Cumbres de liderazgo que funcionan

Cada año, en prácticamente todas las grandes y medianas empresas, los líderes de alto nivel se reúnen en una cumbre de líderes.

Estos eventos suelen durar de dos a cuatro días y pueden acumular millones de dólares en costes: billetes de avión y alojamiento para los aproximadamente 50 o 500 asistentes, tasas para ponentes externos, gastos de producción, los muchos días de persona que se necesitan para planificarlos y el enorme coste de oportunidad que supone alejar a tantos altos directivos de sus tareas habituales durante varios días.

Cuando se llevan a cabo bien, estas reuniones valen la pena el tiempo y el gasto. Pueden servir como un poderoso catalizador para alinear a los líderes, desarrollar soluciones a los problemas, introducir nuevas estrategias e impulsar la colaboración en toda la organización. Sin embargo, muchas empresas desperdician esta rara oportunidad de aprovechar el conocimiento colectivo de sus líderes de primera línea.

La cumbre típica comienza con una secuencia adormecedora de presentaciones en plataformas de un desfile de ejecutivos de alto nivel. Las sesiones posteriores abordan temas, como una nueva campaña publicitaria o un calendario de lanzamiento de productos, que solo afectan a una parte de las personas presentes en la sala. Un orador motivador añade una pizca de entretenimiento. Algunas sesiones de trabajo y una sesión de preguntas y respuestas con el micrófono abierto con el mejor equipo, dirigida por el CEO, son suficientes para un intercambio de ideas.

La información, las propuestas y las soluciones fluyen en una sola dirección, de arriba hacia abajo, y no de forma tan coherente. Los asistentes se van solo un poco mejor informados y mejor conectados en red que cuando llegaron. Por lo general, no está claro si han entendido los mensajes que deben llevar a su gente, y mucho menos lo que se espera que haga alguien como resultado. Se ha perdido una enorme oportunidad.

La mayoría de los líderes asumen que las cumbres no permitirán mucho más que una actualización y órdenes de marcha.

Al contrario de lo que suponen los líderes y los planificadores, usted puede mantener conversaciones genuinas y productivas con cientos de personas a la vez. Durante la última década, hemos diseñado y llevado a cabo cumbres de liderazgo para miles de ejecutivos en decenas de empresas, que van desde Fortuna De 50 multinacionales a Alemania Mittelstand empresas familiares, y hemos visto conversaciones así. Unas estrategias y prácticas extraordinariamente sencillas pueden garantizar que la información fluya no solo hacia abajo desde arriba sino también hacia arriba desde el grupo y a través de él, de manera que los líderes puedan dirigir la conversación sin inhibir las respuestas creativas. Al aplicar las técnicas adecuadas antes, durante y después de la reunión, los líderes de nivel C pueden aprovechar todo el valor de los conocimientos de sus ejecutivos de primera línea; asegurarse de que los participantes salgan con mensajes inequívocos que sus empleados pueden convertir en acciones; y transformar una reunión que a menudo adormece a la gente en un evento que hace que las sinapsis de la organización funcionen.

Antes de la Cumbre

¿Por qué los directores ejecutivos y sus principales equipos se conforman con conferencias de liderazgo que no son óptimas? Es posible que algunos ejecutivos eviten un verdadero intercambio de ideas por miedo a perder el control de la reunión. Pero la mayoría de los líderes y planificadores de reuniones simplemente asumen que los eventos son demasiado difíciles de manejar como para permitir mucho más que una actualización anual y órdenes de marcha desde arriba.

Así es como se desarrolla generalmente el proceso de planificación: con unos seis a 12 meses de antelación, el CEO u otro alto ejecutivo encarga a un ejecutivo de nivel medio de Recursos Humanos, finanzas, estrategia, marketing o comunicación corporativa la planificación de la cumbre. Le cuesta figurar en el calendario del equipo ejecutivo para discutirlo. Cuando lo hace, utiliza los 15 minutos que se le han asignado para ofrecer algunos posibles lugares, de tres a cinco posibles ponentes invitados y un orden del día preliminar aparentemente relacionado con un tema. Estos temas suelen ser tan ridículamente vacíos («Una empresa, una visión», «Avanzar juntos», «Crear un futuro común») que prácticamente cualquier presentación o actividad podría adaptarse a ellos. Los miembros del equipo ejecutivo dedican unos minutos a reaccionar ante las ubicaciones. Puede que sugieran algunos oradores más. Y luego se olvidan rápidamente de la cumbre hasta unas semanas antes del evento, cuando la organizadora empieza a recordarles que tienen que organizar sus presentaciones.

Ahí es cuando la gente empieza a prestar atención. Los ejecutivos de nivel C, presidentes de división y jefes de funciones comienzan a presionar para añadir espacios de uso de la palabra o temas favoritos al orden del día. El planificador, al carecer de autoridad real, siempre intenta asignarlos. A veces el CEO de repente rehace toda la agenda. El resultado es una reunión muy fragmentada o superficial concebida enteramente desde la perspectiva de los altos ejecutivos, sin apenas pensar en lo que es probable que los asistentes se lleven de ella y mucho menos en lo que podrían contribuir.

No tiene por qué ser así. Como estas complicadas conferencias se programan con mucha antelación, hay tiempo de sobra para tomar las medidas necesarias y crear un evento coherente y centrado.

Asigne funciones claras que tengan una autoridad real.

Como las líneas entre dirigir, diseñar, planificar y coordinar una cumbre pueden difuminarse, a menudo resulta que nadie está claramente a cargo de dar forma al evento. Las funciones y responsabilidades deberían aclararse desde el principio. En lugar de ver la planificación de reuniones como una función administrativa de nivel inferior, el máximo ejecutivo que convoque la cumbre (el «propietario de la reunión») debería designar al director de la cumbre y conceder a esa persona la autoridad para controlar el orden del día y decir no a las personas que pidan añadir cosas que no se ajusten a su objetivo. Al trabajar con un equipo de diseño, el director debe supervisar la creación de todos los materiales y actividades previos, durante y después de la reunión. Se debe nombrar un coordinador, que dependa del director, para que se encargue de la programación, los viajes, la producción y la logística del lugar. Debería seleccionarse un presentador para presentar las sesiones y los ponentes, facilitar las transiciones, aclarar las preguntas del público a los ponentes y presentar encuestas instantáneas y otras opiniones de las redes sociales durante el evento. También se necesitan facilitadores para ayudar a guiar las discusiones en grupos pequeños.

Defina un conjunto claro de objetivos para la conferencia empezando por las preguntas correctas.

El primer contacto del director de la cumbre con el CEO y el equipo ejecutivo puede incluir un debate sobre las ubicaciones, un tema que requiere mucho tiempo de espera. Pero ese no es el tema más importante. El director debería empezar por hacer dos preguntas: «¿Cuál quiere que sea el resultado de la reunión desde la perspectiva de los asistentes?» y «¿Qué quiere que digan cuando sus equipos pregunten: ‘¿Qué pasó en la gran reunión?’»

Las respuestas no siempre son evidentes. Pero tras un poco de debate, la mayoría de los equipos ejecutivos desarrollan algunos objetivos concretos. Según las circunstancias de la empresa, los objetivos pueden incluir alinear a todos en torno a un conjunto de prioridades comunes, resolver los problemas que impiden el progreso de la empresa, impulsar una transformación cultural o acelerar la integración de una adquisición importante. Por lo general, los ejecutivos querrán especificar varios resultados, pero lo importante es formularlos como resultados, no como una bolsa de sorpresas con puntos del orden del día relacionados vagamente por un tema vago.

Tomemos, por ejemplo, una empresa de productos de consumo a la que llamaremos Kallos, que cuenta con más de 35 000 empleados y cientos de miles de representantes de ventas. Un nuevo líder había sucedido a un CEO famoso, que a su paso dejó problemas financieros, una moral baja y una cultura que toleraba las promesas incumplidas por parte de los directivos. El nuevo CEO y su equipo, con el deseo de cambiar las cosas, desarrollaron cinco objetivos para su cumbre de 200 ejecutivos: llegar a una comprensión realista del estado actual de la empresa, incluida la necesidad de impulsar el crecimiento; restaurar la fe de los empleados en la marca; prepararse para embarcarse en un programa de reducción de costes de forma que no afectara negativamente a los consumidores; garantizar que todos entendieran lo que tenían que hacer a corto y largo plazo para cumplir esos objetivos; y sentar las bases para asegurarse de que todos cumplen sus promesas.

Inicie la conversación antes de que alguien salga de casa.

De ocho a 10 semanas antes de la reunión, se debe encuestar a los asistentes para que el director de la cumbre pueda determinar cuánto tiempo dedicar a cada objetivo e identificar los temas relacionados que deben abordarse. Para evaluar la visión actual de la gente sobre los cinco objetivos, Kallos realizó una encuesta anónima en la que se preguntaba a los encuestados, entre otras cosas, qué tan orgullosos estaban de la calidad y el rendimiento de los productos de la empresa, qué tan cómodos se sentirían al describir la situación financiera de la empresa a un empleado recién contratado y hasta qué punto creían que los directivos con los que trataban en el día a día se comportaban como si fueran responsables de sus acciones. Cuando el 90% de los 200 encuestados indicaron que estaban orgullosos de la marca, el objetivo de «restaurar la fe en la marca» pasó a centrarse en «determinar cómo comunicar nuestro orgullo por la marca a los representantes de ventas». Las preguntas abiertas de la encuesta incluían la estándar «¿Cuál es la pregunta que usted o su equipo quieren que se aborde en la próxima conferencia?» y «Si estuviera en el ascensor con el CEO y pudiera decirle lo que más mejoraría las perspectivas de la empresa, ¿qué sería?»

Diseñe la cumbre en torno a los objetivos y coordine el contenido.

Las presentaciones en el podio, los grupos de trabajo y las sesiones interactivas no solo deben ser pertinentes para los objetivos de la reunión, sino también coordinarse para que, juntas, formen un todo coherente. Esto es de sentido común, pero poco frecuente. Esto se debe a que la primera vez que alguien que no sea un orador o algunos de sus informes escucha alguna de las presentaciones del podio suele ser en la propia reunión.

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Centrar las presentaciones de nivel C y otras presentaciones en el escenario en los objetivos y asegurarse de que las presentaciones coinciden requiere nombrar a una persona como punto único de contacto editorial. Puede que este puesto lo ocupe alguien de Recursos Humanos o Comunicación Corporativa, o un redactor de discursos externo, pero quienquiera que sea debe disfrutar de la protección del propietario de la reunión, que debe desviar los intentos de interferencia. Cuatro o seis semanas antes de la reunión, el editor de contenido debería empezar a ayudar a todos los presentadores, incluidos los ponentes externos, a utilizar uno o más de los objetivos de la reunión como punto de partida y columna vertebral de sus presentaciones y a coordinar las presentaciones entre sí. El editor debería asistir a los ensayos y dar su opinión. Debe mantener la línea contra los presentadores que dicen que tienen unas cuantas diapositivas extra, pero prometen que pueden terminarlas en el tiempo asignado y contra los que intentan meter montañas de información en cada diapositiva. Con la ayuda de una mano editorial firme, las horas de presentaciones que antes eran «imprescindibles» de una sucesión de ejecutivos de alto nivel se transformarán en charlas breves, concisas y coordinadas.

Involucre a los participantes en los temas en los días previos a la cumbre.

De siete a 10 días antes de la reunión, los asistentes pueden recibir material de lectura centrado en los objetivos. Incluya solo la cantidad mínima necesaria para organizar las conversaciones previstas para el evento. Hemos descubierto que el material cuidadosamente centrado y enmarcado no suele tardar más de 60 minutos en leerse.

Una transmisión de orientación por Internet, que tampoco dure más de una hora, también puede preparar a los participantes para hacer contribuciones significativas a la cumbre. Para una empresa de artículos de lujo, un objetivo clave de la próxima conferencia de liderazgo era preparar a la organización para una nueva división mundial de comercio electrónico, que sustituyera a una estructura regional anticuada. Antes de la reunión, los participantes tenían que participar en una de las tres transmisiones web realizadas por el nuevo jefe de división, quien utilizaba unos diagramas sencillos para explicar la nueva estructura operativa y, a continuación, respondía a las preguntas mecanografiadas de los participantes. En lugar de perder un valioso tiempo de conferencia explicando la estructura, los principales líderes pudieron organizar una sesión de resolución de problemas sobre su implementación con asistentes bien informados y preparados, las personas que, en última instancia, tendrían que hacer que la nueva estructura funcionara.

Durante la Cumbre

Un buen trabajo previo a la reunión aclara los objetivos, coordina el contenido e inicia la interacción con los asistentes. El diseño y la ejecución de la reunión en sí deberían hacer que la obra cobre vida en lo que, en esencia, es una serie de conversaciones estructuradas, cuidadosamente orquestadas para generar ideas, alineaciones y, a menudo, sorpresas a lo largo del camino. Emplear algunos principios y herramientas simples puede hacer que eso suceda.

Preste atención al ritmo y al ritmo de la reunión.

Kallos inició su conferencia con un breve discurso de apertura (15 minutos) en el que el CEO presentó los objetivos de la reunión y expuso lo que iba a suceder. El primer día se dedicó a los dos primeros objetivos: entender el estado actual de la empresa y comunicar el orgullo por la marca. Dos presentaciones de 20 minutos en el podio, cada una centrada en un objetivo, se dividieron por los ejercicios realizados por cada mesa y las sesiones paralelas, seguidas de informes a toda la asamblea. Durante el almuerzo, un orador invitado se dirigió a los factores que impulsan el éxito de la venta directa, ofreció un estudio de caso y respondió a las preguntas del público. Tras comer, las presentaciones del grupo de producto y marketing, junto con varios ejercicios, se centraron en comunicar el orgullo por la marca, especialmente a los representantes de ventas. El segundo día, con una combinación similar de presentaciones, ejercicios y sesiones de preguntas y respuestas con el equipo ejecutivo, se dedicó a los objetivos restantes: reducción de costes, responsabilidad y compromiso. Un tercer día abreviado incluyó los desgloses por región y concluyó con un llamado a la acción del CEO y la promesa del equipo ejecutivo de hacer un seguimiento y apoyar los compromisos que las personas y los grupos habían asumido durante la cumbre.

Permita flexibilidad dentro de las sesiones.

Dadas las muchas partes móviles de las grandes reuniones de varios días (presentaciones, pausas, comidas, grupos de trabajo, montaje audiovisual y similares), es imposible desviarse del horario. Aun así, se puede mantener la flexibilidad dentro sesiones para abordar los temas que surjan o para seguir líneas de debate productivas. Por ejemplo, en la cumbre de líderes de la empresa de artículos de lujo, la presidenta de la división llevó a cabo una encuesta instantánea preguntando a los asistentes si se sentían cómodos explicando a los demás una estrategia que acaba de describir. Cuando un gran porcentaje de las 90 personas allí dijeron que no, pidió a los participantes que presentaran preguntas escritas de forma anónima, a las que respondió en el acto. Solo después de que una segunda encuesta inmediata indicara que prácticamente todos los asistentes se sentían cómodos explicando la estrategia a los demás, la sesión se desarrolló según lo previsto.

Mejorar la calidad y la eficacia de la comunicación de arriba hacia abajo.

Durante las conferencias, la comunicación de arriba hacia abajo suele tener lugar de tres maneras: presentaciones en el podio, vídeos y preguntas y respuestas con el equipo ejecutivo. Si el editor responsable de coordinar el contenido ha hecho un buen trabajo, las presentaciones en el podio serán sucintas e integradas. Hemos descubierto que una sesión de podio ideal incluye no más de cuatro presentadores que hablen de 15 a 20 minutos cada uno, con solo cinco o siete diapositivas.

La mayoría de las cumbres de liderazgo también incluyen una sesión de preguntas y respuestas con micrófono abierto en la que los asistentes hacen preguntas al CEO o al equipo ejecutivo. La digna intención es dar respuestas sin adornos desde arriba en respuesta a lo que realmente piensa la gente. Pero lo que realmente ocurre es agotadoramente predecible: discursos improvisados disfrazados de preguntas, preguntas de varias partes que requieren respuestas que llevan mucho tiempo, preguntas de sóftbol destinadas a ganarse el favor de los líderes y preguntas relevantes solo para un puñado de personas en la sala, a todas las cuales los líderes deben responder extemporizando. Mientras tanto, los asistentes que dudan en plantear temas provocativos (o de cualquier otro tipo) ante un público numeroso permanecen en silencio.

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Hay una manera mejor. Si celebra la sesión de preguntas y respuestas el segundo día, puede pedir a la gente que le haga preguntas al final del primer día. Esa noche, el director, el editor y el propietario de la reunión pueden seleccionar las mejores preguntas y añadir las que consideren que deberían haberse hecho; el equipo ejecutivo puede formular respuestas a las más provocativas y el resto se puede repartir entre los miembros del equipo ejecutivo correspondientes. Muchos líderes se resisten a esta técnica por considerarla manipuladora o antidemocrática, con la sensación de que un micrófono abierto es más honesto. Sostenemos que, de hecho, este enfoque es, en última instancia, más democrático, porque garantiza que se responda a una muestra representativa de las preguntas de una manera que aporta sustancia a lo que a menudo es un ejercicio vacío.

Utilice enfoques de alta y baja tecnología para captar la opinión de los ejecutivos de primera línea y comunicarla en voz alta.

Se pueden emplear numerosas técnicas para recopilar las ideas de los asistentes a la conferencia. Para determinar qué herramienta utilizar y en qué momento, el director debe hacer cuatro preguntas estrechamente relacionadas:

• ¿Qué tipo de información se necesita: ¿Opiniones? ¿Preguntas? ¿Una lluvia de ideas? ¿Soluciones a un problema específico? ¿Juicios complejos?

• ¿Qué características debe tener la comunicación: anónima o pública? ¿Guiado o abierto? ¿En tiempo real o retrasado?

• ¿Cuál es la unidad correcta para obtener ese tipo de información: las personas? ¿Mesas pequeñas? ¿Grupos de trabajo más grandes?

• ¿Cuáles son las herramientas más eficaces para recopilar ese tipo de opiniones de esa unidad: las encuestas? ¿Plantillas de debate? ¿Hojas de trabajo? ¿Ejercicios complejos?

La tecnología de votación, tan simple como un teclado inalámbrico o una aplicación a la que se accede a través de un teléfono inteligente o un navegador web, permite a los participantes responder a las preguntas de sí o no o indicar su grado de acuerdo con afirmaciones como «Estoy seguro de que alcanzaremos nuestros objetivos de ingresos para los próximos dos años». Los resultados de las encuestas se pueden proyectar al frente de la sala en tiempo real para que todos los vean (lo hizo la empresa de artículos de lujo). Los mensajes de texto funcionan bien cuando se desean respuestas más sustantivas, como cuando se les pide a 140 asistentes a una conferencia de liderazgo para una empresa de gestión de la información que mencionen el mayor obstáculo para que la empresa alcance sus objetivos de crecimiento. Entre las respuestas estuvieron: «Nos falta concentración», «Demasiadas iniciativas nos distraen la atención», «Nos faltan nuevos productos», «El plan de crecimiento no está claro» y «Nuestra capacidad para atraer y retener a los mejores talentos es cuestionable». Las respuestas se recopilaron y se mostró un subconjunto en una pantalla en la parte delantera de la sala para su debate.

Estos sistemas de respuesta del público también pueden facilitar deliberaciones grupales muy complejas durante las sesiones de trabajo. Tomemos, por ejemplo, un ejercicio que llamamos «el juego de fichas de póquer», descrito por primera vez en «Fuera de los sitios que funcionan» (HBR, junio de 2006), que permite a grupos pequeños utilizar un tablero de juego y algunas fichas de póquer para determinar cómo una empresa debe asignar sus recursos. Gracias a los avances tecnológicos, los resultados de estos ejercicios se pueden mostrar al instante y proporcionan comentarios exhaustivos que guían la futura deliberación.

Kallos dirigió este juego con sus 200 asistentes, que se dividieron en 20 mesas. Cada mesa recibió 66 fichas de póquer y un tablero de juego al que asignar la parte discrecional del presupuesto operativo anual de 3 300 millones de dólares. El resultado fue revelador para la alta dirección. Cada mesa redujo significativamente la cantidad de dinero presupuestada para el desarrollo y el embalaje de los productos y aumentó la asignación para marketing. En el sano debate que siguió, surgió el consenso de que el crecimiento se veía limitado por la incapacidad de contar a los consumidores una historia convincente.

Muchas herramientas de la vieja escuela y de baja tecnología siguen siendo extraordinariamente eficaces a la hora de recopilar opiniones, como tarjetas de 3 x 5 en las que los participantes escriben preguntas; tarjetas codificadas por colores, que los participantes pueden sujetar en respuesta a las preguntas; plantillas para guiar las discusiones en grupos pequeños e informes de las sesiones grupales.

Estas herramientas pueden hacer que la lluvia de ideas, a menudo difícil de manejar y desenfocada cuando se lleva a cabo con cientos de personas, sea más productiva. Utilizando una técnica llamada «diálogo autofacilitado», Kallos hizo que parejas de participantes dedicaran 10 minutos a una conversación, guiándose por una plantilla en papel, sobre lo que la empresa debería empezar haciendo, detener haciendo, y continuar en los próximos seis meses para implementar una estrategia para aumentar los ingresos. Un miembro de cada pareja grabó los resultados de la conversación en la plantilla. Se utilizó otra plantilla para captar las sugerencias de los cinco diálogos de la mesa y comunicar los resultados a toda la asamblea.

Una variante «de todos contra todos» de la ruptura puede ser particularmente eficaz a la hora de provocar una amplia gama de reacciones ante una serie de temas. En lugar de que 200 personas asistieran a las presentaciones en el podio sobre cada uno de los cinco objetivos, por ejemplo, Kallos dividió a los asistentes en cinco grupos de 40. Cinco miembros del equipo ejecutivo, cada uno responsable de explicar uno de los objetivos, rotaron según los grupos. Los participantes hicieron preguntas y dieron su opinión sobre cada objetivo (capturado en el humilde rotafolio), una oportunidad que las explicaciones de arriba hacia abajo del podio no pueden ofrecer.

Asegúrese de que las ideas fluyan durante la reunión para sentar las bases de una colaboración genuina después.

Puede que la cumbre sea la única época del año en la que muchos participantes se ven. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las conexiones se dejan que se produzcan por casualidad: durante las comidas, en los grupos de trabajo o durante las pausas para tomar café y tomar un cóctel. Para conectar de una manera deliberada y más constructiva, utilizamos un ejercicio que llamamos «Dar y recibir».

Por lo general, este ejercicio forma parte de una sesión grupal con entre 30 y 60 personas. Dos listas, una con la etiqueta «Give» y la otra con «Get», cuelgan en paredes opuestas. En cada gráfico, a cada participante se le asigna una columna con su foto, nombre, cargo, unidad de negocio y ubicación en la parte superior.

En la columna Obtener, cada participante publica una tarjeta que completa esta frase: «Si pudiera obtener ayuda en un área que nos permitiera a mí y a mi equipo tener más éxito el año que viene, sería…» La tarjeta es como un anuncio clasificado en el que se pide un tipo determinado de experiencia o ayuda. Quizás alguien necesite ayuda para desarrollar una función de producto, reconfigurar el diseño de una planta o ajustar el contrato de un cliente para lograr un resultado determinado. En la columna Donar, el participante publica una tarjeta que completa la frase «Si pudiera nombrar un área en la que mi equipo y yo hayamos desarrollado una experiencia que pueda ser útil para otros miembros de la empresa, sería…»

Una vez publicadas todas las tarjetas Give and Get, a los participantes se les entregan notas adhesivas y se les pide que las distribuyan por la sala. Si un participante ve un Get al que ella o alguien que conoce podría dirigirse, deja un post-it con un mensaje sobre cómo podría ayudar. Si ve un obsequio que podría serle útil, coloca un post-it con un mensaje debajo de la tarjeta.

Una vez que los participantes hayan publicado todas sus ofertas de ayuda y solicitudes de ayuda, cambian de habitación con otro grupo de trabajo y hacen una encuesta sobre lo que da y recibe en esas paredes. Si cada sala de grupos pequeños tiene capacidad para 50 personas, cada participante recibirá 100 solicitudes de ayuda y 100 ofertas. Esas 200 idas y venidas suelen generar cientos de post-its, lo que crea una red de conexiones entre ubicaciones, funciones y unidades de negocio. Tras la reunión, todo lo que da y recibe se graba y se distribuye a las personas correspondientes para su seguimiento.

Estos y otros ejercicios, diseñados para extenderse mucho más allá de las paredes de la sede de la reunión, pueden vincularse explícitamente a los objetivos de la cumbre. Kallos, por ejemplo, utilizó una técnica llamada «Muro de compromisos» para lograr su objetivo de lograr que los participantes cumplieran sus promesas.

Así es como funcionó: el paquete que cada participante recibió al llegar contenía hojas de trabajo impresas en papel de copia sin carbón. Al final del primer día, dedicado principalmente al crecimiento de los ingresos, los participantes rellenaron una hoja de trabajo en la que se les pedía que enumeraran las medidas específicas que ellos y sus equipos tomarían para aumentar los ingresos de forma inmediata, en los próximos tres y 12 meses. Entregaron el original y se quedaron con la copia.

Durante la noche, sin que los asistentes lo supieran, se construyeron 200 pies lineales de paredes de cartón espumado en el auditorio. Las hojas de compromiso de los participantes estaban pegadas en las paredes con sus nombres, afiliaciones y fotos. Después de cenar, los nueve miembros del comité ejecutivo recorrieron la sala con una pila de notas adhesivas impresas con sus propios nombres y publicaron comentarios en las hojas de compromiso. Los comentarios iban desde «Buena idea» y «Dígame si puedo ayudar con eso» hasta «Esto es decepcionante» y «Esperaba que fuera más ambicioso que esto».

A la mañana siguiente, cuando los 200 participantes entraron en el auditorio, su reacción, tal como estaba previsto, fue de conmoción. Mientras deambulaban por el perímetro de la sala leyendo los comentarios sobre sus propios compromisos y los de sus colegas, algunos se sintieron visiblemente avergonzados. Durante los dos días siguientes, las hojas de compromiso que se generaron para cumplir los demás objetivos, que se pusieron en las paredes, fueron más reflexivas. La calidad de las acciones prometidas no solo mejoró considerablemente, sino que los asistentes aprendieron en qué se centrarían los compañeros de la organización en los próximos meses, creando oportunidades de colaboración. En varios casos, los participantes formaron equipos para trabajar en iniciativas, coordinar sus esfuerzos o establecer grupos de debate sobre los compromisos que encajaban.

El elemento sorpresa en este ejercicio puede tener un efecto galvanizador, e identificar a las personas crea oportunidades para establecer contactos. Pero ambas funciones se pueden ajustar. Por ejemplo, para fomentar compromisos ambiciosos desde el principio, se puede advertir a los participantes de que los miembros del equipo ejecutivo comentarán sus publicaciones. Para evitar avergonzar a los participantes, los comentarios se les pueden hacer de forma individual en lugar de publicarlos públicamente. Como Kallos quería impulsar un cambio cultural, activó ambos largometrajes.

Tras la Cumbre

Como las empresas no suelen diseñar las conferencias de liderazgo en torno a objetivos concretos, suelen prestar poca atención a lo que ocurre después. Puede que la moral haya subido, pero la ausencia de una dirección clara normalmente se traduce en un seguimiento poco entusiasta y pocos resultados tangibles. Sin embargo, si ha empezado con un propósito en mente, puede hacer algunas cosas sencillas para asegurarse de que se logra.

Cree materiales concisos para que los asistentes se los lleven a casa.

El verdadero momento de la verdad para una cumbre es cuando los líderes regresan a sus divisiones, regiones o funciones y la gente pregunta: «Entonces, ¿qué pasó en la reunión?» Esos líderes deberían poder responder con claridad y explicar las implicaciones. Pero eso es difícil de hacer si lo único que han traído es una libreta llena de observaciones fortuitas, garabatos y algunos lemas vagos, como ocurre tan a menudo. Es mucho mejor proporcionarles ayudas de comunicación, como temas de conversación, presentaciones concisas o enlaces de vídeo para explicar los objetivos de la reunión y formar la base de las conversaciones con sus equipos. Se anima a los participantes a la reunión a añadir su propio contenido para que los mensajes sean relevantes. En algunos casos, hemos organizado sesiones antes del cierre de la reunión en las que los líderes, trabajando con sus compañeros de mesa, simulan la comunicación de los puntos principales a sus equipos y reciben comentarios sobre el contenido y el estilo.

Asegúrese de cumplir todos los compromisos asumidos en la cumbre (arriba, abajo y en toda la organización).

Las respuestas a todas las preguntas que no se abordaron en la reunión, ya sean de los líderes del equipo ejecutivo o de los asistentes, deberían proporcionarse en un plazo de una o dos semanas. Es más, el equipo ejecutivo debe hacer un seguimiento del progreso de cualquier iniciativa o compromiso asumido. Treinta días después de la cumbre de Kallos, cada participante recibió un correo electrónico de un miembro del comité ejecutivo con las acciones que esa persona se había comprometido en la sección «próximos 30 días» de su hoja de trabajo, seguido de una frase: «Envíeme un correo electrónico rápido para decirme cómo les fue».

Continúe con la conversación.

48 horas después de la conclusión de la reunión, realice una encuesta para comprobar si se han cumplido los objetivos y pregunte a los participantes qué ha funcionado, qué podría mejorarse y qué debería desecharse para la cumbre del año que viene. Repetir las preguntas de la encuesta previas a la reunión le dará información valiosa sobre el impacto del evento. Por ejemplo, el porcentaje de personas que dijeron haber entendido perfectamente la estrategia de crecimiento de la empresa pasó del 37% en la encuesta de Kallos previa a la reunión al 82% tras la cumbre, y el porcentaje que se describió a sí mismo como «optimista» o «muy optimista» con respecto a las perspectivas de la empresa pasó del 49 al 80%. Para fomentar la colaboración dentro de los equipos o grupos de debate que surgieron en la cumbre, ya sea por diseño o por casualidad, permitir a los asistentes continuar la conversación entre ellos a través de una red social intracorporativa.

Al ajustar la forma en que fluye la información (más hacia arriba, más eficazmente hacia abajo y mucho más de un lado a otro), puede convertir una cumbre de liderazgo en un punto culminante del calendario anual de gestión, uno que marque una verdadera diferencia. Los líderes sabrán de antemano que van a ser escuchados. La gente de la organización entenderá lo que significan para ellos los resultados de la reunión. Los miembros del comité ejecutivo sabrán que van a recibir valiosas aportaciones y que la reunión valdrá la pena la considerable inversión. Y el entusiasmo aumentará por cada cumbre que se celebre, ya que la gente espera con ansias un evento memorable que tenga una importancia estratégica para todos.