Liderazgo: datos tristes y aspectos positivos

Puede que sirva de consuelo a los ejecutivos agotados el hecho de que nunca haya habido suficientes horas en la jornada laboral. El negocio ya avanzaba a una velocidad vertiginosa cuando este artículo se publicó por primera vez en 1979. Y ya en 1955, Fortuna la revista escribió sobre el típico alto ejecutivo: «Él [los autores siempre asumían que era un «él» en aquellos días] está constantemente presionado por el tiempo».

La rapidez de los negocios es enemiga de la racionalidad ordenada. Las llamadas telefónicas urgentes interrumpen las reuniones planificadas desde hace mucho tiempo, los problemas ruidosos irrumpen el tiempo dedicado a una reflexión tranquila y, en poco tiempo, el ordenado mundo de la agenda del ejecutivo es un desastre.

Lo cual está bien, dice el autor Tom Peters, en 1979 consultor en McKinsey & Company, pero que pronto saltó a la fama como coautor de En busca de la excelencia. El trabajo del líder no es defender un calendario rígido contra la realidad, sino promover y proteger los valores de la organización. Las interrupciones ofrecen la oportunidad de hacerlo. Una crisis con un cliente clave puede obligarlo a interrumpir una reunión de desarrollo de productos. Perfecto: una oportunidad para demostrar cómo resolver problemas y cuidar a los clientes. En otras palabras, ya sabe que ha tenido un buen día cuando nada sale según lo planeado.

Es el vicepresidente ejecutivo de una empresa importante, desafiada por la competencia nacional y extranjera. Durante el último año, intentó que la organización pusiera en marcha una reforma muy necesaria de la línea de productos. Hoy, uno de los grupos de trabajo dedicará todo el día a revisar sus principales conclusiones con usted.

Veinte minutos después de la presentación, ya está claro que el grupo de trabajo ha creado una gama de productos para el futuro sin una flexibilidad aparente. Se le pide que apueste varios millones de dólares en una lista arriesgada que seguramente se pondrá en tela de juicio antes de que los primeros productos salgan al mercado.

Luego, a las 9:35 lo sacan de la reseña para hablar con el vicepresidente sobre un desafío de seguridad de los productos que acaba de llegar a la prensa local. Vuelve a la reunión a las 11:05 y lo retiran de nuevo a las 11:40: El presidente quiere comprobar el importe del gasto de capital en el presupuesto del año que viene antes de comer con un miembro externo de la junta. Por último, al regresar a las 12:35, sale definitivamente a las 2:15 para reunirse con un cliente importante que ha llegado inesperadamente para hablar de un$ 20 millones de dólares que acaba de hacer una de sus principales divisiones. Así que, al final, las seis horas seguidas que tenía previsto dedicar a esa importante edición de la línea de productos se redujeron a menos de tres.

La situación anterior lo expondría a los ataques de dos tipos de pensadores de gestión. Los teóricos de la toma de decisiones lo reprenderían por no haber desarrollado una amplia gama de opciones. Los expertos en eficacia del tiempo lo criticarían por no salir del campus y dedicar todo el bloque de seis horas a un tema tan importante.

Sin embargo, hay otra cara de la moneda: el escenario que se acaba de esbozar es típico del mundo real de la alta dirección; de hecho, es la norma.

Los ejecutivos se han dado cuenta durante años de que esta serie de interrupciones con la tarea en cuestión representan una imagen real de su forma de hacer negocios, pero solo recientemente se ha documentado exhaustivamente esa rutina. El investigador canadiense Henry Mintzberg señaló en un artículo («El trabajo del gerente: folclore y hechos», HBR de julio a agosto de 1975) que abordaban de manera fragmentada una desconcertante variedad de temas en un día cualquiera; de hecho, la mitad de sus actividades las completaban en menos de nueve minutos.

Además, sostuvo que ese comportamiento probablemente era a la vez apropiado y eficiente. Un director ejecutivo ofrece una perspectiva única y es una fuente de información única, señaló Mintzberg. Su habilidad para influir en un gran número de actividades a través de contactos breves puede, de hecho, ser un uso muy aprovechado de su tiempo. Más recientemente, al examinar 25 decisiones empresariales importantes, Mintzberg descubrió que, en todos los casos, la deliberación de la alta dirección se centraba en una sola opción. Todos eran temas de ir o no ir, no era una pregunta de opción múltiple en el lote.

Hace más de una década, H. Edward Wrapp postuló en un artículo muy citado («Los buenos gerentes no toman decisiones políticas», HBR de septiembre a octubre de 1967) que el gerente exitoso «reconoce la inutilidad de intentar impulsar paquetes o programas totales en la organización… Evitando los debates sobre principios, trata de juntar partículas que pueden parecer incidentales en un programa que avance, al menos en parte, hacia [sus objetivos]».

Sin ofrecer muchas recetas, otros investigadores también están cuestionando la sabiduría organizacional convencional sobre las supuestas ventajas de los procesos de toma de decisiones ordenados y la supuesta pérdida de tiempo en reuniones, conversaciones telefónicas, interrupciones no programadas, etc. Los investigadores no niegan la racionalidad de las nociones aceptadas sobre cómo debe dedicar su tiempo un alto ejecutivo, ni descartan de plano los valores de una gestión ordenada.

Más bien, al desafiar el realismo de los consejos basados en un modelo mucho menos complicado que el mundo real, sugieren que el comportamiento de los ejecutivos que resulta de una adaptación ad hoc a las circunstancias cambiantes no es en sí mismo irracional. Al fin y al cabo, ese comportamiento podría resultar ser la expresión de un principio organizativo muy diferente.

Teniendo en cuenta la realidad

Durante los últimos dos años, varios de mis colegas y yo hemos estado intentando analizar el funcionamiento de los sistemas avanzados de toma de decisiones en unas dos docenas de empresas de los Estados Unidos y Europa occidental. En general, nuestras observaciones respaldan los puntos de vista de los realistas en contra de las racionalizaciones menos prácticas de la teoría de la organización convencional. Nuestras conclusiones se pueden resumir en los cuatro epígrafes siguientes:

Toma de decisiones en el mundo real: irregular pero correcta

1. Los altos directivos suelen recibir para su revisión lo que equivale a una única opción (una nueva lista de productos, un candidato a adquisición, una propuesta de inversión importante) en lugar de un conjunto de opciones completamente desarrolladas. Por lo general, se enfrentan a decisiones de sí o no en lugar de a compensaciones. Además, rara vez la propuesta que ven incluye evaluaciones de las posibles respuestas competitivas o las restricciones gubernamentales que probablemente surjan a largo plazo.

2. La alta dirección dedicará la mayor parte del tiempo a combatir incendios y es posible que no aborde temas críticos hasta una fase avanzada del juego. No es habitual que la alta dirección eche un vistazo a las propuestas cuando las opciones aún están abiertas de par en par. Los artículos científicos publicados (el equivalente a propuestas pulidas) suelen sugerir un «enfoque del descubrimiento inmaculado, racional y gradual», señala el historiador científico Robert Merton en su libro Teoría social y estructura social (Free Press, 1968); los callejones sin salida y las suposiciones que no se ponen a prueba por falta de tiempo nunca aparecen en el producto final.

3. Los altos directivos estarán protegidos de la mayoría de las malas noticias. Obviamente, las cifras de ingresos e ingresos netos mensuales o trimestrales que ven los altos directivos son bastante sencillas y puntuales; incluso jugando con las cuentas por cobrar o acelerando las entregas, el director de una división no puede ocultar las malas noticias a este nivel durante mucho tiempo. Pero en serio las malas noticias (por ejemplo, sobre la caída de una acción en un segmento crítico de una línea de productos) pueden ocultarse durante meses, a veces durante años.

4. Las decisiones más importantes solo se toman después de que los altos directivos hayan vacilado durante meses o años, y la solución que elijan al final puede ser indistinguible de la propuesta al principio de la búsqueda. En la práctica, los altos directivos suelen responder a los problemas importantes con globos de prueba. Rara vez se comprometen públicamente con una elección antes de estar muy seguros de que: (a) su sabiduría ya no es cuestionable seriamente y (b) la organización está de acuerdo.

Cada una de estas observaciones parece arrojar una nube sombría sobre la posibilidad de una teoría de la organización racional. Sin embargo, yo diría que cada uno puede tener un lado positivo. El propósito de este artículo es señalar estos aspectos positivos y sugerir cómo los altos ejecutivos pueden aprovecharlos.

Sin embargo, primero, un punto preliminar importante: las cuatro observaciones parecen ser tan características de las empresas que tienen un buen desempeño como de las que tienen un mal desempeño. En otras palabras, no son síntomas de algún tipo de malestar organizacional que deba (o podría ser) «corregir».

A primera vista, las cuatro observaciones no alientan obviamente al alto ejecutivo que aspira a dar forma a los eventos y a dejar una huella de excelencia. Sin embargo, si se consideran más detenidamente, sugieren una hipótesis esperanzadora: Tal vez las partes aparentemente desordenadas del proceso de elección ponen a disposición del alto ejecutivo una serie de oportunidades para dar un impulso o afinar el sentido de orientación de su organización. Creo que ese es realmente el caso. Examinemos cada observación por separado e intentemos descubrir su posible lado positivo.

No hay suficientes opciones

Dato triste número 1: Los altos directivos solo tienen una opción.

Revestimiento positivo: (a) La opción está de acuerdo con las preferencias de los altos directivos; (b) hay suficientes opciones de una sola opción en un período determinado como para que los gerentes puedan moldearlas, con el tiempo, como una cartera.

No hay nada malo en tener una opción si es una opción que el alto directivo quiere ver. Quizás sea una declaración obvia, pero no tiene implicaciones tan obvias. En primer lugar, supone que la principal actividad del alto directivo es desenterrar las preocupaciones, recordar a la gente los errores del pasado, dar instrucciones y desarrollar las capacidades de gestión. Los directores ejecutivos tienen poco tiempo suficiente para dedicarlo a «los temas», muy poco para dedicarlo a hacer complejas compensaciones entre las alternativas de acción. Su verdadera pregunta, entonces, es menos probable que sea «¿Dónde están las otras opciones?» que «¿Esta opción contiene la estocada que queremos ver?»

Supongamos que los altos directivos están preocupados de que su empresa esté fabricando un producto relativamente caro en una línea importante; está fabricando teléfonos antiguos para el mercado de Chevrolet (u Honda). Aparece la nueva lista de productos. En términos generales, quieren saber: ¿es una lista de bajo coste? Más importante, ¿no? diferente de las listas de los últimos años, ¿diferente en la forma en que quieren ver? La decisión de los altos directivos de sí o no sobre la propuesta no constituye un control de su optimalidad. Sin embargo, es un control de su dirección y una señal para, por ejemplo, la dirección de la división de que «creemos que ha recibido (o no) el mensaje».

A continuación, considere esta agenda de una sola opción durante seis meses más o menos. Puede que haya media docena de decisiones destacables, que suman una cartera de opciones bastante considerable. Desde este punto de vista, la lista de opciones trimestral o anual se convierte en una serie de oportunidades para comunicar, reforzar o adaptarse en la dirección que la alta dirección desee seguir.

No hay suficiente tiempo

Dato triste número 2: El tiempo está fragmentado; los problemas llegan tarde, con todo el personal.

Revestimiento positivo: (a) Cada fragmento se puede utilizar para transmitir las preferencias, de modo que el calendario o la agenda en su conjunto brinden la oportunidad de marcar el rumbo; (b) el retraso es relativo; cada ligera modificación de la opción actual se convierte en una señal clara de cómo debería ser la siguiente.

El punto es que la fragmentación, si se gestiona adecuadamente, puede ser una ventaja positiva. Como escribió Richard Neustadt sobre Franklin Roosevelt:

«Tenía una idea clara del hecho fundamental del gobierno: que los presidentes no actúan en función de las políticas, los programas o el personal en abstracto; actúan de forma concreta, ya que cumplen los plazos establecidos por las fechas de vencimiento, actúan sobre los documentos en espera de firmas, los puestos vacantes esperan a las personas nombradas, los funcionarios que buscan entrevistas, los periodistas que buscan respuestas, el público espera un discurso, etc.»1

Los fragmentos que componen la jornada laboral del ejecutivo se pueden utilizar como una sucesión de oportunidades para abordar partes del flujo de temas. Es precisamente la naturaleza fragmentada de su actividad lo que permite a los altos directivos ajustar, poner a prueba y volver a probar la dirección estratégica general que intentan impartir a sus empresas a largo plazo.

Además, la fragmentación del tiempo, si se aprovecha adecuadamente, puede arrojar una gran variedad de información. Dentro de lo razonable, cuantas más visitas y visitas haya en la agenda del alto ejecutivo y más numerosas sean las interrupciones y los encuentros no programados, mejor informado estará. Como observa Mintzberg: «El director ejecutivo tolera las interrupciones porque no quiere desalentar el flujo de la información actual».2

El peligro potencial es igual de claro: la fragmentación de su tiempo multiplica las oportunidades de que el ejecutivo envíe señales inconsistentes a la organización. Para enviar señales eficaces a, por ejemplo, los 25 o 75 ejecutivos clave de una organización, el equipo de alta dirección obviamente debe tener claro el mensaje general que quiere transmitir.

El segundo aspecto de este hecho de la vida es la exposición tardía a los problemas. Los altos directivos deben aceptar su destino como revisores del trabajo de personal completado. Rara vez un borrador, plagado de polémicas sobre suposiciones clave o atributos del problema, llega a la suite ejecutiva.

Una vez más, la fragmentación, si se emplea de forma eficaz, puede dar una respuesta parcial. Por su propia posición, los altos directivos rara vez abordan los problemas de forma aislada. Se ocupan de un flujo. Cada breve exposición a un tema se convierte en una oportunidad para expresar preocupaciones generales y para afinar gradualmente las respuestas de la organización para que reflejen las mismas preocupaciones. Un CEO, en medio de una crisis estratégica, dedicó mucho tiempo a una queja de un cliente aparentemente insignificante porque, como explicó después, le dio la oportunidad de demostrar un enfoque de cuestiones competitivas generales que intentaba inculcar en toda la organización.

Demasiados filtros

Dato triste número 3: Las malas noticias suelen estar ocultas.

Revestimiento positivo: Revisar y comentar los detalles de las buenas noticias ofrecen la oportunidad de moldear las actitudes y preferencias de modo que los que estén en el futuro compartan las prioridades de la alta dirección.

Inevitablemente, la mayoría de las noticias que se envíen a los altos directivos serán «buenas» y, en cualquier caso, el director ejecutivo está demasiado alejado de las operaciones diarias como para hacer infaliblemente la pregunta crucial que podría abrir una caja de Pandora. Es cierto que puede aprovechar la fragmentación de su tiempo para recurrir a múltiples fuentes de información y captar, por casualidad, algunas reseñas y análisis, mientras el debate se sigue centrando en los objetivos y las suposiciones más que en cómo empaquetar la opción elegida para que el «viejo» (o el personal de finanzas) la crea.

Sin embargo, más importante es la oportunidad que presentan las buenas noticias. Se puede lograr mucho con un estilo de reseña de buenas noticias que se centre en casi cualquier tipo de subpunto significativo para prestar especial atención y comentarios. Al abordar el problema de cómo los congresistas sobredimensionados y parcialmente ignorantes pueden informarse rápidamente sobre temas complejos, el politólogo Aaron Wildavsky hace una observación relevante:

«Otra forma de gestionar la complejidad es utilizar las acciones en los elementos más simples como índices de los más complicados. En lugar de hacer frente al coste de una enorme instalación atómica, los congresistas tal vez traten de averiguar cómo se gestionan los costes de personal y administrativos o las transacciones inmobiliarias con las que estén familiarizados. Probablemente el lector haya oído hablar de esta práctica con algún título como «esforzarse contra los mosquitos». Esta práctica puede tener a veces más validez de la que parece a primera vista si se utiliza como dispositivo de pruebas y si existe una conexión razonable entre la competencia demostrada en el manejo de objetos simples y complejos».3

Los altos directivos suelen utilizar las incursiones en los detalles como escudo contra las sorpresas y, con el tiempo, pueden aprender mucho de esta manera. Sin embargo, lo que es más importante, esa atención transmite una idea de «cómo abordamos los problemas» e indica el tipo de comprensión de las cuestiones que se espera de los gerentes en el futuro. Si, además, las investigaciones de los altos directivos reflejan claramente su preocupación por un tema en particular, el peligro de que sus subordinados pierdan de vista ese tema será mínimo.

Esta participación irregular con los detalles contrasta notablemente con el uso exclusivo del personal para investigar. Obviamente, las investigaciones del personal pueden ser productivas en algunas situaciones, pero en otras simplemente pueden hacer que las malas noticias pasen a la clandestinidad. Mientras utilizaba a su personal como investigadores despiadados, el legendario director ejecutivo de ITT, Harold Geneen, creía firmemente en las reseñas cara a cara porque, como él dijo: «Se nota por el tono de voz si un tío tiene un problema del que aún no ha denunciado».

Un aspecto simple, pero que a menudo se pasa por alto, de las críticas de buenas noticias es el uso de los elogios. Un ejecutivo puede utilizar deliberadamente una revisión detallada de las buenas noticias para reforzar los patrones de acción o respuesta deseados. Un CEO, cuando asistía a las revisiones de campo, siempre pasaba por una oficina de ventas o planta regional. Hurgaba en los registros con antelación, elegía una acción ejemplar de algún vendedor o capataz y se aseguraba de preguntarle cómo lo había hecho tan bien.

Entonces podría incluir la idea en una nota que se enviaría a toda la empresa. De nuevo, si en el transcurso de una presentación a un empleado subalterno se le ocurriera un análisis particularmente ingenioso que se ajustara bien a la principal preocupación actual del CEO (por ejemplo, analizar la posición de la competencia de una manera nueva), interrumpiría la presentación y planteaba la posibilidad de introducir la idea en una amplia clase de propuestas o reseñas.

Demasiada inercia

Dato triste número 4: Las principales decisiones tardan meses o años en surgir.

Revestimiento positivo: El proceso de elección brinda la oportunidad de crear un consenso sólido para implementar acciones de manera coherente que solo requerirán correcciones mínimas con el tiempo. Si hay suficientes opciones en la tolva, el largo proceso de clasificación se verá interrumpido por decisiones bastante frecuentes que respaldarán (o servirán para poner a prueba) las instrucciones elegidas por los altos directivos.

Un ejemplo ilustrativo es el de una gran empresa de productos industriales, dominada durante mucho tiempo por ingenieros, que se vio amenazada de nuevas y aterradoras formas. Los productos de la competencia extranjera se estaban llevando una parte considerable de segmentos de mercado que antes no eran controvertidos. Los competidores nacionales, ricos en efectivo, invertían en pequeñas empresas que fabricaban productos sustitutivos prometedores para algunas líneas clave. La amenaza era a la vez difusa y generalizada.

Poco a poco, durante un período de tres a cinco años, el mejor equipo se fue convenciendo de que su tarea principal era inculcar una orientación de marketing. Los primeros pasos, todos ellos en forma de globos de prueba, incluyeron: (1) contratar a tres vendedores sénior de empresas con una excelente reputación de marketing; (2) crear un grupo de trabajo de alto nivel para evaluar las perspectivas competitivas a cinco años; y (3) dar a uno de los nuevos vendedores un nuevo grupo de productos especial con un presupuesto considerable para desarrollar una lista de productos para uno de los nichos de mercado amenazados.

Aproximadamente 18 meses después, llegaron señales más definitivas de lo que estaba en marcha: un importante discurso ante los analistas de seguridad en el que se describió el nuevo enfoque de marketing de la empresa; visitas irregulares del presidente y el máximo equipo a clientes importantes; el establecimiento de una reseña mensual del presidente, marcada por varias sesiones especiales sobre la evaluación de la competencia y el inicio de la presentación de informes bursátiles en ciertos negocios; la creación de un gran número de nuevos puestos de subdirector de ventas regional y la contratación de MBA bien remunerados. para rellenarlos. Finalmente, alrededor de los tres años, el mejor equipo tomó algunas medidas muy llamativas. Ascendió a dos de los tres vendedores que habían sido contratados por fuera, junto con dos personas con información privilegiada, al puesto de vicepresidente sénior, con responsabilidades de mercado realineadas.

En la junta anual de accionistas, el mejor equipo lanzó un nuevo tema: «Nuestra función emergente es ser preeminentes en el marketing». Publicó una lista de nuevos productos sorprendentemente buenos, que contraatacaron duramente a los competidores en uno o dos segmentos de mercado asediados. Internamente, presentó públicamente un nuevo sistema de información de gestión y costes que se implementó tras tres años de desarrollo gradual e incremental.

Así, durante un período de 36 meses, sin mucha fanfarria, el mejor equipo logró desviar la atención de la institución hacia el mercado. Los observadores de hoy, si bien observan que los ingenieros siguen ganando una parte justa de sus batallas, están de acuerdo en que la empresa ha sufrido una transformación radical.

Desarrollar un consenso en la alta dirección a favor de un cambio tan importante puede ser un asunto delicado y lento. Traer a un miembro crucial de un triunvirato (o al menos neutralizar eficazmente a su oposición) puede llevar años. Durante un proceso así, incluso la decisión sobre cuándo enviar el próximo globo de prueba puede tener una carga política. Como señaló sabiamente Peter Drucker: «Las prioridades son fáciles; las posterioridades, qué trabajos no de abordar, son duros». Su argumento concuerda con un amplio conjunto de investigaciones psicológicas sobre cómo fomentar el compromiso y superar la resistencia al cambio: evitar que un actor disidente se desencadene rápidamente con una respuesta negativa no es tarea fácil.

El período de confusión en el camino hacia un cambio importante no es únicamente una cuestión de maniobras políticas. Al menos igual de importante es el «tiempo de marinado» que proporciona.

El período de confusión en el camino hacia un cambio importante no es únicamente una cuestión de maniobras políticas. Al menos igual de importante es el «tiempo de marinado» que proporciona. En una empresa que conozco, los 12 principales ejecutivos se reunían semanalmente durante varias horas, durante un período de 18 meses, para redactar un cambio de estatuto modificado para la empresa. Han utilizado el documento resultante, al que llaman su «Carta Magna», como punto de partida para una década de cambios positivos sustanciales. Solo tiene dos páginas. Pero este grupo directivo tardó casi dos años en resolver los problemas críticos que implicaba y en aceptar los nuevos cambios que implicaba, aunque desde el principio tenían una idea bastante clara de cuál sería la forma del resultado.

Renovar el papel de la dirección

Cada uno de los cuatro hechos aparentemente desalentadores de la vida ejecutiva puede, como hemos visto, reformularse en términos positivos. Los resultados se suman a una nueva concepción de la tarea de la alta dirección, que se ajusta tanto a los hechos desordenados de la vida como a sus recurrentes aspectos positivos. Rechaza la idea tradicional del ejecutivo de dedicar bloques de tiempo grandes y discretos a partes lineales llamadas «planificar», «decidir» o «implementar» y la sustituye por algo más parecido a la noción del ejecutivo eficaz como comunicador, persuasor y, sobre todo, un oportunista consumado. Es experto en captar y aprovechar cada objeto de la sucesión aleatoria de tiempo y fragmentos de números que abarrotan su día.

Esta reconcepción de la tarea de la alta dirección requiere pensar detenidamente en lo que se puede y lo que no se puede lograr desde arriba. El CEO no conduce montacargas ni instala teléfonos; la teoría de la administración reconoce esa limitación desde hace tiempo. Las investigaciones comienzan a sugerir un área más prohibida; los altos directivos no pueden resolver problemas: Su atención está fragmentada; los problemas les llegan tarde y están protegidos de las malas noticias. Lo que pueden hacer es: (1) dar forma a los valores empresariales y (2) educar con el ejemplo.

Dar forma a los valores empresariales

En su histórico estudio sobre la actividad de la alta dirección, Philip Selznick concluye que el líder institucional eficaz «es principalmente un experto en la promoción y la protección de valores».4 Otro estudio reciente sobre el liderazgo realizado por James McGregor Burns compara las formas menores de comportamiento directivo con la «transformación del liderazgo», que, en medio de la presión desordenada de los acontecimientos, desata las energías organizativas mediante la promoción de valores nuevos y generales.5

Roy Ash, que creó nuevos formularios institucionales en Litton Industries y la Oficina de Administración y Presupuesto de los Estados Unidos, se hace eco del mismo tema y actualmente está reactivando Addressograph-Multigraph. En su opinión, el cambio realmente importante en una empresa reside en un proceso de «transformación psicológica». Una de las notas recientes de Ash para sí mismo, citada en Fortuna, aclara su significado. Dice: «Desarrolle un apego mucho mayor de todos con el resultado final, más agonía y éxtasis».6

Como descripciones de la tarea de la alta dirección, estos términos (liderazgo institucional, promoción de valores, transformación del liderazgo) se adaptan sorprendentemente a la realidad desordenada e irracional de la mayoría de las actividades de gestión de la vida real. En un mundo desordenado, en el que la fijación de objetivos, la selección de opciones y la implementación de políticas se confunden irremediablemente, dar forma a valores institucionales sólidos a través de un principio de oportunismo ad hoc pasa a ser la misión principal del director ejecutivo y de sus colegas de más alto rango.

La naturaleza de este proceso de creación de valores no es obvia. Entre un grupo de directores ejecutivos (en realidad alcaldes) que estudiaron, John Kotter y Paul Lawrence descubrieron que los ejecutivos más exitosos solían dedicar más de un año a tomar el pulso con cuidado a las principales partes interesadas, a sembrar ideas y a lograr un consenso a favor de unas cuantas direcciones nuevas. Los ejecutivos menos eficaces fueron aquellos que asumieron compromisos importantes antes de haber obtenido el apoyo adecuado.7

Mis propias observaciones son totalmente coherentes con las de Kotter y Lawrence. El proceso de convertir una organización más grande en un cambio importante de valores parece llevar entre tres y ocho años. Un buen ejemplo es la experiencia de Walter Spencer, de Sherwin-Williams, que dedicó sus primeros cinco años como CEO a trabajar para introducir una orientación de marketing en una institución que antes estaba dominada por la fabricación. «Cuando uno toma una empresa centenaria y cambia la cultura de la organización, e intenta hacerlo en el entorno empresarial tradicional de Cleveland, bueno, lleva tiempo; solo tiene que seguir golpeando a todo el mundo», dijo Spencer a un entrevistador desde Forbes. «El cambio al marketing probablemente sea irreversible ahora. No está completo, pero hemos incorporado a muchos directivos jóvenes con esa filosofía y, una vez que ha llevado una empresa tan lejos, no puede volver atrás».8

La literatura de la alta dirección generalmente ignora las complejidades de una gestión del valor eficaz, especialmente el aspecto del tiempo. Sin embargo, casi cualquier director ejecutivo sabe cuánto tiempo debe dedicar a conseguir pacientemente apoyo para sus iniciativas. Solo cuando la crisis es inminente se puede resumir el proceso e incluso entonces es necesaria alguna forma de creación de consenso.

El arte de la gestión del valor, entonces, combina la previsión estratégica con un astuto sentido del tiempo y la perspicacia política necesaria para crear coaliciones estables y viables. Afortunadamente, el ejercicio práctico de estas habilidades —a diferencia de las fantasías de los libros de texto sobre la resolución racional de problemas— se ve reforzado por el desorden de los procesos típicos de elección de los ejecutivos.

El CEO como ejemplo

Las acciones de la alta dirección, con el tiempo, constituyen el proceso de guía, dirección y señalización que da forma a los valores en el casi caos de las operaciones diarias. Como han señalado Eli Ginzberg y Ewing Reilley: «Los que están a unos cuantos niveles de la cúpula siempre están atentos al director ejecutivo. Aunque dan mucha importancia a lo que dice, solo les impresionará de verdad lo que haga».9 La alta dirección está en la cúspide del sistema de señalización simbólica, no del duro sistema de entrega de productos. Como los altos directivos no pueden actuar de forma directa o rápida para resolver los problemas, sus esfuerzos diarios deben centrarse en enviar señales eficaces y apropiadas. Relata un director ejecutivo:

«La pregunta de la junta en mi primera reunión era trivial: ¿podría proporcionarles información más rápida sobre la instalación de nuevas máquinas? Utilicé la situación como una simple oportunidad de enseñanza. Respondí con los datos solicitados, pero los modifiqué en términos de cuota de mercado. Mi intención era hacer que dejaran de pensar que la cifra bruta seguía siendo una medida adecuada de la salud. Ese pequeño incidente fue mi primera oportunidad fácil de exponerlos y compartir temas».

El ejecutivo que ve su papel en estos términos sabe que la gestión de símbolos es una fuente de oportunidades sin igual y, para los incautos, de riesgos sin igual. Saber que los subordinados acabarán por hacer interpretaciones detalladas de todas sus actividades («El jefe estaba reuniéndose con los banqueros de inversiones, ¿verdad?» el subordinado podría preguntarse. «Tal vez quiera deshacerse de mi división»), tendrá cuidado escrupuloso de evitar las señales que distraigan. «La gente sigue buscando pistas», señala el lingüista Julius Roth. «Cuanto más pobres y menos pistas, más desesperada es la búsqueda».10

Varios estudiosos de negocios y politólogos han sugerido la imagen del «líder como educador». Un líder así, en palabras de Selznick, debe ser capaz de «interpretar el papel de la empresa, percibir y desarrollar modelos de pensamiento y comportamiento y encontrar perspectivas generales, no simplemente parciales».11

Más allá de eso, necesita ser capaz de articular su visión de una manera convincente. Warren Bennis subraya este punto: «Si tuviera que dar un consejo espontáneo a cualquiera que esté intentando introducir un cambio, diría: ‘¿Qué tan clara es la metáfora? ¿Cómo se entiende eso? ¿Cuánta energía le dedica? Son las imágenes las que crean la comprensión, la imperiosa necesidad moral de que el nuevo camino sea correcto. Era el hermoso escrito de Darwin sobre sus viajes por el Beagle, más que el contenido de sus escritos, eso marcó la diferencia. La idea de la evolución llevaba bastante tiempo en el aire».12

Si el alto ejecutivo puede utilizar su tiempo de la manera más eficiente en dar forma a los valores, son los símbolos sus principales herramientas para dar forma a los valores. Como educador, tiene un gran arsenal de trucos pedagógicos del oficio a su disposición: manipulación de los escenarios, repetición variada de señales, una gama de respuestas sensibles a las sutiles señales de retroalimentación. Considere lo siguiente:

• Uso cuidadoso del lenguaje, incluidas las preguntas insistentes y la atención a las minucias de las propuestas escritas.

• Manipulación de los escenarios, incluida la creación de foros y reglas de debate diseñados para centrarse en los problemas críticos.

• Cambios en la agenda y la asignación del tiempo para indicar, de manera sutil pero generalizada, un cambio de prioridades.

• Comentarios y refuerzos constantes y frecuentes, incluida la interpretación cuidadosa y selectiva de los resultados anteriores para hacer hincapié en el tema elegido.

• La siembra selectiva de ideas entre varios grupos de poder internos y el cultivo de los que obtienen apoyo.

En conjunto, permiten al CEO intervenir con determinación y eficacia en lo que un filósofo denominó «el flujo bruto de detalles aleatorios que se suman a la experiencia diaria».

Nota final

Los altos directivos están acostumbrados a escuchar y leer consejos sobre cómo pueden combatir el descuido e introducir la racionalidad o la pulcritud en la toma de decisiones. He argumentado que el «descuido» es normal, probablemente inevitable y, por lo general, sensato. Las organizaciones que toman decisiones importantes casi siempre tienen un aspecto desordenado. Pero ese aparente desorden puede dar el margen y el tiempo necesarios para desarrollar un consenso; y sin consenso, los esfuerzos de implementación estarán condenados al fracaso desde el principio.

La tarea del alto ejecutivo, entonces, no es imponer un orden abstracto a un proceso intrínsecamente desordenado, sino hacerse experto en el tipo de intervenciones mediante las que puede llevarlo en la dirección deseada y controlar su curso.

1. Richard E. Neustadt, «Enfoques para dotar de personal a la presidencia», American Political Science Review, Diciembre de 1963.

2. Henry Mintzberg, La naturaleza del trabajo gerencial (Harper y Row, 1973).

3. Aaron Wildavsky, La política del proceso presupuestario (Little, Brown, 1964).

4. Philip Selznick, Liderazgo en la administración (Row, Peterson, 1957).

5. James McGregor Burns, Liderazgo (Harper y Row, 1978).

6. Louis Kraar, «Roy Ash se divierte en Addressogrief-Multigrief», Fortuna, 27 de febrero de 1978.

7. John P. Kotter y Paul R. Lawrence, Los alcaldes en acción (John Wiley e hijos, 1974).

8. Harold Seneker, «Por qué algunos directores ejecutivos toman pastillas (y a veces dejan de fumar)», Forbes, 12 de julio de 1978.

9. Eli Ginzberg y Ewing W. Reilley, Efectuar cambios en las grandes organizaciones (Prensa de la Universidad de Columbia, 1957).

10. Julius A. Roth, Horarios (Bobbs-Merrill, 1963).

11. Selznick.

12. Warren Bennis, La conspiración inconsciente: por qué los líderes no pueden liderar (AMACOM, 1976).