió Kuwait en agosto de 1990, sabíamos que había muchas probabilidades de que se produjera una guerra. Así que nombré un grupo de trabajo formado por altos directivos para que desarrollara un plan de contingencia en caso de que Israel se viera envuelto en el conflicto. En ese momento, asumíamos que sería una guerra convencional y confiábamos en que podríamos manejarla. Ese tipo de guerra no era precisamente nueva para Israel; teníamos mucha experiencia con lo que significaría para nuestro negocio durante la incursión de Israel en el Líbano en 1982. Como resultado, hicimos planes para reemplazar al personal clave llamado al ejército y para operar la planta con una tripulación mínima.

Pero casi desde el momento en que finalizamos nuestro plan de contingencia, quedó claro que esta guerra sería muy diferente. La política de la coalición contra Irak creada por Estados Unidos hacía imperativo que Israel se mantuviera al margen de la guerra. Por esa misma razón, a Saddam Hussein le interesaba provocar la intervención de Israel. En septiembre, los satélites estadounidenses habían detectado el transporte de misiles balísticos al oeste de Irak, a solo siete minutos de viaje desde Tel Aviv. Los funcionarios de defensa israelíes decían que era probable que se produjera un ataque químico contra los principales centros de población del país, una creencia que los llevó a arrendar dos baterías de misiles antiaéreos Patriot, adaptados para su uso contra misiles balísticos, a los Estados Unidos. En lugar de estar detrás de las líneas de la zona de guerra, a lo que estábamos acostumbrados, corrimos el riesgo de siendo la zona de guerra.

En octubre, las tensiones aumentaron cuando el gobierno distribuyó a todos los israelíes un kit de protección personal, con máscaras antigás e inyectores de atropina, para combatir la intoxicación química. Había algo en recibir esos kits, recibir instrucciones de llevar consigo la máscara antigás dondequiera que fuera y tener que preparar una habitación sellada en su casa o apartamento que hacía patente la incertidumbre y el peligro potencial de la situación de una manera palpable.

Con el cambio de año, a medida que se acercaba la fecha límite del 15 de enero de los Estados Unidos para la retirada de los iraquíes de Kuwait, mi inquietud había crecido. Muchas compañías aéreas suspendieron los vuelos a Israel. Los gobiernos de los Estados Unidos y Gran Bretaña recomendaron a sus nacionales que consideraran la posibilidad de salir del país. Luego, el propio martes 15, el gobierno israelí anunció que todas las escuelas permanecerían cerradas durante el resto de la semana. Poco a poco me fui dando cuenta de que nuestro plan de contingencia podría ser irrelevante para lo que probablemente fuera cualquier cosa menos una guerra normal.

Sin embargo, a pesar de todas estas señales de advertencia, me sorprendió cuando me desperté el miércoles 16 de enero con la noticia en la radio de que, anticipándose al inicio de las hostilidades y a los posibles ataques con misiles, la autoridad de defensa civil israelí estaba ordenando el cierre de las empresas y a todos, excepto al personal de emergencia esencial, que se quedara en casa. Fue entonces cuando lo entendí perfectamente: nos enfrentábamos a un problema completamente diferente al que habíamos previsto. No era solo cuestión de convocar reservas. El gobierno nos decía que nadie debería ir a trabajar. Convoqué inmediatamente una reunión del grupo de trabajo en la fábrica de Jerusalén.

Cuestión de supervivencia

En los 20 minutos que tardé en conducir desde mi casa en el histórico pueblo de Ein Karem, en las afueras del suroeste de Jerusalén, hasta la planta del distrito industrial de Har Hotzvim, no dejaba de pensar en la lógica de lo que iba a hacer. Me pareció casi irresponsable preocuparse por los negocios en medio de un posible ataque químico. Sin embargo, si no pensara en las posibles consecuencias, ¿quién lo haría?

Una de mis creencias fundamentales es que la tarea principal de un líder es garantizar la supervivencia de la organización. (Consulte la barra lateral «Lecciones para los líderes en una crisis»). Es una perspectiva que estoy seguro de que está muy influenciada por mi experiencia de niño muy pequeño durante la Segunda Guerra Mundial. Mis padres eran judíos polacos que habían emigrado antes de la guerra a Holanda, donde nací en 1939. Pero tras la invasión alemana de los Países Bajos, los nazis se los llevaron y, finalmente, los mataron. Sobreviví solo porque la clandestinidad holandesa me puso en casa de una familia cristiana devota en la campiña holandesa que me escondió durante la guerra. En retrospectiva, puedo ver cómo esta experiencia me inculcó la firme convicción de que la supervivencia nunca debe darse por sentada, y también de que las acciones de personas decididas pueden tener un impacto verdaderamente heroico en los acontecimientos.

Lecciones para los líderes en una crisis

Mi experiencia en la Guerra del Golfo me enseñó mucho sobre cómo responder a situaciones de crisis. Muchas de las lecciones fueron específicas para nuestra empresa y el tipo de

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Mi visión para Intel Israel siempre había hecho hincapié en la supervivencia en una industria y una región muy volátiles. Como decía antes, quería crear una organización que fuera la última en cerrar en caso de crisis. Sinceramente, a muchos empleados de Intel Israel, incluidos algunos de mis subordinados directos, no les gustó mucho esta visión. Pensaron que era demasiado negativo. «Es lo mejor que podemos hacer», se preguntaban, «¿evitar que nos cierren?» Al final, se nos ocurrió un eslogan sencillo: «Supervivencia a través del éxito».

Estaba convencido de que el cierre total de nuestras operaciones amenazaba tanto el éxito como la supervivencia de Intel Israel. La gestión de una unidad importante en una corporación global es una lucha continua por los recursos. Cuando propusimos por primera vez crear la fábrica de Jerusalén a principios de la década de 1980, nos pusieron a competir con Irlanda para ver qué país podía desarrollar la mejor propuesta. Ganamos la ronda y, a principios de los 90, ya estábamos iniciando el proceso de negociación y cabildeo dentro de Intel para persuadir a la alta dirección de que ampliara la fábrica de Jerusalén.

Conocía bien a los líderes de Intel y mantenía buenas relaciones con ellos. Había trabajado con Andy Grove en Fairchild y formé parte de la primera generación de empleados después de que él, Gordon Moore y Bob Noyce, fundaran Intel en 1968. Confiaba en que si tuviéramos que interrumpir la producción debido a la guerra, los ejecutivos de Santa Clara lo entenderían. No me preocupaba que se produjera un impacto negativo a corto plazo.

Pero a medida que Intel crecía, la toma de decisiones se descentralizó más. El principal obstáculo para seguir invirtiendo en Israel fue la persistente impresión de inestabilidad geopolítica en la región. De hecho, ya habíamos tenido varios problemas dentro de la empresa por la transferencia de tecnologías estratégicas y productos fundamentales a la operación israelí. Por lo tanto, estaba convencido de que si tuviéramos que interrumpir la producción, aunque fuera por un período breve, pagaríamos un precio muy alto a largo plazo.

Me di cuenta de los riesgos durante una conversación telefónica con el entonces vicepresidente ejecutivo de Intel, Craig Barrett, en septiembre. Barrett hacía escala en Ámsterdam cuando se dirigía a Israel para una revisión anual de rutina de sus operaciones. Pero me llamó para decirme que estaba pensando en cancelar el viaje. «A Grove le preocupa que vaya a Israel», me dijo, refiriéndose al entonces CEO de la empresa. «Cree que es demasiado peligroso». Mientras lo convencí de que era seguro y vino, la llamada me provocó una punzada en las tripas. Si los altos ejecutivos de Intel consideraran que Israel no es seguro, ¿qué significaría eso para nuestro negocio? Mi preocupación no era solo la supervivencia de Intel Israel. También fue para la supervivencia del emergente sector de alta tecnología de Israel. Intel Israel fue un pilar clave de la aún pequeña economía de alta tecnología de Israel. Si no pudiéramos operar en una situación de emergencia, la confianza de las multinacionales y los capitalistas de riesgo en la estabilidad del entorno empresarial israelí podría derrumbarse.

Otra de mis principales creencias de liderazgo es que «en caso de crisis, se va a contracorriente». Cuando las cosas se ponen difíciles, un liderazgo genuino significa tomar decisiones difíciles, hacer lo inesperado y, a veces, lo que parece imposible, incluso ante la oposición. Así que, mientras conducía a la reunión del grupo de trabajo, formulé lo que entonces consideré una decisión contracorriente para garantizar la supervivencia de la empresa: ignoraríamos la directiva de defensa civil. Iba a pedir a nuestra gente que fuera a trabajar.

Volver a la mesa de dibujo

«Esta es una situación completamente diferente», dije al principio de la reunión del grupo de trabajo, «así que pensemos de otra manera». Lo primero que hicimos fue lanzar nuestro plan de contingencia. La siguiente fue preguntar cómo podríamos mantener las operaciones en marcha a pesar de la directiva de defensa civil.

En Israel, hay una categoría oficial de empresas que se designan partes esenciales de la infraestructura económica del país. En tiempos de emergencia, se permite que sectores como los servicios públicos, los contratistas de defensa y la red nacional de telecomunicaciones sigan funcionando. Pero no teníamos ese estatus legal. El hecho es que habíamos pensado en solicitarlo en el pasado, pero nunca lo conseguimos. Lo habían dejado de lado por preocupaciones más inmediatas y, en ese momento, más apremiantes. E incluso si solicitáramos este estatus de industria esencial de inmediato, dadas las circunstancias actuales, ¿quién sabía cuánto tardaría en recibirlo? Decidimos que íbamos a actuar como si ya lo tuviéramos hasta que nos enteráramos de lo contrario.

Durante tres horas, hablamos de toda la gama de riesgos que implicaba permanecer abierta. El principal riesgo, obviamente, era la posible lesión de alguno de nuestros empleados cuando se dirigía al trabajo y regresaba de él. La gente tenía habitaciones selladas en sus casas y las habíamos creado en todas nuestras instalaciones principales, incluida la fábrica de Jerusalén. Pero, ¿qué pasa con los viajes diarios al trabajo? Esto se complicó por el hecho de que teníamos un contrato con una empresa de transporte privada para llevar a nuestros empleados a trabajar a la fábrica de Jerusalén (un acuerdo típico en la mayoría de las grandes empresas israelíes), por lo que si íbamos a permanecer abiertos, no solo correrían peligro nuestros propios empleados sino también los de la empresa de transporte. He sopesado mucho el riesgo físico para nuestros trabajadores y contratistas, pero al final llegué a la conclusión de que si era lo suficientemente seguro para los empleados de la empresa de servicios públicos y de la empresa telefónica viajar al trabajo, no había absolutamente ninguna razón por la que no pudiéramos correr el riesgo también.

Si fuera lo suficientemente seguro para que los empleados de la empresa telefónica viajaran al trabajo, no había razón por la que no corriéramos el riesgo también.

En la reunión del grupo de trabajo del miércoles, hubo pocas objeciones a la idea de permanecer abierto. Para ser honesto, toda la perspectiva de un ataque con misiles parecía tan teórica que era literalmente imposible de imaginar, casi irreal. Al final, decidimos hacer una «llamada» para que los empleados de Intel siguieran acudiendo a trabajar, una recomendación, no un pedido. No se castigaría a nadie si decidiera quedarse en casa. Dejé muy claro a mis subordinados directos que no habría coacción: ningún gerente debía presionar a los empleados para que fueran a trabajar si no querían hacerlo.

Esta prohibición era especialmente importante para mí, y no solo por motivos éticos. El problema con la coerción es que a menudo lleva a una reacción violenta y crea la misma resistencia que se supone que debe superar. Cuando se le ordena a la gente que haga algo, su primera reacción suele ser: «Espere un minuto, si tienen que obligarme, debe haber un problema con todo esto». Sabía que no podía controlar todas las acciones de todos mis directivos, pero podía dejar claro que no habría presión directa. «Deje que la cultura haga su trabajo», le aconsejé.

También queremos dejar claro que mantener Intel Israel abierta a los negocios era fundamental para el éxito futuro no solo de la organización sino también de la economía de alta tecnología de Israel. Tenía la firme convicción de que la única manera en que podía esperar que los israelíes se arriesgaran era si hacerlo era fundamental para el país, no solo para la empresa.

Comunicamos nuestra decisión a los trabajadores el miércoles por la tarde. Al día siguiente, sin señales de ataques con misiles, la participación fue relativamente normal. Pero ese jueves, 17 de enero, también fue el inicio del bombardeo aliado de Irak. Lo que solo un día antes parecía una posibilidad teórica se convertiría rápidamente en realidad.

El primer ataque

A las 2:00 de la mañana del viernes 18 de enero, me despertó el sonido de una sirena antiaérea. Me reuní con mi esposa y mis hijos adolescentes en la habitación sellada de nuestra casa de Jerusalén y escuché las noticias en la radio. Ocho misiles habían caído en Tel Aviv y Haifa; por lo que las autoridades han podido ver, no había ojivas químicas. Hablé por teléfono con los miembros del grupo de trabajo y les dije que se reunieran conmigo de nuevo en la planta. Cogí mi máscara antigás y me dirigí a la fábrica de Jerusalén.

Cuando llegué a la fábrica alrededor de las 3:30, ya se habían reanudado las tareas en la sala limpia. Cuando sonó la alarma, los empleados habían sido evacuados a la sala sellada, excepto unos pocos que habían accedido a quedarse para cuidar unas máquinas de grabado que necesitaban mantenimiento continuo para mantener el flujo de materiales. Tras el informe de que los misiles habían caído, los empleados tuvieron la oportunidad de llamar a sus casas antes de regresar a la sala limpia. Las cosas estaban tensas, pero relativamente normales.

Cuando el grupo de trabajo se reunió media hora después, reafirmamos la decisión de llamar a la gente a trabajar. Había que contactar con los gerentes e indicarles qué decir a su personal. Había que llamar a los empleados y decirles que la planta sí que estaría abierta. La empresa de transporte necesitaba diseñar rutas alternativas para sortear las barricadas de la policía. En el caos de una situación de crisis, una comunicación clara es especialmente importante. Así que dedicamos la mayor parte del tiempo a planificar exactamente qué decir a nuestros empleados y a coordinar nuestras comunicaciones con nuestros homólogos de Intel en los Estados Unidos, que se preguntaban qué impacto tuvo el ataque con misiles en nuestras operaciones.

Alrededor del 75% de los empleados del turno de las 7:00 de la mañana llegaron a la planta. Aunque no se lo había dicho a nadie, esperaba quizás el 50%. La participación relativamente alta supuso un importante respaldo a nuestra decisión.

La sede estaba a 7.500 millas de distancia. Simplemente tenían que confiar en nosotros.

Esa noche, después de estar en la planta casi 16 horas seguidas, llamé a los altos ejecutivos de Intel en Santa Clara. Me quedé en la planta porque no quería llamarlos desde mi casa. No tenía ni idea de cuál iba a ser su reacción y quería que vieran que Intel Israel estaba funcionando con normalidad o lo más cerca posible de lo normal dadas las circunstancias. Le expliqué que habíamos decidido permanecer abiertos, pero no estábamos obligando a ningún empleado a ir a trabajar que no se sintiera cómodo haciéndolo, y que hasta ahora la participación ha sido bastante buena. Hicieron muchas preguntas; hablamos de los posibles riesgos. Pero al final, estaban a 7.500 millas de distancia. Dadas las circunstancias, simplemente tenían que confiar en nosotros.

«Todo como de costumbre en el Scud»

El segundo ataque de los Scud se produjo a primera hora del sábado. No murió nadie, pero algunas personas resultaron heridas. Los empleados de Intel en Jerusalén seguían acudiendo a trabajar. Y cuando el centro de diseño de Haifa abrió sus puertas el domingo (el primer día de la semana laboral normal en Israel), la participación subió al 80%.

Pasados los primeros días, entramos en un período que empecé a llamar «El Scud sigue como de costumbre». Los ataques seguían ocurriendo. El martes por la noche, por ejemplo, después de dos días sin Scuds, se produjo un ataque en las afueras de Tel Aviv que provocó la muerte de cuatro personas, 96 heridas y dejó a cientos de personas sin hogar. Pero seguimos como si todo fuera normal y nadie intentó detenernos. A mediados de semana, la autoridad de defensa civil instaba a todos los israelíes a volver a trabajar, así que el hecho de que estuviéramos abiertos al público ya no era tan inusual. Aun así, como las escuelas permanecieron cerradas, el absentismo en la mayoría de las empresas siguió siendo alto. El estrés era enorme y mi equipo y yo hicimos todo lo que pudimos para levantar la moral de los empleados. (Consulte la barra lateral «El jardín de infantes de Intel en tiempos de guerra»).

La guardería de Intel en tiempos de guerra

Mantener Intel Israel abierta durante la crisis sin duda supuso algunos desafíos imprevistos. Un tema que había subestimado seriamente era el impacto de mi decisión en las

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Como sugieren nuestras acciones la noche del primer ataque, la comunicación constante era esencial. El grupo de trabajo se reunía a diario para evaluar los rápidos cambios de la situación y planificar nuestras comunicaciones para el día. Utilizamos todos los medios posibles (teléfono, correo electrónico, reuniones presenciales, conversaciones cara a cara) para mantener a nuestros empleados informados de las últimas novedades. Viajaba continuamente entre las tres sedes de Intel en Israel (la fábrica de Jerusalén, el centro de diseño de Haifa y nuestra pequeña operación de ventas y marketing en Tel Aviv) para reunirme con los gerentes y los empleados de las cafeterías y las líneas de producción. Me pareció esencial que, como líder de la organización, estuviera presente ante los empleados «en persona».

También pusimos mucho cuidado en nuestras comunicaciones con Intel a nivel mundial para mantener a los altos ejecutivos informados de los acontecimientos sobre el terreno en Israel. Tras los primeros días de ataques, envié un correo electrónico completo a la alta dirección de Intel en el que describía cómo estábamos haciendo frente al «desafío de la guerra» y cumpliendo nuestros compromisos con la empresa. Andy Grove nos envió una carta de gran apoyo en respuesta, que había publicado en los tablones de anuncios de toda la organización. Su firme respaldo público tuvo un enorme impacto positivo en la moral de los empleados.

Hoy en día, la decisión de seguir con las cosas como de costumbre no parece tan radical. Sin embargo, en ese momento era bastante controvertido. En el fragor de los primeros días de la crisis, todo el mundo actuó por instinto. La gente estaba tan ocupada que apenas tenía tiempo de pensar. Pero una vez que las cosas se convirtieron en «Scud, todo sigue igual», empezaron a surgir algunas dudas y preguntas.

Algunos vieron la decisión de permanecer abiertos como un acto de liderazgo valiente, pero otros la vieron como un riesgo innecesario, que literalmente jugaba con la vida de los empleados. Algunos se preguntaban cómo podríamos justificar el riesgo de la vida de personas por una empresa que ni siquiera era israelí. De hecho, relativamente pocas personas se negaron a ir a trabajar, pero muchas estuvieron amargadas durante bastante tiempo. Y hubo que despedir a una persona, que se negó a ir a trabajar, no solo durante la primera semana sino también las semanas siguientes, tras la retirada de la directiva de defensa civil.

Pero estas quejas nunca se unieron realmente para convertirse en una oposición total a la decisión. Por un lado, independientemente de las dudas que tuvieran algunas personas, estaba el hecho básico de que la gran mayoría de los empleados sí se presentaron. De hecho, en los años transcurridos desde la guerra, a menudo me he preguntado por qué tantos respondieron a la llamada. En parte, sospecho, se debió a que ir a trabajar era una buena alternativa a la parálisis psicológica provocada primero por la perspectiva y luego por la realidad de los ataques con misiles. Otra parte, creo, fue que la llamada no llegó en el vacío. Llevábamos años hablando de la supervivencia a través del éxito y de la necesidad de hacer lo que fuera necesario para ser los mejores. Así que, aunque no todo el mundo estuviera de acuerdo con la decisión de mantener las operaciones abiertas, la mayoría entendía por qué lo hacíamos y confiaba en que teníamos en cuenta los intereses de las personas y de la organización.

Para mí, una historia en particular refleja la forma en que la organización estuvo a la altura de las circunstancias. Un equipo del centro de desarrollo de Haifa estaba en una conferencia telefónica con su homólogo estadounidense cuando empezó a sonar la alarma que indicaba un ataque de Scud. Para asombro de sus colegas estadounidenses, los miembros del equipo pidieron tranquilamente una breve interrupción de la reunión para poder trasladarse a la sala sellada del sitio, ubicada en el centro de cómputo, y reanudaron la llamada unos minutos después como si nada hubiera pasado.

Después de la guerra

El último ataque de los Scud tuvo lugar el 25 de febrero, unas seis semanas después del inicio del bombardeo de Irak y un día después del inicio de la guerra terrestre. El jueves 28 de febrero finalizó oficialmente el estado de emergencia israelí. En total, 39 Scuds en 18 ataques distintos cayeron en territorio israelí y ninguno llevaba ojivas químicas. Aunque solo una persona murió directamente en un ataque, 74 personas murieron por causas indirectas, por ejemplo, por ataques cardíacos provocados por los ataques con misiles o por asfixia por el uso indebido del equipo de protección. Más de 200 personas resultaron heridas por explosiones, cristales voladores y metralla. Los daños a la propiedad de 4000 edificios ascendieron a millones de dólares. Y hubo que evacuar a 1600 familias.1

La guerra también tuvo costes económicos indirectos. Según el Ministerio de Finanzas de Israel, la producción industrial durante la guerra estuvo alrededor del 75% de su nivel normal. Los costes para la economía israelí en concepto de pérdida de producción ascendieron a un total de aproximadamente 3000 millones de dólares.

En Intel Israel, tuvimos mucha suerte. Ninguno de los Scuds aterrizó en la zona de Jerusalén, donde trabajaba la mayoría de los nuestros. Ningún empleado o familiar de Intel resultó herido ni quedó sin hogar a causa de los ataques. Y en cuanto al impacto económico, tanto la fábrica de Jerusalén como el centro de desarrollo de Haifa pudieron cumplir con todos sus compromisos de fabricación y desarrollo de productos.

Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que la decisión de mantener Intel Israel en funcionamiento durante la Primera Guerra del Golfo no fue tan dramática como parecía en su momento. Sin embargo, hasta el día de hoy, sigo convencido de que cumplir nuestros compromisos con Intel durante la guerra fue fundamental para la evolución futura de Intel Israel y, de hecho, de toda la economía israelí de alta tecnología. Unos años más tarde, en 1995, Intel inició la construcción de una segunda planta de semiconductores en Israel, en Qiryat Gat, en las afueras del desierto del Néguev. En 1999, el centro de Haifa ganó el encargo de desarrollar la tecnología de computación portátil Centrino, que se lanzó en 2003. Y en los años siguientes, cada vez que nos rechazaban la idea de realizar proyectos importantes en Israel, siempre era útil recordar a nuestros colegas que, como había demostrado la experiencia durante la guerra, «Intel Israel cumple, pase lo que pase».

En la actualidad, Intel Israel es la sede mundial de la empresa de I+D y desarrollo de productos en tecnología inalámbrica, así como un importante centro de fabricación de chips. La organización es el mayor empleador privado de Israel (y el segundo mayor empleador en general), con una plantilla de unas 6 600 personas, lo que se prevé que alcance casi 10 000 en 2008. En 2005, las exportaciones de Intel Israel ascendieron a un total de 1.200 millones de dólares y representaron el 14% de las exportaciones totales de la industria electrónica y de la información de Israel. Y en diciembre de 2005, Intel anunció que invertiría 3 500 millones de dólares adicionales en una nueva fábrica en Israel, la mayor inversión individual de una empresa en la historia del país.

1. Estas cifras se extrajeron del Anuario y almanaque de Israel 1991/92 (IBR Translation/Documentation Limited, 1992).