Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

No es ningún secreto que las empresas familiares pueden tener problemas con la gobernanza, las transiciones de liderazgo e incluso la supervivencia. Pensemos en algunos ejemplos destacados: el Banco Espírito Santo fue rescatado por el gobierno portugués el año pasado tras la renuncia de su director ejecutivo, bisnieto del fundador del banco, en medio de acusaciones de irregularidades financieras. El Grupo Doosan, un conglomerado surcoreano, se vio sumido en la confusión cuando el clan que lo dirige sustituyó a un hermano por otro en el puesto de director ejecutivo. Fiat, el grupo automovilístico italiano dirigido por los herederos de Gianni Agnelli, pasó por cinco directores ejecutivos y tres presidentes en dos años antes de contratar a un extraño para que lo dirigiera. Y en los Estados Unidos, la cadena de supermercados Market Basket de Nueva Inglaterra se enfrentó a protestas de sus empleados y perdió 583 millones de dólares en ventas, ya que dos primos —uno miembro del consejo de administración y otro director ejecutivo, ambos nietos del fundador— compitieron públicamente por el control de la empresa.

Aunque también hemos escuchado numerosos casos de éxito de empresas familiares, los casos de armonía, salud y longevidad parecen ser excepciones a la regla. Según el Instituto de Empresas Familiares, solo el 30% de estas organizaciones duran hasta la segunda generación, el 12% sigue siendo viable hasta la tercera y el 3% funciona hasta la cuarta generación o más. Incluso aquellos que lo hacen a menudo ven caer su valor de forma significativa cuando el poder cambia de manos en la cúspide. Joseph Fan, profesor del Universidad China de Hong Kong, rastreó el desempeño bursátil de 214 firmas familiares en Taiwán, Hong Kong y Singapur; descubrió que, de media, sus acciones cayeron casi un 60% en los ocho años que rodearon el cambio de CEO. Los líderes de las empresas familiares reconocen el problema. En una encuesta realizada del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Boris Groysberg y la investigadora Deborah Bell, los directores de los consejos de administración de empresas familiares se dieron calificaciones de desempeño mucho más bajas que los miembros de consejos no familiares, especialmente en el área de la gestión del talento. Menos del 10% dijo que sus empresas eran eficaces a la hora de atraer, contratar, retener o despedir empleados o de aprovechar la diversidad en la fuerza laboral.

Solo el 30% de las empresas familiares duran hasta la segunda generación; el 12% son viables hasta la tercera.

Sin embargo, las empresas de propiedad o control familiar desempeñan un papel clave en la economía mundial. Representan aproximadamente el 80% de las empresas de todo el mundo y son la principal fuente de empleo a largo plazo en la mayoría de los países. En los Estados Unidos dan empleo al 60% de los trabajadores y crean el 78% de los nuevos puestos de trabajo. Tampoco se trata solo de tiendas familiares: en un tercio de las empresas del S&P 500, el 40% de las 250 firmas más grandes de Francia y Alemania y más del 60% de las grandes empresas de Asia Oriental y América Latina, los miembros de la familia son propietarios de una parte importante del capital y pueden influir en las decisiones clave, especialmente en la elección del presidente y del CEO.

Imagínese el beneficio, entonces, si más de estas empresas dominaran las prácticas clave de gestión de personas, desarrollo del liderazgo y sucesión. ¿Cómo? Aprendiendo de los mejores de su clase: grandes organizaciones de propiedad o control familiar que han prosperado durante décadas, si no siglos.

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• Conflictos que afectan a las empresas familiares

  Colaboración Largometraje

  • Harry Levinson

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Con el asesoramiento de Sabine Rau, profesora del King’s College de Londres, nuestra firma, Egon Zehnder, se asoció con Family Business Network International para analizar 50 de estas importantes firmas familiares. Cada uno tenía ingresos anuales superiores a los 500 millones de euros y, en conjunto, representaban a los principales sectores de América, Europa y Asia. Aunque encontramos algunos casos de mala gobernanza y sucesión indisciplinada en la cúspide, la mayoría de estas empresas ofrecen valiosas lecciones para desarrollar un gran liderazgo en las empresas familiares. A través de nuestras entrevistas con ejecutivos familiares y no familiares, descubrimos varias prácticas recomendadas: las firmas familiares más exitosas establecen el buen gobierno como base, preservan la «gravedad familiar», identifican y desarrollan el talento familiar y no familiar y aplican disciplina a la sucesión de alto nivel.

Una base de gobernanza

Las empresas familiares no pueden aspirar a gestionar el talento interno (tanto familiar como no familiar) ni atraer a los mejores forasteros sin establecer prácticas de buen gobierno que separen a la familia de la empresa y garanticen la supervisión de un consejo profesional. Incluso entre las principales empresas de nuestro estudio, una cuarta parte de los ejecutivos no familiares que entrevistamos dijeron que al principio tenían preocupaciones relacionadas con la gobernanza a la hora de unirse a una empresa familiar: incertidumbre sobre los niveles de autonomía, agendas ocultas, falta de dinamismo y el potencial de nepotismo y decisiones irracionales. «Lo que me habría impedido venir por completo», dijo el director financiero de un fideicomiso de inversiones británico, «habría sido si hubiera tenido la sensación de que no podía ser independiente y que la familia dirigía el negocio en lugar de hacerlo de forma profesional». El CEO de una empresa de consumo estadounidense, que también actuó con cautela antes de firmar, nos dijo: «Me aseguraba de que había igualdad de condiciones en términos de posibilidades futuras, crecimiento y progreso».

Solo una pequeña minoría de las empresas de nuestro estudio no tenían un consejo consultivo o de supervisión, pero todas eran de propiedad familiar en su totalidad y algunas estaban considerando instituir una forma de supervisión independiente en el futuro. Mientras tanto, el 94% de las firmas encuestadas estaban controladas por consejos de supervisión o asesoría compuestos por unos nueve miembros, de media. La representación familiar en estos consejos tuvo una media del 46% en Europa, el 28% en las Américas y el 26% en Asia, pero en la mayoría de los casos existía una separación clara entre la familia y la empresa. «Tenemos una estructura de gobierno oficial y esto codifica los límites», informó el CEO no familiar de una conocida empresa de consumo del Reino Unido. Y el CEO de un fabricante estadounidense de materiales de alto rendimiento explicó las normas explícitas de su empresa: «Tenemos un consejo de supervisión y cada rama del árbol genealógico puede enviar a un miembro, a menos que la sucursal ya tenga un miembro como parte de la dirección. Por cada miembro de la familia de la junta, también se nombra a un miembro externo que no sea de la familia».

La buena gobernanza es un primer obstáculo obvio para las empresas familiares que quieren contratar y conservar a las mejores personas y competir con éxito a largo plazo. Por lo tanto, es esencial comprometerse con prácticas sólidas de toma de decisiones y gestión, ya sea que una empresa cotice en bolsa, sea propiedad parcial de inversores profesionales (como firmas de capital privado) o sea completamente de propiedad familiar.

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• Generación en generación

  Liderazgo Largometraje

  • Boris Groysberg y Deborah Bell

  Cómo salvar el negocio familiar.

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«Gravedad familiar»

Aunque las empresas familiares deben igualar a las no familiares en sus estructuras de gobierno y oportunidades de crecimiento profesional, también deben tener cuidado de no perder lo que las hace especiales. A esto lo llamamos «gravedad familiar» y nuestras investigaciones muestran que es otro factor fundamental para lograr el éxito a largo plazo.

Las empresas que estudiamos suelen tener un miembro clave de la familia (pero hasta tres) en el centro de la organización, como el sol de nuestro sistema solar. Estas personas personifican la identidad corporativa y alinean los diferentes intereses en torno a valores claramente definidos y una visión común. Se centran en la próxima generación, no en el próximo trimestre. Suelen adoptar estrategias que anteponen a los clientes y a los empleados y hacen hincapié en la responsabilidad social. Y tienen personalidades fuertes que atraen a personas con talento a sus órbitas y las mantienen ahí. Un director financiero no familiar de una empresa educativa japonesa nos dijo: «Decidí unirme porque respetaba plenamente [al patriarca de la familia] de corazón». El CEO no familiar de una empresa de medios sueca expresó sentimientos similares: «La familia me gustó. De alguna manera, eran personas reales con personalidades que era emocionante gestionar». Otros ejecutivos dijeron: «Mis accionistas tienen rostros» y «Lo bueno es que pensamos a largo plazo, en el legado que dejaremos». Cuando un solo miembro de la familia (o unos pocos que están completamente sincronizados) mantiene la presencia correcta en una empresa familiar, la contratación, la retención y los resultados se benefician claramente.

Encontrando líderes del futuro

Las empresas con una buena gobernanza y seriedad no deberían tener problemas para atraer a los gerentes, de dentro o fuera de la familia. Pero, ¿cómo decide quién es el adecuado para los puestos de más alto nivel de su empresa? Todos los talentos, y especialmente los miembros de la familia, deben evaluarse en función de sus competencias, potencial y valores.

Las competencias que se requieren con más frecuencia para triunfar en la cima de cualquier empresa importante incluyen la orientación estratégica, el conocimiento del mercado, la orientación a los resultados, el impacto en los clientes, la colaboración y la influencia, el desarrollo organizacional, el liderazgo de equipos y el liderazgo del cambio. En las empresas familiares también debe buscar personas que entiendan la dinámica de propiedad de la empresa, acepten que la responsabilidad de varias generaciones viene con el trabajo y que sean capaces de gestionar las empresas sociales y el crecimiento sostenible. Además de las competencias, los candidatos deben demostrar su potencial, la capacidad de cambiar, aprender y convertirse en puestos cada vez más complejos y desafiantes que tal vez no nos imaginemos hoy en día.

Pero en las empresas familiares que estudiamos, los valores parecen ser la prueba ácida. Cuando revisamos las transcripciones de nuestras entrevistas, descubrimos una superposición del 95% en el lenguaje que los miembros de la familia y los ejecutivos no familiares de cada empresa utilizaban para describir su espíritu corporativo: palabras como respeto, integridad, calidad, humildad, pasión, modestia, y ambición. «Estamos trabajando en la misma página, de la misma manera, y él entiende mi compromiso de hacer que la empresa avance», dijo el CEO no familiar de un minorista alemán, en referencia al CEO del grupo. La presidenta familiar de una empresa de consumo china informó: «Tenemos los mismos valores, la misma visión. Confiamos el uno en el otro».

Los familiares nos dijeron que, al evaluar a los candidatos a altos ejecutivos, consideraban que la adaptación cultural era por encima de todo: «No tenía todos los requisitos operativos que la junta había pedido sobre el papel, ¡pero tenía mucho más!» dijo el presidente familiar de una empresa de consumo india, al describir a su CEO no familiar. «Es el tipo de persona que simplemente encaja en nuestra cultura, y eso es más importante que la especificación del puesto». El presidente de una empresa de bebidas estadounidense se hizo eco de esas opiniones: «Evaluamos a las personas en función de sus cualidades de liderazgo, que se extienden a la interacción con la familia. Eso incluye sus valores, que son muy diferentes a los de un currículum que dice que esta persona creó el negocio ruso».

Acerca de la investigación

Las empresas que encuestamos estaban entre las tres principales de sus respectivos mercados geográficos

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Con los ejecutivos de familia, en los que era más fácil encontrar el ajuste cultural, la principal preocupación era el desarrollo. Más del 40% de las empresas de nuestro estudio incluían a miembros de la próxima generación en sus consejos y comités para fomentar sus habilidades empresariales y de gestión. Los miembros más jóvenes de la familia también ocuparon puestos como director de ventas en EE. UU., gerente nacional de China y asesores del CEO, y ocuparon puestos en varios niveles en estrategia corporativa, innovación, gestión de productos y oficina familiar. En una empresa de consumo estadounidense, el CEO, un miembro de la familia, nos dijo: «Desarrollamos de forma muy consciente el talento familiar con dos a seis pasantes cada año. La cultura solía ser: salir y triunfar por su cuenta, y entrar con una trayectoria. Ahora hay más motivos para considerar la posibilidad de trabajar para la empresa [desde el principio]».

Las mejores empresas familiares encuentran pronto a sus futuros líderes e invierten en ellos, ya sean primos y nietos, empleados no familiares actuales que son prometedores o personas ajenas a la empresa sin ningún vínculo previo con la empresa. Es probable que los clientes potenciales se críen cuidadosamente a través de la empresa, de modo que cuando estén preparados para puestos más altos, la coincidencia de valores y competencias es algo seguro. «Prefiero contratar y crecer», nos dijo el presidente de la familia de una empresa de consumo india. Un alto ejecutivo no familiar de una empresa china describió el enfoque de su empresa: «Creamos una universidad corporativa patrocinada por la familia, no por la empresa, y formamos a 100 personas en el MIT y Stanford para prepararlas para la gestión».

Sucesión disciplinada de directores ejecutivos

La mayor amenaza para cualquier gran corporación es el fracaso de la sucesión de un CEO. En su análisis de las que alguna vez fueron grandes empresas en declive, Jim Collins, uno de los principales pensadores empresariales, descubrió que todas menos una habían sufrido una transición problemática en la cúspide, y la investigación de Joseph Fan confirma la destrucción de valor que se ve a menudo en esos escenarios. Si hay un área en la que la mayoría de las empresas familiares podrían mejorar, es este. Incluso entre nuestra muestra ejemplar, casi el 30% consideró que solo había un candidato para su puesto más alto y unos dos tercios no siguieron un proceso de selección debidamente estructurado. En cambio, un miembro importante de la familia eligió intuitivamente al sucesor, que fue aprobado formalmente por los consejos de administración y supervisión y presentado al resto de la organización. A veces, la decisión se tomó por inspiración o por casualidad: «[Nuestro CEO primero] trabajó con nosotros en un proyecto de consultoría», dijo un representante de la familia de una empresa de consumo india. «Durante ese período de cuatro meses, lo conocí muy bien a él y a su estilo». En otros casos, se solicitaron recomendaciones. En una empresa española, un miembro de la familia consultó a un profesor de administración en el que confiaba y eligió entre las dos personas que el profesor le recomendó. En una empresa de consumo japonesa, la junta nombró a un miembro de la familia que había ascendido en las filas. «Desarrolló su carrera aquí y conoce muy bien las operaciones y los productos diarios», explicó un director que no es familia.

Sin embargo, amplias investigaciones muestran que los nombramientos de directores ejecutivos tienen mucho más éxito cuando siguen una búsqueda disciplinada en la que participan varios candidatos. Las mejores empresas familiares de nuestra muestra abordaron la selección de directores ejecutivos de forma proactiva y estratégica (consulte el gráfico «Un proceso de sucesión disciplinado»). En la fase inicial, el consejo de supervisión nombró un comité formal de nominaciones para definir las especificaciones y llevar a cabo una amplia búsqueda interna y externa. Esto incluyó esbozar el perfil ideal, elaborar una lista larga de candidatos y evaluarlos a todos mediante entrevistas conductuales y comprobación de referencias. Luego, el comité seleccionó una lista corta, acordó una clasificación y la presentó a los miembros del consejo de administración y supervisión, quienes eligieron al finalista. Por último, los miembros de la familia y los directores independientes aprobaron al candidato seleccionado, aunque en la mayoría de los casos tenían un poder de veto informal pero significativo.

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• Qué puede aprender de la empresa familiar

  Medición del rendimiento Largometraje

  • Nicolas Kachaner, George Stalk y Alain Bloch

  Céntrese en la resiliencia, no en el rendimiento a corto plazo.

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El exdirector ejecutivo (no familiar) de una empresa de construcción británica nos dijo: «El proceso se llevó a cabo de manera muy profesional. Al principio, Recursos Humanos y la familia de tercera generación me entrevistaron, luego tuve sesiones con el miembro principal de la familia, luego con el hermano, luego con los cinco de la cuarta generación juntos, y luego tuve sesiones individuales con todos los directores no ejecutivos. Todos hacían referencia a mí». En la empresa de medios sueca, el presidente de la familia dirigió un proceso de evaluación igualmente exhaustivo: «Decidí que siete miembros electos del consejo de administración tendrían tiempo cada uno para entrevistar [al posible CEO], solos o unos pocos juntos. Luego comparamos las notas y llegamos a una conclusión».

La mayoría de las empresas siguen una jerarquía clara a la hora de considerar a los candidatos, dando preferencia a la familia primero, al talento interno en segundo lugar y a los ejecutivos externos en tercer lugar. Apoyamos con entusiasmo esa práctica, siempre que existan los procesos de evaluación y desarrollo adecuados. En las empresas familiares, donde la cultura y las relaciones personales son fundamentales, las contrataciones internas tienen más posibilidades de éxito. En las 50 firmas que estudiamos, el 38% de los directores ejecutivos eran miembros de la familia. De los que no lo fueron, el 54% fueron nombrados internos y el 46% externos. En esos casos, encontramos tres tipos básicos de ejecutivos. El recuadro lateral «Tres arquetipos de directores ejecutivos no familiares» los describe y su idoneidad para mandatos particulares.

Por supuesto, el período de integración inicial puede hacer o deshacer a cualquier ejecutivo recién nombrado. Basándonos en nuestra experiencia, calculamos que el apoyo transitorio adecuado puede reducir a la mitad el riesgo de un fracaso en la contratación o el ascenso. Especialmente para los directores ejecutivos no familiares que entran en empresas familiares, es casi inevitable que surjan grandes conflictos en esta fase, como nos han dicho algunos de los ejecutivos que entrevistamos. «Los propietarios dicen que soy el responsable, pero al día siguiente pasan a este campo y toman decisiones y, a veces, ni siquiera se dan cuenta», nos dijo el director gerente de una empresa alemana. «Es imposible formar parte de su mundo», dijo un ejecutivo de otra empresa. «Nunca tuve la sensación de que fuera mi proyecto».

Para evitar estos problemas, las empresas familiares deben asegurarse de que los nuevos directores ejecutivos tienen tiempo suficiente para conocer la organización y sus actores clave, así como para reunirse y crear vínculos con miembros importantes de la familia. «Cuando tenemos a alguien, lo acompañamos como un cazatalentos personal», explicó un CEO de la familia. «Un director o miembro de la junta lo presenta, lo ayuda y habla con él con regularidad. Los conocimientos se transfieren personalmente». El presidente de familia de una empresa belga de alimentos y bebidas describió un enfoque similar: «Tendrá mucho contacto conmigo y me aseguraré de poder mostrarle lo que la familia quiere». Un proceso de incorporación minucioso, junto con un sistema de selección profesional y justo, pueden ayudar a que la sucesión del CEO se desarrolle sin problemas y de forma eficaz, creando valor para la empresa en lugar de destruirla.

Las decisiones de liderazgo, especialmente en los niveles más altos, pueden ser un campo minado para las empresas familiares. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que las empresas pueden navegar de forma segura y prosperar durante generaciones si establecen el buen gobierno como base, preservan la gravedad familiar, identifican y desarrollan a los ejecutivos con alto potencial tanto dentro como fuera de la familia y aplican la disciplina adecuada a los procesos de sucesión e integración de los directores ejecutivos. Los beneficios están claros: una investigación de Ernst & Young, el Red de empresas familiares, Credit Suisse, y otros muestran que las grandes empresas familiares antiguas y que cotizan en bolsa crecen más rápido que las empresas no familiares, son más resilientes y superan la rentabilidad del mercado en varios puntos porcentuales.