«Cualidades de liderazgo» frente a competencia: ¿qué importa más?

A veces hay una desconexión entre la forma en que hablamos de las cualidades de liderazgo (solemos usar palabras como autoridad, potencia, y inteligencia emocional) y lo que realmente necesitamos de las personas que dirigen los equipos y otros grupos de trabajo (podría decirse que son competencia y un conocimiento profundo del trabajo específico que hay que realizar). En una próxima publicación Revista de psicología aplicada artículo, investigadores de Stanford y la Universidad Erasmus exploran qué conjunto de cualidades son más importantes para el rendimiento del equipo. El documento también analiza cuándo las diferencias de poder contribuyen al éxito del equipo y cuándo lo perjudican.

Hablé con el de Stanford Lindred Greer sobre la investigación; a continuación aparece una versión editada de nuestra conversación. Los otros autores del artículo son Murat Taraki (autor principal) y Patrick Groenen, ambos de la Escuela de Administración de Rotterdam.

HBR: ¿Qué esperaba aprender de esta investigación?

Greer: En primer lugar, queríamos saber cuándo es ideal tener una jerarquía sólida y cuándo es mejor dejar que los grupos se gestionen solos. La gente habla mucho de «holacracias» y de autogestión ahora mismo, pero desde el punto de vista de la investigación prácticamente no se han puesto a prueba.

En segundo lugar, nos interesaba investigar qué tan buenas son las personas a la hora de reconocer el buen liderazgo. Enseñamos a nuestros alumnos cosas como las posturas de poder, cómo aparecer ser alguien con autoridad y cómo fingirlo hasta que lo logre. Esas cosas se basan en una gran investigación y tienen un valor real, pero ¿estamos perdiendo de vista si las personas en realidad tener la mercancía? (David Dunning y Justin Kruger de Cornell tienen gran investigación lo que demuestra que las personas menos competentes suelen acabar al mando porque confían demasiado en sus propias habilidades.)

En el primer estudio, simuló el desempeño de tres tipos diferentes de equipos. Los equipos buscaban en colaboración la mejor solución para un problema complejo. ¿Cómo les fue?

En un grupo de equipos, la influencia estaba alineada con la competencia: la persona que más sabía de la tarea que había que realizar dirigía el equipo. Estos grupos tuvieron los mejores resultados.

Un segundo grupo de equipos compartía el poder; eran relativamente no jerárquicos. Este grupo no tuvo un desempeño tan bueno como el primero, pero sí superó a nuestro tercer grupo de equipos, equipos jerárquicos con un líder elegido al azar.

Por cierto, replicamos estos hallazgos sobre el terreno. Estudiamos 49 equipos de una empresa holandesa que cotiza en bolsa; los equipos auditaban las finanzas en busca de evasión y fraude fiscales. Si el líder del equipo no tenía un conocimiento técnico profundo del fraude fiscal, llevó al equipo por mal camino.

El último estudio también analizó en profundidad cómo se elige a los líderes. Cuéntenos cómo le fue.

De hecho, es un ejercicio muy conocido que hacemos todos los años con los estudiantes de Stanford. Un equipo recibe una lista de objetos que pueden utilizar para sobrevivir después de que un accidente aéreo lo deje en el desierto. Primero deciden si se quedan o esperan a que los rescaten y, después, ordenan por orden de importancia los objetos. Luego comparamos sus respuestas con las de un experto en supervivencia en la naturaleza.

Al hacer este ejercicio en el contexto de nuestro estudio actual, un grupo de equipos resolvió el problema de forma colaborativa, sin un líder. Comparamos estos equipos con un segundo grupo de equipos a los que se les pidió a los miembros que seleccionaran un líder para gestionar las discusiones grupales, que tomaran las decisiones finales en caso de que hubiera desacuerdos y que entregaran la clasificación final.

Después de 10 minutos de trabajo, nos tomamos un descanso y los equipos con líderes fueron informados públicamente del desempeño de cada persona y del grupo. Luego se les pidió que volvieran a reunirse y que restauraran los objetos, pero también podían elegir un nuevo líder.

Esto me deja boquiabierto: solo el 55% de los equipos eligieron a la persona más experta. El 45 por ciento no eligió a la persona más experta, a pesar de que ya sabía quién era. En cambio, eligieron a personas que eran, por ejemplo, más altas, más ruidosas o más seguras de sí mismas.

Una vez más, a los grupos autogestionados les fue mejor en la tarea que a los equipos que eligieron a los líderes equivocados, pero menos que a los equipos con la persona más competente al mando.

Llevamos años haciendo este ejercicio, con resultados similares. Esto significa que he visto a la gente tomar malas decisiones sobre a quién asignar un papel de liderazgo, año tras año. Esto es poderosamente persuasivo.

¿Qué lecciones deberían aprender los directivos de estos estudios?

Primero, tenemos que prestar más atención a la forma en que elegimos a los líderes. Seleccione por competencia. No se deje llevar por las conexiones políticas, la persuasión o la apariencia de autoridad. Algunas de esas cosas pueden resultar útiles, pero la competencia es lo primero. Es esencial utilizar medidas objetivas del desempeño en la contratación y los ascensos.

Segundo, preste atención a los peligros de la jerarquía formal. Para cualquier decisión importante, querrá utilizar la mejor información posible, lo que significa que necesita líderes que sean capaces de valorar la experiencia de otros miembros del equipo y de compartir el poder cuando están no la persona más adecuada para tomar una decisión.

Tres, es importante saber quién sabe qué. A menudo, en un entorno de crecimiento, como los de Silicon Valley, se pierde la noción. Cada dos meses, un equipo debería hacer un balance de los desafíos más apremiantes y quién tiene un conocimiento profundo relevante para esos desafíos. Ese tema también se plantea en los contratos de consultoría. La persona que contrató al cliente no es necesariamente la que tiene más conocimientos sobre el trabajo a realizar: las funciones de liderazgo se asignan mejor una vez que se entiende quién sabe qué, y es posible que tengan que cambiar a lo largo del proyecto a medida que surjan nuevas cuestiones.

¿Cuándo funcionan mejor los equipos autogestionados, u «holacracias»?

Tengo una nueva e interesante investigación al respecto, pero no estoy preparado para compartirla. De esta serie de estudios, esta es la lección que aprendí: si el poder no se puede alinear con el conjunto correcto de competencias, un equipo igualitario puede ser una buena idea.

Quiero volver a su énfasis en la «competencia». Con eso quiere decir un conocimiento profundo del trabajo técnico que se está realizando, ¿verdad?

Exactamente. Como resultado de esa profundidad, los líderes competentes pueden permitir que sus equipos busquen nuevas ideas y propongan mejores soluciones.

¿Las escuelas de negocios de primer nivel se centran demasiado en desarrollar «líderes» que estén preparados para hacerse cargo de cualquier cosa? Parece que lo que necesitan las empresas orientadas al crecimiento en el campo de las STEM la mayoría son personas que son las mejores de su clase en el trabajo técnico, además de buenas para evaluar los puntos fuertes de otras personas.

Ambos conjuntos de habilidades son importantes, por supuesto, pero puede que estemos haciendo demasiado hincapié en las cualidades de liderazgo generalizadas y haciendo poco hincapié en la competencia laboral. Es un riesgo real.