Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno

A primera hora de la tarde del 5 de agosto de 2010, más de 700.000 toneladas métricas de roca se derrumbaron de repente, bloqueando el paso central a los túneles de la mina de cobre y oro San José, en el desierto chileno de Atacama. Los temblorosos mineros que se encontraban cerca de la entrada lograron salir pronto, pero 33 hombres que trabajaban en las profundidades quedaron atrapados bajo una de las rocas más duras del planeta.

Los accidentes en minas subterráneas son habituales, pero éste no tenía precedentes en varias dimensiones: la profundidad a la que estaban sepultados los mineros, la inestable formación rocosa y la antigüedad de la mina y su notorio historial de seguridad, por nombrar sólo algunos. Dos días más tarde, después de que un segundo desprendimiento de rocas bloqueara los conductos de ventilación, los expertos estimaron en menos del 1% la probabilidad de localizar y rescatar con vida a los trabajadores desaparecidos.

Sin embargo, el 13 de octubre, después de pasar la cifra récord de 69 días bajo tierra a una profundidad de 2.300 pies, Los 33, como los mineros habían llegado a llamarse a sí mismos, emergieron-frágiles pero vivos. Una vez que el último hombre había sido izado a la superficie, el equipo de rescate levantó un cartel que rezaba Misión Cumplida, Chile, un espectáculo visto por más de mil millones de telespectadores.

La operación de rescate del San José fue un esfuerzo extraordinario, que implicó el liderazgo bajo una enorme presión de tiempo y el trabajo en equipo de cientos de personas de diferentes organizaciones, áreas de especialización y países. La gente de todo el mundo, incluidos nosotros tres, observó cómo se desarrollaba con aprensión, asombro y admiración. No tardamos en llegar a la conclusión de que la historia tenía mucho que enseñar a los ejecutivos sobre cómo liderar en entornos difíciles.

Uno de nosotros (Rashid) voló a Santiago poco después del rescate de los mineros y realizó entrevistas en profundidad con varios actores clave. Nuestra investigación se convirtió en la base de dos estudios de casos, que hemos enseñado en todo el mundo. A través de nuestro trabajo, hemos obtenido nuevas perspectivas sobre el papel que deben desempeñar los líderes en situaciones en las que el tiempo apremia, el riesgo es alto y la incertidumbre es decisiva.

Una cronología de búsqueda y rescate

Día 1: Accidente

La mina se derrumba el 5 de agosto de 2010.

Día 17: Descubrimiento

Una perforadora alcanza a los 33 mineros desaparecidos, que están vivos en un refugio.

Día 26: Plan A

Un equipo de rescate comienza a perforar un nuevo agujero de escape.

Día 31: Plan B

Un segundo equipo comienza a ensanchar una perforación existente.

Día 45: Plan C

Un tercer equipo comienza a utilizar una plataforma petrolífera para perforar un pozo de escape más ancho.

Día 50: Aún atrapados

Los mineros han sobrevivido bajo tierra más tiempo que nadie en la historia.

Día 65: Avance hacia el refugio

Los planes A y C se detienen.

Días 68-69: Rescate

El plan B tiene éxito los días 12 y 13 de octubre.

Aunque diferentes en los detalles, los retos a los que se enfrentaron los dirigentes del equipo de rescate de San José se parecen a los que los altos ejecutivos afrontan a menudo en el turbulento entorno empresarial actual. A cada paso, las organizaciones deben hacer frente a amenazas para su prosperidad y supervivencia. Los riesgos se comprenden mal y las contramedidas no están claras. Incluso las oportunidades son difíciles de descifrar. El pasado ofrece poca orientación sobre lo que funcionará en el futuro, y los ejecutivos deben aprender con rapidez y ejecutar con fiabilidad bajo limitaciones de tiempo extremas. Estos factores pueden convertir las situaciones en caóticas, lo que resulta desalentador y, a menudo, aterrador.

En circunstancias tan cargadas de emoción, la mayoría de los líderes se sienten desgarrados. Les preocupa: ¿Deben ser directivos, tomando las riendas y supervisando de cerca a la gente? ¿O deberían ser empoderadores, invitando a la innovación y dejando que florezcan muchos experimentos? Nuestra investigación sugiere que la respuesta debería ser sí: a ambas. La elección presenta una falsa dicotomía.

En entornos complicados y en rápida evolución, los CEO tienen que comandar la acción para poder ejecutar con eficacia y capitalizar incluso las oportunidades fugaces. Pero también es esencial que ellos y sus equipos aprendan rápidamente, para mantenerse al día de los acontecimientos en desarrollo y adelantarse a la competencia. Eso sólo ocurrirá si los líderes fomentan la creatividad y la apertura, alientan la exploración y la invención y facilitan la cooperación entre disciplinas y perspectivas.

Para satisfacer estas demandas contradictorias, los líderes deben alternar entre dirigir la acción y posibilitar la innovación. En ocasiones, deben ser decisivos, dar instrucciones y cerrar periódicamente las discusiones para que el equipo pueda hacer las cosas. En otras ocasiones, deben crear espacio para nuevas ideas, fomentar la disensión, hacer preguntas y promover la experimentación. Los líderes que se inclinan demasiado por las órdenes implacables o por la ideación descontrolada lo hacen por su cuenta y riesgo.

El concepto de dualidad en el liderazgo ya se ha tratado anteriormente en HBR. James G. March, de Stanford, señaló la necesidad de que las organizaciones exploren y exploten; Michael Tushman, de Harvard Business School, y Charles O’Reilly, de Stanford, introdujeron la idea de las organizaciones ambidiestras. Este artículo amplía ese pensamiento, desvelando un marco que los líderes que se enfrentan a situaciones complejas y de gran presión pueden utilizar para integrar la innovación rápida y la ejecución urgente.

Como veremos, la respuesta a la catástrofe de San José se desarrolló en dos fases: una búsqueda de 17 días para localizar y contactar con los mineros, y un rescate de 52 días, durante el cual se les sostuvo y luego se les sacó a un lugar seguro. Cada fase se centró en un problema diferente: la primera supuso encontrar una aguja en un pajar; la segunda, diseñar e implantar rápidamente un novedoso sistema de rescate. Sin embargo, para abordar ambos problemas, los líderes de la misión utilizaron el mismo enfoque aparentemente contradictorio: Controlar y potenciar. Los líderes se centraron en impulsar el trabajo y buscar nuevas ideas en lugares improbables; actuaron con rapidez y, sin embargo, se tomaron tiempo para reflexionar.

Para aplicar eficazmente este enfoque dual, descubrimos que los líderes deben realizar tres tareas clave: Prever, inscribir y comprometer. Estas tareas deben realizarse de forma iterativa; imagínelas como los nodos de un triángulo, no como los pasos de un proceso. En cualquier momento, el énfasis principal debe ponerse en una sola de ellas y, a medida que evolucione la situación, cada una se convertirá en el centro de atención. Además, cada tarea tiene componentes directivos y potenciadores. Para orquestar un equilibrio entre ellos, los líderes deben analizar constantemente su situación y entorno cambiantes.

[  ENVISION  ]

Direct a Realistic Assessment and Enable Hope

Para prosperar en entornos caóticos, los equipos necesitan realismo y esperanza. Los líderes deben promover ambos, comprendiendo lo que es e imaginando lo que podría ser, e invitando a los demás a participar en el paso de lo existente a lo deseable.

Asumir la realidad empieza por realizar una evaluación lúcida de la situación actual y tratar de prever las consecuencias futuras. Pero la brecha entre la circunstancia presente y el resultado deseado puede ser psicológicamente abrumadora e inmovilizar a las personas. Por eso es fundamental que los líderes inspiren esperanza a sus seguidores. El experto en gestión Jim Collins se refiere a la doble necesidad de esperanza y pragmatismo como la paradoja de Stockdale, en honor al mecanismo de supervivencia que el piloto de la Marina estadounidense James Stockdale utilizó para guiar a sus compañeros cautivos en un campo de prisioneros de guerra norvietnamita.

Durante el rescate del San José, los líderes políticos chilenos elevaron las esperanzas de la población y, al mismo tiempo, inyectaron realismo. Pocas horas después del accidente, el entonces recién elegido presidente del país, Sebastián Piñera, envió a su empresario convertido en ministro de minería, Laurence Golborne, para que lo evaluara de primera mano. En cuanto el presidente se enteró de la inminente tragedia, de las inmensas dificultades técnicas a las que se enfrentaban los rescatadores y de la falta de capacidades y personal de la empresa minera, se dio cuenta de que el gobierno tendría que hacerse cargo inmediatamente del rescate.

Es posible que el contexto influyera en la decisión; su predecesor había sido criticado por responder con demasiada lentitud al terremoto de febrero de 2010, y en Chile existía una creciente aspiración a ser visto como capaz de hacer grandes cosas. En contra de las recomendaciones de asesores políticos clave y corriendo un riesgo político significativo, Piñera voló al emplazamiento de la mina para reunirse con un pequeño grupo de familiares y declarar su compromiso inequívoco con un rescate. Su directiva era clara: traer a casa a los mineros, vivos o muertos, sin reparar en gastos. Piñera articuló así la brecha entre la realidad y la esperanza, y se comprometió a cerrarla.

Entonces se dirigió a la mayor empresa minera de Chile, la estatal Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco), en busca de ayuda. Sus altos ejecutivos recomendaron a André Sougarret, conocido por su compostura bajo presión, para dirigir el rescate. Ingeniero de minas con más de 20 años de experiencia, Sougarret dirigía El Teniente, reputada como la mina subterránea más grande del mundo. Para ayudarle en el yacimiento de San José, recurrió a un equipo cuidadosamente seleccionado de 32 directivos de Codelco, entre ellos dos superintendentes de minas, un experto en comunicaciones y un psicólogo en gestión de recursos humanos (que se encargó de los aspectos relacionales de la operación). Cuatro días después del accidente, el presidente voló a San José para presentar a Sougarret a las familias de los mineros.

En el lugar del accidente, Sougarret encontró el caos. Cientos de personas -los familiares de los desaparecidos, otros mineros, el personal sanitario, la prensa y los primeros intervinientes de la industria enviados por ellos mismos- acudían en masa en busca de respuestas, todo ello sumado a la confusión. Él y su equipo se abrieron paso entre la confusión para establecer la conciencia situacional (una comprensión de alto nivel de los elementos críticos de un entorno complejo, empleada por los controladores aéreos, los líderes militares y el personal de emergencias), asumiendo poco y haciendo innumerables preguntas.

Sougarret mantuvo conversaciones con los trabajadores de la mina y con geólogos y expertos en perforación, como Walter Véliz, Nicolás Cruz y Marcos Bermúdez, de BHP Escondida, y José Toro, de Codelco, que habían llegado antes al lugar del accidente. A través de ellos supo que si los mineros hubieran sobrevivido al derrumbe y seguido el protocolo, se habrían reunido en un pequeño “refugio” situado a unos 2.300 pies bajo tierra. La habitación de unos 530 pies cuadrados sólo contenía provisiones suficientes para alimentar normalmente a 10 mineros durante dos días y agua suficiente para un mes. Pero si los mineros no se hacían daño y mantenían la disciplina y la moral, podrían sobrevivir durante bastante tiempo. El peligro era que aún así perecerían antes de que los rescatadores pudieran llegar hasta ellos.

Al igual que el presidente, Sougarret ofreció a las familias de los mineros desaparecidos y al pueblo de Chile una base racional para la esperanza sin ocultar la verdad sobre las probabilidades en su contra. En sus primeras interacciones con los medios de comunicación, prometió un esfuerzo decidido, no un resultado exitoso. Explicó su experiencia y conocimientos, sus objetivos y su compromiso absoluto con el rescate. Sin embargo, Sougarret no rehuyó describir la incertidumbre y las dificultades a las que se enfrentaron los rescatadores.

Mantener el conocimiento de la situación se convirtió en una tarea interminable, ya que la realidad no dejaba de cambiar. Al principio Sougarret pensó que su equipo podría llegar hasta los mineros atrapados utilizando los pozos de ventilación existentes y los túneles de emergencia para llegar al laberinto inferior de túneles. La creciente inestabilidad en el interior de la mina y los desprendimientos secundarios que bloqueaban los pozos hicieron rápidamente inviable este plan. La brecha entre el estado actual y el fin deseado se había ensanchado y era necesario encontrar una nueva forma de salvarla.

A Sougarret le quedó claro que el equipo sólo podría rescatar a los mineros perforando un pozo que atravesara el refugio o los túneles cercanos a él. Sin embargo, crear un agujero lo suficientemente grande como para admitir una cápsula de rescate podría llevar meses. Los mineros no sobrevivirían tanto tiempo si no recibían más comida y agua. Esa constatación condujo a un avance conceptual: Había que dividir el reto en dos partes. La primera consistiría en perforar rápidamente un pequeño pozo (de 15 centímetros de diámetro) para localizar a los mineros y proporcionarles los suministros críticos. La segunda requeriría perforar un pozo lo suficientemente ancho como para extraer a los mineros de una ubicación subterránea a casi dos Empire State Buildings de profundidad.

Sin duda, el doble esfuerzo parecía sólo remotamente factible. La falta de precisión de las tecnologías de perforación, combinada con la ausencia de mapas precisos de la mina de 121 años de antigüedad, significaba que sólo había una mínima posibilidad de perforar todo el camino hasta el refugio a tiempo. Aún así, la idea reflejaba una importante evolución en la comprensión de la situación por parte de los dirigentes. También permitió que la operación de rescate dividiera sus fuerzas, liberando a algunos para que se centraran en la segunda fase, más difícil, incluso mientras la primera estaba en marcha. Este procesamiento paralelo, que se convirtió en un sello distintivo de la operación, es en realidad un requisito para el éxito en entornos caóticos.

El doble imperativo del liderazgo de alto riesgo

En situaciones en las que el tiempo apremia y todo está en juego, los líderes deben adoptar un enfoque doble, dando a sus equipos una dirección clara y, al mismo tiempo, permitiendo una rápida innovación. Para aplicar este enfoque, deben realizar tres tareas que engloban ambos tipos de actividades.

Prever

Inscribir

Comprometer

Dirigir

Prever

Evalúe de forma realista la situación actual y su posible evolución.

Enrolar

Establezca los límites de quién formará parte del equipo y motívelos para abordar el problema.

Involucrar

Dirija una ejecución disciplinada y coordinada.

Habilite

Prever

Articular la posibilidad de esperanza contra todo pronóstico.

Enrolar

Extienda la mano para colaborar con diversos expertos.

Involucrar

Invite a la innovación a través de la experimentación y el aprendizaje.

Con una mejor comprensión de las opciones disponibles, Sougarret hizo que su equipo se centrara inmediatamente en la operación de búsqueda. La constante lluvia de ideas del grupo produjo varias soluciones plausibles que el equipo podía probar. Por ejemplo, la operación de búsqueda englobaba labores de perforación en varios lugares que permitían más rapidez y precisión y aumentaban las probabilidades de éxito. Más tarde, la operación de rescate perseguiría del mismo modo varias soluciones a la vez, empleando tres sistemas de perforación diferentes -los planes A, B y C- en paralelo. El plan A era más fiable pero demasiado lento para resultar cómodo. El plan B tenía el potencial para los ajustes más rápidos, pero su tecnología no estaba probada. El plan C ofrecía mayor velocidad, pero menos precisión de la que parecía necesaria. Juntos, estos enfoques alternativos formaban una base racional y pragmática para creer que era posible un rescate.

Mientras tanto, en las profundidades, los mineros atrapados se enfrentaban a los retos físicos y psicológicos de la supervivencia. Bajo la tranquilizadora influencia del supervisor de turno, Luis Urzúa, superaron tres días de confusión y conflicto para restablecer el orden y la esperanza. Amenazados por la escasez de alimentos y el deterioro de su salud, los mineros adoptaron una estructura de liderazgo democrática. Asignaron las tareas y los recursos diarios, establecieron zonas de vivienda y de eliminación de residuos y utilizaron el sistema de iluminación para simular el día y la noche. A medida que pasaban el tiempo compartiendo historias sobre sus vidas, los lazos entre ellos se hicieron más profundos y empezaron a llamarse Los 33. En su sombría situación, la esperanza se centraba en la posibilidad de ser rescatados y en mantener su dignidad aunque el rescate resultara finalmente imposible.

[  ENROLL  ]

Direct Boundary Patrolling and Enable Boundary Spanning

Por definición, los líderes no existen sin seguidores. En la mina San José, los seguidores abundaban. La muy unida comunidad minera chilena envió muchos expertos y toneladas de equipos al lugar del accidente. Sin embargo, la pericia sin liderazgo nunca es suficiente, como nos han enseñado innumerables fracasos en organizaciones que van desde la NASA hasta Lehman Brothers.

En tiempos de incertidumbre, los líderes deben reclutar a un grupo diverso de personas altamente cualificadas pero pedirles que dejen atrás las nociones preconcebidas y las soluciones preempaquetadas. Esos especialistas deben comprender que, por muy experimentados que sean, nunca antes se han enfrentado al reto que se les plantea. El grupo necesita explorar, experimentar e inventar juntos, e integrar conocimientos e ideas profundas, no sólo aplicarlas. La gente tiene que trabajar en disposiciones fluidas y cambiantes, rotando dentro y fuera de los equipos a medida que evolucionan las exigencias de la situación.

Para enrolar a los seguidores, los líderes deben presentar repetidamente su visión del estado final. Incluso cuando la misión parece obvia, deben recordar a la gente lo que intentan conseguir y lo que está en juego; hacerlo infunde un nuevo significado al trabajo y recarga el esfuerzo y el ingenio. Por ejemplo, para mantener la inscripción a pesar de las condiciones inhóspitas del desierto de Atacama y de las probabilidades cada vez mayores, Sougarret subrayaba constantemente que la misión principal era salvar vidas.

La inscripción tiene una segunda cara. Es tan importante excluir a las personas y los enfoques inútiles como invitar a los útiles. Los líderes en entornos caóticos deben estar dispuestos a trazar límites y rechazar activamente a las personas cuyos esfuerzos ya no parezcan pertinentes. Tras hacer balance de la situación en San José, Sougarret estableció un perímetro de “acceso restringido” más allá del cual sólo permitía entrar a personas con conocimientos técnicos y propuestas aplicables.

Sougarret y sus adjuntos igualaron este enfoque hacia el interior con un enfoque igual hacia el exterior. Con el apoyo del presidente Piñera, recurrieron a sus redes en busca de nuevas ideas y tecnologías, recurriendo a organizaciones como la Armada chilena y United Parcel Service y a expertos en perforación estadounidenses previamente destinados en Afganistán. Otras organizaciones, como la NASA y Maptek, una empresa australiana de software de cartografía tridimensional, se ofrecieron a ayudar. Las ideas que llovían fueron examinadas por un equipo externo en Santiago, a unos 800 kilómetros de distancia, que clasificó innumerables propuestas en términos de viabilidad y entrevistó a personas cuyas ideas parecían dignas de consideración.

Durante el rescate, surgió una idea brillante de un ingeniero de campo de 24 años, que creía que la tecnología de una empresa estadounidense podría cortar más rápidamente la dura roca de la mina.

De vuelta al emplazamiento de la mina, Sougarret siguió reclutando nuevos expertos a medida que cambiaba la situación. Mientras seguían llegando nuevos especialistas, evitó imponer una jerarquía excesiva, ansioso por no aislarse de la dinámica sobre el terreno. Se mantuvo en contacto permanente con diversos grupos, destacando regularmente las interdependencias entre las funciones, que eran más claras desde su posición ventajosa que para quienes se centraban en proyectos individuales. Sougarret también se apresuró a explotar las colaboraciones emergentes y la dinámica de liderazgo que observó. Por ejemplo, observando el profundo respeto que los compañeros profesaban a Walter Véliz, Sougarret le puso al frente de las operaciones de perforación durante la fase de búsqueda.

Una semana después del accidente, había hasta seis perforaciones en marcha, pero no estaba claro si alguna de ellas daría con el refugio de los mineros. Afortunadamente, llegaron más ideas. Una vino de Felipe Matthews, un geólogo chileno que se presentó en San José con una nueva tecnología para medir las trayectorias de perforación. Una sonda similar a un giroscopio podía introducirse en un agujero de perforación y, con independencia de la posición de la perforadora montada, encontrar la vertical. Tras realizar pruebas, los responsables del equipo llegaron a la conclusión de que el equipo de Matthews era el más preciso y consistente a la hora de medir trayectorias bajo tierra. Sougarret puso inmediatamente a Matthews a cargo de supervisar la precisión de todos los intentos de perforación y pidió a los demás expertos en medición de perfiles de perforación que se marcharan.

Durante la fase de rescate posterior, surgió una idea brillante de un ingeniero de campo de 24 años, Igor Proestakis, que trabajaba con Drillers Supply, S.A., y llegó a San José por su cuenta. Creía que la tecnología de martillos en racimo de una empresa estadounidense podría cortar la roca dura más rápido que otras perforadoras. Matthews y Véliz le escucharon, pensaron que podía tener razón y le llevaron inmediatamente a Sougarret. “Si se mira desde su perspectiva [la de Sougarret], éste era probablemente el trabajo más importante de su vida. A pesar de mi experiencia y mi edad, me escuchó, me hizo preguntas y me dio una oportunidad”, dice Proestakis, cuyo equipo de perforación sería finalmente el primero en llegar a los mineros.

Al igual que los líderes amplían los límites para invitar a una mayor innovación, también deben patrullarlos para aumentar las posibilidades de éxito en la ejecución. Unos límites claros dan a las personas el espacio que necesitan para pensar, organizarse, experimentar y reflexionar. Reconociendo esto, Sougarret no permitió que las familias y la prensa interactuaran directamente con el equipo de rescate, pero les puso al día personalmente todos los días, con la ayuda de René Aguilar, un experto en riesgos de Codelco licenciado en psicología. A medida que seguían llegando más y más familiares, Aguilar les ayudó a sobrellevar sus temores en una ciudad de tiendas de campaña que surgió a poca distancia, el Campamento Esperanza. “Queríamos que los perforadores, ingenieros y geólogos perforaran y trabajaran sin ruidos ni distracciones”, explica.

Sougarret, Aguilar y el ministro de minería Golborne, que visitaba regularmente San José, se esforzaron por inspirar al equipo técnico mientras éste se enfrentaba a frecuentes fracasos y a los dolorosamente escasos avances diarios. Ofrecieron su apoyo e insistieron regularmente en la urgencia de la misión. Cada vez que los miembros del esfuerzo de rescate se topaban con obstáculos, los líderes se dedicaban sin descanso a mantener su implicación y a motivarlos. Crearon un entorno psicológicamente seguro, sin culpar nunca a nadie y centrándose siempre en el aprendizaje generado por el fracaso. “Era un entorno de alta presión. Cuando alguien parecía decaído, le preguntábamos: ‘Oye, ¿estás bien? ¿Está bien tu familia? ¿Por qué no te tomas un descanso?’. Son cosas pequeñas, pero ayudaban a crear la sensación de que estábamos ahí para los demás”, recuerda Aguilar.

[  ENGAGE  ]

Direct Execution and Enable Innovation

El compromiso tiene que ver con la acción, con sumergirse, con hacer el trabajo. En entornos ambiguos y dinámicos, los líderes impulsan ese proceso mediante una mezcla inusual de ejecución disciplinada e innovación rápida.

En la mina de San José, la profundidad y el tamaño del refugio dificultaban asombrosamente su localización. Perforar hasta un objetivo a 2.300 pies de profundidad, incluso con un margen de error del 5%, implicaba que las perforadoras podían acabar en cualquier lugar de una superficie base de más de 40.000 pies cuadrados. Dado que el refugio tenía un tamaño de unos 530 pies cuadrados, la probabilidad de que un taladro determinado lo encontrara era de poco más del 1,25%, es decir, aproximadamente una posibilidad entre 80. La mala calidad de los mapas disponibles de los túneles de la mina reducía aún más las probabilidades. Incluso si el equipo perforaba múltiples pozos, la estrategia del tiro en la oscuridad tenía pocas probabilidades de éxito.

Para maximizar las posibilidades de éxito, varios equipos trabajaron de forma independiente para idear diferentes planes de perforación, como ya se ha mencionado. Aunque muchos intentos de perforación fracasaron, aportaron información crucial sobre la mina y la roca. Por ejemplo, los perforadores descubrieron que la roca caída había atrapado agua y rocas sedimentarias, lo que aumentaba las desviaciones de la perforación. Eso dificultaría aún más encontrar el refugio a tiempo.

Una innovación devolvió la esperanza. Los mineros suelen medir los resultados una vez que terminan de perforar los barrenos y alcanzan la profundidad prevista. A sugerencia de los jefes de equipo, los perforadores de San José empezaron a realizar mediciones cada pocas horas, abandonando los barrenos que parecían desviarse demasiado y volviendo a empezar rápidamente, por desalentador que fuera. Los breves ciclos de acción-evaluación redujeron al mínimo el tiempo y los recursos dedicados a seguir caminos infructuosos y permitieron hacer correcciones casi en tiempo real.

La profundidad y el tamaño del refugio de los mineros dificultaban asombrosamente su localización. La probabilidad de que un taladro cualquiera diera con él era de poco más del 1,25%.

Las mediciones frecuentes revelaron los patrones de desviación en las perforaciones que se producían a medida que los equipos de rescate perforaban hacia abajo en ángulo. (Se evitó perforar en línea recta hacia abajo para evitar otro derrumbe.) Para llegar al refugio, los perforadores tendrían que empezar en una dirección bastante diferente de su ubicación estimada y tener en cuenta la curva ineludible pero difícil de proyectar que revelaban los datos del perfil de perforación en tiempo real. Los perforadores incorporaban constantemente estos datos técnicos a sus planes, actualizándolos más de una vez al día.

Para facilitar el compromiso, Sougarret utilizó un diseño organizativo que combinaba componentes centralizados y descentralizados. Las comunicaciones diarias con las familias y la prensa y las actualizaciones matutinas entre los jefes técnicos eran asuntos estrechamente controlados. Los jefes de los subgrupos técnicos, que se reunían todas las mañanas, utilizaban un estricto protocolo de comunicaciones para gestionar la transición entre los turnos de día y de noche y para llevar a cabo el mantenimiento rutinario. Al mismo tiempo, se les permitía diseñar y realizar de forma independiente las pruebas que desearan.

En lugar de crear un programa de antemano, Sougarret convocaba reuniones breves cuando era necesario, especialmente para realizar autopsias sobre pruebas o esfuerzos fallidos. En el contexto complejo y rápidamente cambiante de la operación, era esencial equilibrar una evaluación del panorama general con una conciencia de los detalles que podrían ser importantes. Aunque Sougarret ejecutó personalmente pocos de los pasos tácticos, nuestras entrevistas sacaron a la luz varios casos en los que su hábil indagación generó innovación al profundizar en el pensamiento y conectarlo con el panorama general.

Sougarret animó al equipo a hacer las cosas con rapidez. El fracaso era inevitable; la clave era fracasar rápido y aprender rápido, ejecutando múltiples ideas a la vez -no secuencialmente- porque el tiempo era el recurso más escaso. Siguió presionando a la gente para que se diera cuenta de lo que cada paso en falso podía enseñar a la organización y pusiera en práctica nuevas ideas a medida que se ponía en marcha el siguiente esfuerzo.

La tolerancia a la ejecución imperfecta es esencial en situaciones dinámicas. Pocas ideas nuevas pueden ejecutarse a la perfección a la primera. Sin embargo, la tolerancia no significa ser poco exigente; los líderes deben crear la seguridad psicológica necesaria para aprender, pero integrándola con la responsabilidad y motivando a la gente para que dé lo mejor de sí misma.

Lecturas complementarias

Cómo sobrevivió la otra central de Fukushima

Tras 17 días de perforación, el equipo descubrió por fin a los mineros atrapados. El 22 de agosto, la octava perforación alcanzó una rampa en la mina a unos 66 pies del refugio. Durante días, los mineros atrapados habían oído acercarse las perforadoras y habían preparado notas, que pegaron con cinta adhesiva a la punta de la perforadora cuando ésta se abrió paso. Arriba, los ingenieros de perforación creyeron oír algo, pero incluso ellos se sorprendieron al encontrar las notas cuando sacaron la broca, tres horas más tarde. " Estamos bien en el refugio, los 33", decía una escrita en un trozo de papel con rotulador rojo.

Durante los 52 días siguientes, tres equipos trabajaron en paralelo para extraer a los mineros. El plan A, una opción lenta, utilizó la enorme plataforma Strata 950 de construcción australiana para perforar y ensanchar un agujero circular. El plan B utilizó la tecnología de martillos en racimo de una empresa estadounidense, Center Rock, para ensanchar las perforaciones existentes y dar cabida a una cápsula de rescate. El plan C perforó un amplio pozo de escape en una sola pasada, con una potente plataforma petrolífera operada por la empresa canadiense Precision Drilling, pero sufrió repetidas desviaciones de rumbo debido a la dureza de la roca. Mientras tanto, la Armada chilena y la NASA trabajaban en la construcción de una cápsula de rescate de acero con ruedas retráctiles.

Cuando el equipo que utilizaba el Plan B se abrió finalmente paso hasta el refugio, el 9 de octubre, el Plan A había perforado el 85% de la profundidad requerida y el Plan C, el 62%. Cuatro días más tarde, el último de los 33 mineros sería izado a la superficie en la cápsula de rescate y se reuniría con su familia.

Un cambio de enfoque

Los ejecutivos que dirigen los esfuerzos de cambio suelen abordar las tres tareas clave en una progresión lógica, primero imaginando el futuro, después reclutando a los agentes del cambio y por último comprometiéndose en el trabajo del cambio. Este flujo lineal se queda corto en entornos dinámicos. Dado que el compromiso aporta frecuentes ráfagas de nuevos conocimientos cruciales, es esencial volver a visionar constantemente. La realidad reconfigurada exige nuevos caminos hacia el éxito y a menudo cambia quién debe participar en el esfuerzo.

Por ejemplo, en Pixar, una empresa que se enfrenta habitualmente a la ambigüedad y a plazos ajustados, el aprendizaje y la ejecución se entrelazan en el proceso de producción. Una visión inicial se ejecuta en guiones gráficos, pero las reuniones diarias dan lugar a frecuentes desviaciones, experimentos, debates y aprendizajes que dan lugar a una nueva visión. Periódicamente, como señalan Bill Capodagli y Lynn Jackson en su libro Innovate the Pixar Way, el equipo recurre a un “grupo de cerebros” -un grupo flexible de directores y expertos- para obtener aportaciones adicionales.

Imaginar, inscribir y comprometer constituyen, por tanto, tareas de liderazgo que se solapan. Los cambios en una de las tareas requerirán cambios en las otras dos, por lo que el trabajo en las tres coevolucionará a lo largo del esfuerzo. Esto significa que las empresas deben pasar de un proceso ordenado y secuencial a otro dinámico e iterativo.

Dado que nadie sabe realmente cómo se desarrollará el proceso, la necesidad de un aprendizaje rápido es fundamental. Cuando Phil Bernstein, un alto ejecutivo de la empresa de software Autodesk, quiso construir una nueva y llamativa sede corporativa en las afueras de Boston con un plazo muy exigente, recurrió a la entrega integrada de proyectos, una innovación radical del proceso en el sector de la construcción. Requiere que todos los stakeholder del proyecto trabajen en equipo desde el principio, intercambiando ideas, identificando soluciones e incluso compartiendo beneficios y pérdidas. Pocos sabían cómo evolucionaría el nuevo proceso. Sin embargo, el equipo de Bernstein aprendió de sus errores cotidianos, corrigió el rumbo rápidamente y entregó un edificio galardonado a tiempo y dentro del presupuesto.No es fácil para los líderes hacer el cambio a un proceso iterativo; la mayoría de las culturas y sistemas sofocarán sus intentos. Entre los obstáculos se encuentran la falta de familiaridad con las nuevas normas y comportamientos y el peso de los procesos existentes. Los ejecutivos tendrán que desprenderse de las creencias profundamente arraigadas de que los retos y las oportunidades empresariales importantes están bien definidos, son de naturaleza técnica y se rinden a la aplicación disciplinada de los conocimientos especializados, y de que las medidas trimestrales de rendimiento son la forma correcta de evaluar lo bien que se han abordado. Las amenazas y oportunidades actuales son cada vez más ambiguas y cambiantes y requieren un trabajo en equipo mucho más fluido y creativo. Requieren líderes que sepan dirigir y capacitar al mismo tiempo. Eso no significa enviar mensajes contradictorios, sino que implica comunicar explícitamente que las exigencias del entorno requieren tanto ejecución como innovación.

Los ejecutivos tienen que superar su dependencia de un único enfoque del liderazgo. No son inmunes al problema del martillo y el clavo, y los enfoques que han funcionado en el pasado suelen ser irresistibles aunque el presente se parezca poco a él. El deseo de hacer algo, incluso cuando no está claro qué hacer, es fuerte. En entornos de cambios rápidos, es fácil que los dirigentes inviertan en exceso en hacer y en defecto en reflexionar sobre las posibilidades alternativas.

En esos entornos, el fracaso es la prueba de que aún no se domina una tarea, pero el fracaso recurrente, unido a un estrés elevado, es difícil de afrontar. En cuanto los líderes empiezan a ignorar los datos que no apoyan sus suposiciones, el proceso de hacer ajustes se estanca. Los líderes deben desarrollar una sana tolerancia al fracaso y a la ambigüedad para utilizar eficazmente el enfoque dual del liderazgo.