Liderazgo en la literatura

Solía ser que los estudiantes de MBA iban a la escuela de negocios para aprender sobre la práctica de la administración. La mayoría tenía títulos universitarios en artes y ciencias. Pero ese ya no es el caso. Una proporción cada vez mayor de los estudiantes que asisten a escuelas de negocios hoy en día se especializaron en negocios como estudiantes de pregrado, o llegaron a la escuela de negocios con cinco o seis años de experiencia en banca de inversiones o consultoría de gestión. Los estudiantes de negocios hoy en día no son, en su mayor parte, poetas. Son personas muy familiarizadas con los negocios.

Por supuesto, en muchos sentidos, esta experiencia da a los estudiantes una ventaja en sus cursos de MBA. Llegan con conocimientos básicos de contabilidad; entienden el flujo de caja descontado y el análisis de regresión. Pero, si lo piensa bien, el solo hecho de que ya estén tan familiarizados con el contenido del programa de MBA tradicional sugiere que los estudiantes de MBA tal vez necesiten un poco menos de herramientas cuantitativas y un poco más de buen juicio y autoconocimiento, así como una comprensión más profunda de la naturaleza humana.

No es sorprendente que varios académicos y empresarios hayan empezado a cuestionar la dirección de la educación empresarial. El año pasado, en estas páginas, por ejemplo, los gurús del liderazgo Warren G. Bennis y James O’Toole sostuvieron que las escuelas de negocios han perdido el rumbo debido al modelo científico que domina la investigación y la enseñanza empresariales. (Consulte «Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo», mayo de 2005.) A los académicos de negocios se les asciende en función del rigor matemático de sus investigaciones y no de su relevancia. Por lo tanto, lo que los estudiantes reciben en clase son académicos altamente formados y empapados en matemáticas que enseñan herramientas de gestión formalizadas. Estas herramientas funcionan bastante bien si estudia técnicas de valoración financiera, pero son menos útiles cuando estudia el liderazgo y el comportamiento organizacional. Los estudiantes podrían aprender mucho más sobre estas materias, argumentaron Bennis y O’Toole, si hicieran un curso de literatura. La ficción puede ser tan instructiva sobre el liderazgo y el comportamiento organizacional como cualquier libro de texto de negocios.

Durante la última década, Joseph L. Badaracco, Jr., profesor John Shad de Ética Empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, ha estado ofreciendo precisamente ese tipo de cursos a los estudiantes de MBA de la escuela. En los últimos años, también ha dirigido debates sobre ficción literaria seria con ejecutivos de HBS. Badaracco utiliza la literatura para ofrecer a sus alumnos imágenes completas y complejas de líderes de todos los ámbitos de la vida, líderes cuyos desafíos, especialmente los psicológicos y emocionales, son paralelos a los de los altos ejecutivos. En sus clases, Badaracco utiliza textos como los de Arthur Miller Muerte de un vendedor, De Sófocles Antígona, y «The Secret Sharer» de Joseph Conrad para ayudar a los estudiantes a entender las cuestiones del liderazgo, la toma de decisiones y el juicio moral. Badaracco también examina estos temas en su próximo libro Cuestiones de carácter: iluminar el corazón del liderazgo a través de la literatura (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, abril de 2006).

Hace poco, la editora sénior de HBR, Diane Coutu, se reunió con Badaracco para mantener un amplio debate sobre lo que los líderes pueden aprender de la literatura. Su conversación de tres horas dio lugar a una visión sorprendente de los numerosos desafíos del liderazgo.

¿Qué le hizo decidir enseñar literatura a los ejecutivos?

Era una apuesta. Estaba dando una clase sobre liderazgo y pedí a un grupo de altos ejecutivos que leyeran un cuento corto de Joseph Conrad llamado «El que comparte secretos». No tenía ni idea de si el experimento funcionaría. Según mi experiencia, he descubierto que muchos empresarios asocian las discusiones literarias con una charla académica abstrusa y con imágenes freudianas. Pero esta no era una clase de crítica literaria y no buscaba la interpretación «correcta». Quería utilizar la historia como estudio de caso.

Los estudiantes de MBA quizás necesiten un poco menos de herramientas cuantitativas y un poco más de buen juicio y autoconocimiento.

Por supuesto, la literatura es más subjetiva y abierta que los típicos estudios de casos que hacemos en Harvard, que se basan en hechos, están muy investigados y se centran en temas particulares. Pero en realidad nos proporciona algunos de los estudios de casos más poderosos y atractivos de la historia. La ficción seria que ha sobrevivido al paso del tiempo plantea más preguntas de las que responde. Piense en la de Shakespeare Julio César. Podría aprender tanto sobre el liderazgo en esa obra como leyendo cualquier libro de negocios o revista académica. Sus lecciones no son menos valiosas y probablemente igual de pragmáticas.

«The Secret Sharer» es un buen ejemplo de obra literaria que realmente tiene éxito entre los ejecutivos. La historia se centra en un nuevo capitán que esconde brevemente a un asesino en su barco. Esta decisión infringe el derecho del mar, pero el capitán cree que el hombre está acusado falsamente. Tras una acalorada discusión en nuestra clase, la mayoría de los altos ejecutivos reconocieron que, cuando echaron la vista atrás en sus carreras, se habían enfrentado a decisiones bastante similares a las del capitán. Es muy posible que parte de convertirse en líder implique aprender a hacer concesiones muy duras y a poner a prueba sus límites casi imprudentemente, y «The Secret Sharer» dio a estos altos ejecutivos una forma de hablar de esos límites.

¿Hay algún tema en particular en «The Secret Sharer» que resuene entre los altos ejecutivos?

La premisa de este cuento corto, tal como yo lo veo, es que a los líderes no se les da la responsabilidad, por lo que deben asumirla, muchas veces de forma emocional, agresiva e incluso con fuerza. A menudo, esta es la situación a la que se enfrentan los gerentes cuando reciben ascensos y nuevos desafíos; en los negocios los llamamos oportunidades. Al asumir estas nuevas funciones, los directivos tienen que enfrentarse a su capacidad o incapacidad para enfrentarse a la realidad, a sus miedos a asumir nuevas responsabilidades y, a veces, a su renuencia a rendir cuentas personalmente. ¿Tienen los líderes los recursos internos, la dirección, el pragmatismo y la fuerza de voluntad para asumir estos desafíos? Si no, ¿qué falta?

Las respuestas simples a estas preguntas no nos ayudan mucho. Eso es lo que hace que «The Secret Sharer» sea tan convincente. El cuento de Conrad trata sobre cuestiones de carácter y elección. Al principio, el capitán se enfrenta a una elección: ¿debe dejar subir al extraño a bordo o no? Más tarde, se enfrenta a la opción de obligarlo a abandonar el barco. ¿Cómo gestiona el capitán su primera opción? En general, no muy bien. Responde simplemente como un ser humano, siente empatía por el extraño, le gusta y confía en él.

Hoy en día, cuando se hace tanto hincapié en la empatía y la inteligencia emocional, esta historia ofrece una visión no tradicional del liderazgo.

La empatía es un impulso decente, incluso noble, del capitán, pero su papel conlleva otras obligaciones. Tiene que proteger el barco, pero no hay señales de que el capitán haya pasado por la cabeza de este deber. Si el capitán hubiera tomado la misma decisión después de esforzarse por determinar qué era lo correcto, podríamos tener más confianza en su elección. Pero no. Podemos darle crédito por su empatía, pero parece que ha olvidado su nueva función como capitán del barco cuando no tiene en cuenta sus otras responsabilidades y las consecuencias prácticas de enfrentarse y ocultar a un polizón.

La empatía es un impulso decente, incluso noble, del capitán, pero su papel conlleva otras obligaciones.

Como el capitán finalmente reconoce, la empatía es buena, pero no puede reemplazar la confrontación con los lados más oscuros del propio yo. Conrad, que, dicho sea de paso, pasó 20 años en el mar, sugiere que asumir la responsabilidad significa entender su lado «secreto», su lado sombrío, su lado reflexivo. Hay muchos yoes inexplorados que tiene que integrar antes de poder convertirse en líder. Esto no lo transforma de Clark Kent en Superman. Pero en el proceso de asumir la responsabilidad, el capitán aprende a observar y a desarrollarse. Lo logra no simplemente practicando las habilidades de navegación o estudiando mapas, sino mediante la autoobservación y dando pasos firmes y pacientes hacia el autodominio.

¿Por qué asumir la responsabilidad debería ser un acto agresivo?

Conrad no tiene pelos en la lengua. Asumir la responsabilidad es algo muy difícil de hacer. El mundo es un lugar recalcitrante. Otras personas se resistirán a usted; hay ciertos riesgos. A veces los líderes tienen que asumir la responsabilidad actuando de manera directa y contundente. Al final de la historia, cuando el compañero del barco se niega a seguir una orden, el capitán lo convence para que siga sus órdenes. No lo golpea, pero hace que el marinero ejecute la orden.

Asumir la responsabilidad significa entender su lado «secreto», su lado oscuro, su lado reflexivo.

Por supuesto, nadie sugiere que los líderes empresariales utilicen la fuerza física para que sus seguidores hagan cola. Sin embargo, los directores ejecutivos a veces tienen que actuar de forma agresiva. Hay veces en las que tienen que decir: «Esta es la dirección en la que vamos y usted tiene que subirse». Bien, esa es una declaración agresiva. Y eso es lo que implica a veces asumir la responsabilidad, en lugar de tener una discusión y votar. Al final de «The Secret Sharer», el capitán dice, nos guste o no, que este es mi barco. Es un acto contundente, arriesgado y un poco aterrador.

Cuando los líderes asumen la responsabilidad, ¿terminan su tarea?

Asumir la responsabilidad es solo una de las muchas pruebas para un líder. Uno de los desafíos más difíciles es resistirse al flujo del éxito. Ese es el tema de Vengo como un ladrón, La novela de Louis Auchincloss sobre Tony Lowder, un abogado de unos cuarenta años que comete un crimen brillantemente indetectable. A pesar de los consejos y las súplicas de todos los que lo rodean, Tony finalmente acude a las autoridades y confiesa, lo que destruye su vida profesional y pone a su familia en peligro físico a manos de la mafia. Los líderes buscan el éxito, no la autodestrucción, pero la autodestrucción es exactamente lo que Tony se ha propuesto, planteando uno de los temas más desconcertantes de la literatura y el liderazgo: los peligros del éxito. Para muchos líderes y aspirantes a líderes, el abrumador desafío que hay que superar no es la pobreza, la opresión, la falta de habilidades u oportunidades. Es, paradójicamente, una vida y una carrera exitosas y todo lo que las acompaña.

El crimen de Tony y su confesión plantean algunas preguntas difíciles: ¿Por qué comete el delito para empezar y por qué decide entonces hacer sonar el silbato cuando tiene otras alternativas? Creo que Tony actúa de esta manera porque siente que el éxito le está arruinando la vida. A los demás les parece que tiene una vida exigente pero completa, pero está metido en problemas y apenas lo sabe. Como dijo una vez Edgar Degas: «Hay un tipo de éxito que no se distingue del pánico», y eso parece describir a Tony.

La novela nos muestra que la vida puede tener muy buena pinta cuando en realidad no lo es. En el caso de Tony, siempre está ocupado, trabajando muy duro, ganando dinero, creando un negocio y ganándose una reputación. También trata a los demás con respeto, sensibilidad y consideración. Pero sus incesantes esfuerzos por cumplir con los estándares de los demás y triunfar amortiguan su vida emocional y sus instintos morales. Por supuesto, Tony no es un robot y, semiconscientemente, se da cuenta de que algo anda mal, pero nunca tiene el tiempo ni el ímpetu de averiguar qué es. Se siente muerto por dentro hasta que confiesa el crimen, entonces Tony se emociona. Para él, el delito actúa como un tratamiento de choque autoadministrado. Lo despierta y hace que se sienta vivo. El crimen es incorrecto, por supuesto, pero su manera de pensar al respecto es perversamente correcta: su mente y su corazón están comprometidos. Por extraño que parezca, la decisión de Tony de cometer un delito es su primer acto moral.

¿Qué pueden aprender los líderes de Tony Lowder?

La historia de Tony plantea un desafío: ¿Cómo pueden los hombres y las mujeres perseguir el éxito y los logros sin dejarse llevar por corrientes poderosas y peligrosas que los abruman? Una respuesta está en la peculiar idea de que tenemos serias obligaciones morales no solo con los demás sino también con nosotros mismos.

El punto de vista convencional sugiere que el egoísmo y el altruismo son opuestos. Cuanto más egoísta es una persona, menos se preocupa por los demás; cuanto más altruista es una persona, más dispuesta a sacrificar sus propios intereses. La literatura seria sugiere un punto de vista más complicado. Las personas más admirables, ya sean líderes extraordinarios o personas comunes, viven y trabajan para los demás y por sí mismos. No es nada por lo que sentirse culpable. El deseo de Tony de triunfar no tiene nada malo. Maquiavelo escribió una vez que un hombre sin una posición en la sociedad no puede ni siquiera conseguir que un perro le ladre. Los logros de Tony son reales y le dan el poder de hacer contribuciones genuinas a la sociedad. El problema es que Tony necesitaba aprender a tener un rendimiento inferior.

Muchos ejecutivos también necesitan aprender a tener un rendimiento inferior. Es arriesgado y autodestructivo poner todo de sí mismo en el trabajo y dejar muy poco de sí mismo para cualquier otra cosa. Recuerdo una historia que leí en una revista de negocios hace unos años sobre un CEO muy poderoso al que describían como un buen hombre de familia. El artículo explicaba cómo el ejecutivo se aseguraba de que estaba en casa para cenar cada vez que sus hijos recibían las boletas de calificaciones. Así que piense: cuatro niños, cuatro boletas de calificaciones cada uno, 16 cenas al año, máximo. Seguro que este CEO pasaba más de 16 días al año con su familia, pero me pregunto cuántos más. Parece que ha estado pagando un precio muy alto por ser un gran actor.

Creo que Auchincloss diría que pagarlo —es decir, tener el mejor desempeño posible— deja al líder en una posición muy precaria y expuesta. El éxito puede ser muy seductor y, durante mucho tiempo, las cosas irán muy bien en el trabajo y en casi todos los aspectos de la vida del gran actor. Los chicos dorados de una organización no suelen sufrir ninguno de los baches, errores o fracasos que les recuerden que algunos de sus logros se deben a una extraordinaria suerte. No todo se debe a su brillantez y arduo trabajo. La ilusión del éxito es peligrosa. Cuando llegan tiempos muy difíciles, como casi siempre, puede que esos líderes no tengan nada a lo que recurrir.

¿Cree que hay un elemento importante de suerte en el liderazgo?

Sí. Otro libro que enseño trata sobre un cacique nigeriano llamado Okonkwo. Es el personaje principal de Chinua Achebe Las cosas se desmoronan, que es probablemente la novela africana más leída. En una escena de la mitad del libro, Okonkwo y los ancianos de su pueblo se reúnen para un funeral. En el punto álgido de la ceremonia, con los tambores y las armas disparando, el arma de Okonkwo explota repentinamente y una de las piezas de metal que sale volando choca contra un joven y lo mata. El baile se detiene cuando todos se dan cuenta del destino que le espera a Okonkwo. El destierro de siete años es la pena por matar a un miembro del clan por accidente. Así que Okonkwo y sus esposas se ven obligados a abandonar el pueblo. Luego, para expiar el pecado de Okonkwo, los aldeanos arrasan su complejo.

Creo que Achebe sugiere que los momentos de prueba llegan de formas inesperadas. En «The Secret Sharer», a Conrad también le interesan los accidentes del destino. En un momento dado, Conrad se refiere al «capítulo de los accidentes que tanto cuenta en el libro del éxito». Es significativo que Conrad no dé nombre al capitán, lo que sugiere que cualquiera puede sufrir accidentes del destino.

Muchos de los autores de los que estamos hablando dicen a los líderes que no se engañen a sí mismos. En cualquier momento, los desafíos se le acercan y ponen a prueba si tiene lo que se necesita para ser un líder. Nadie necesita enfrentarse a estos desafíos ni debería hacerlo. Los momentos de crisis, como el del capitán en «The Secret Sharer», llegan a cualquiera que ocupe un puesto de responsabilidad. El capitán de «The Secret Sharer» se enfrenta al desafío de asumir la responsabilidad cuando por fin se le da el mando de un barco. Él está a cargo del barco esa noche y el mar está perfectamente tranquilo, así que no espera que pase nada. Entonces, de repente, tiene que lidiar con un extraño que nada hasta su barco y afirma que lo acusan falsamente de asesinato porque mató a un marinero cuyo incumplimiento de las órdenes puso en peligro su propio barco. Así que ese puede ser otro elemento de estas pruebas: probablemente salgan de la nada.

Muchos accidentes pueden arruinar su vida y su carrera, incluidos los relacionados con la salud, que la mayoría de nosotros damos por sentado. Pensemos en Richard Gerstner. A mediados de la década de 1980, estaba en el apogeo de su carrera. Lo conocí cuando dirigía IBM en Japón y mucha gente pensó que podría ser el próximo presidente de IBM.

Pero luego se enfermó. Una serie de consultas con los mejores médicos del mundo no descubrieron el problema. Su enfermedad se hizo tan debilitante que Gerstner se retiró de IBM. Finalmente, le diagnosticaron la enfermedad de Lyme. Recibió tratamiento y estaba listo para volver a trabajar. Pero, para entonces, IBM había elegido al hermano menor de Gerstner, Lou, que nunca había trabajado para una empresa de ordenadores, para el puesto más importante que Richard esperaba. Llámalo suerte o destino, pero hay muchas cosas que escapan a nuestro control.

Los escándalos empresariales han avivado mucho el escepticismo y la desconfianza en la comunidad. ¿Qué nos puede enseñar la literatura sobre el aspecto de un buen código moral?

De una forma u otra, la moralidad es el tema de la mayoría de las grandes obras de ficción. Pero la literatura seria rara vez apoya la moralidad en blanco y negro. Volvamos a Las cosas se desmoronan. Básicamente, la historia trata sobre las dificultades de Okonkwo por aceptar a los misioneros coloniales que se mudan a su mundo y desafían sus profundas creencias y su forma de vida. Okonkwo es motivado, centrado y talentoso; en otras palabras, es la contraparte psicológica y emocional de las personas fuertes y decididas que dirigen la mayoría de las organizaciones en la actualidad. Pero a medida que se desarrolla la historia, pierde a sus seguidores, cae en la desesperación y se suicida.

Entonces, ¿qué le ha pasado a este otrora exitoso cacique africano que no puede luchar contra los colonialistas? Lo que aprendemos de Okonkwo es el peligro de seguir ciegamente códigos morales rígidos en tiempos de cambios. Okonkwo cree que el simple código moral de sus primeros años es todo lo que necesita para liderar a su pueblo. Pero esta creencia errónea convierte su determinación y firmeza en pasivos y no en los activos que podrían ser; lo empujan aún más por el camino equivocado. A veces, para los líderes, la moralidad no es tan simple como buscar las reglas y seguirlas. Okonkwo nunca lo entiende.

Entonces, ¿la literatura seria alienta a los líderes a infringir las reglas?

La ficción sugiere que, al enfrentarse a los desafíos del día a día, es posible que los líderes tengan que adoptar un código de conducta ética más complejo del que hayan aprendido de niños. La verdadera moralidad no es binaria; viene en muchos tonos de gris. Los líderes necesitan códigos morales que sean tan complejos, variados y sutiles como las situaciones en las que se encuentran. Esto no significa abandonar los valores básicos ni adoptar el relativismo moral. Lo que sí significa es que, a lo largo de una carrera, es posible que los líderes tengan que adoptar un amplio conjunto de valores humanos. Al igual que Okonkwo, los ejecutivos a veces no entienden esta idea. Creen erróneamente que el simple código moral de sus primeros años es todo lo que necesitan para ser líderes.

Puede que los líderes tengan que adoptar un código de conducta ética más complejo del que hayan aprendido de niños.

Por ejemplo, conozco a un ejecutivo exitoso que recientemente se unió a una empresa pequeña y de rápido crecimiento dirigida por un amigo de mucho tiempo. Después de solo un par de semanas de trabajo, el ejecutivo encontró pruebas de que la empresa había estado registrando ingresos por ventas que en realidad no se habían producido. Se enfrentó a su amigo y a la junta y, finalmente, renunció. La empresa emitió un comunicado de prensa en el que decía que el ejecutivo había renunciado porque las exigencias del puesto eran mayores de lo que esperaba. Pero los mercados se dieron cuenta de esta artimaña. Redujeron a la mitad la cotización de las acciones de la empresa y descarrilaron una oferta de acciones prevista. La empresa pronto se declaró en quiebra.

A primera vista, el ejecutivo parece haber actuado con valentía y corrección. Se negó a participar en una deshonestidad contable y se enfrentó a su amigo y a la junta. Sin embargo, al seguir su claro código ético, este ejecutivo provocó la destrucción de la empresa. Un camino más difícil habría sido dar al presidente y a la junta la opción de revelar los problemas y tomar medidas drásticas de inmediato. Esto habría dado a la empresa una oportunidad de luchar, pero el ejecutivo, creyendo que seguía su conciencia y hacía lo correcto, al parecer nunca lo consideró. La pregunta es si su código moral era demasiado rígido.

¿La literatura sugiere que los líderes sean pragmáticos en lo que respecta a la moralidad?

El choque entre los principios y el pragmatismo es una de las pruebas más difíciles del carácter de un líder. Por supuesto, queremos que nuestros líderes se basen en principios y sean pragmáticos. Los principios por sí solos califican a hombres y mujeres para ser predicadores o santos. Los pragmáticos puros pueden abrir sus kits de herramientas y ponerse manos a la obra, pero su amoralidad los hace peligrosos. Como muchos líderes saben, a veces el peor conflicto es entre dos principios muy arraigados. Superar eso puede resultar más difícil que tratar de mantener un equilibrio entre los principios y el pragmatismo.

En su obra Antígona, el dramaturgo griego antiguo Sófocles muestra lo que puede suceder cuando los líderes se motivan únicamente por los principios. A pesar de que Antígona está ambientada en una era diferente, es relevante para los líderes que se enfrentan al entorno de alta presión actual. Esto se debe en parte a que Sófocles tiene una visión muy amplia del liderazgo. Uno de los personajes principales, Creonte, es el nuevo gobernante de Tebas. Se ajusta a la definición clásica de líder por su función y autoridad oficiales. La otra figura central es Antígona, hija de Edipo, el antiguo rey de Tebas. Antígona no ocupa un cargo formal, pero representa a los líderes sociales y religiosos de la historia que han movilizado a otros a través de su compromiso profundo y personal con los valores morales fundamentales.

Antígona quiere enterrar a su hermano de acuerdo con la ley religiosa, pero Creonte ha declarado traidor a su hermano porque inició una guerra civil. Creon publica un edicto para dejar al hermano de Antígona sin enterrar, para que se lo coman los perros y los buitres. Cuando Antígona continúa con el entierro, Creonte la condena a muerte.

El principio fundamental de Antígona es la religión; el de Creonte es el país. Ambos personajes están firmemente comprometidos con sus puntos de vista. Sin embargo, a un nivel más profundo, los dos líderes se parecen de una manera desafortunada. Ambos asumen un único e importante valor humano —la religión para Antígona y el deber cívico para Creonte— y lo pervierten. Cada uno de ellos lo hace tomando ese valor único y usándolo como una guadaña para reducir todas las demás consideraciones. Antígona y Creonte dejaron que su valor único dominara no solo su forma de pensar sino también su personalidad. Hoy en día vemos lo mismo en las organizaciones, cuando los líderes no pueden ver más allá de sus propias agendas de verdad, cambio y desarrollo humano.

Hablemos de uno de los pocos protagonistas que en realidad es un hombre de negocios. Ha dicho Willy Loman en la obra de Arthur Miller Muerte de un vendedor tuvo sueños equivocados. ¿Cuáles son los sueños correctos? ¿Es solo lo de la visión?

Miller nunca habría equiparado los sueños con la visión corporativa. Más bien, veía los sueños como un recurso interior crucial para los líderes. Sugiere que los sueños nos impulsan a todos, pero los sueños equivocados pueden ser venenos de acción lenta. La caída de Willy Loman ilustra el poder nocivo de ciertos sueños. La obra plantea una pregunta difícil para los líderes: ¿Cómo sabe que sus sueños son tóxicos?

La sabiduría convencional sobre Muerte de un vendedor es que Willy abraza una versión corrupta del sueño americano que define el éxito como dinero, estatus y celebridad. La obra se escribió a finales de la década de 1940 y algunos críticos la vieron como una brillante acusación contra el capitalismo estadounidense moderno.

Pero este punto de vista trata a Willy como un icono anticapitalista y no como un ser humano. Otra posible interpretación de la obra es que Willy no sueña con los ojos bien abiertos. Esto suena paradójico; los sueños están hechos para resistirse al pragmatismo. Al mismo tiempo, es el realismo intransigente —sobre el mundo y sobre uno mismo— lo que separa los sueños de las ilusiones. Los sueños de Willy son una gasa, frágiles y fantasiosos. Es ingenuamente optimista y sus sueños carecen de la base en la realidad necesaria para crecer y remodelarse con el tiempo. Los buenos sueños tienen raíces profundas en la vida cotidiana, no en las seducciones de la sociedad que los rodea. Alguien dijo que la prueba de una vocación es el amor por su trabajo pesado. Una carrera directiva exitosa es desafiante y gratificante en tantos sentidos que puede parecer extraño hacer hincapié en el trabajo pesado. Pero Muerte de un vendedor sugiere que esto puede ser una mejor prueba para un sueño saludable que la emoción o la inspiración.

En los textos de los que habla en sus clases, varios protagonistas se suicidan. Uno acaba en prisión. Otro personaje está condenado a muerte. ¿Realmente resuena toda esta sombría en los empresarios?

No estaba intentando elegir deliberadamente literatura sombría. Desde luego, no quiero sugerir que los negocios sean una empresa sombría. Si lo sintiera, animaría a los estudiantes de MBA a buscar otras líneas de trabajo. El hecho es que en los negocios tiene que tener confianza y creer que la mayoría de las veces va a triunfar. Esto es lo opuesto a sombrío.

Al mismo tiempo, a diferencia de la literatura de gestión contemporánea, que es implacablemente optimista, la literatura seria es implacablemente realista. No encontramos inspiraciones rápidas, historias de éxitos absolutos ni programas de cinco pasos para la felicidad. Los líderes retratados en la literatura a veces fracasan y, a menudo, se esfuerzan. La presión aumenta porque hay mucho en juego. Cuando los líderes empresariales leen sobre las dificultades de los personajes literarios, pueden entender mejor sus propios conflictos. Aun así, las historias de ficción no conducen al cinismo, la pasividad o la desesperación. La literatura puede ser esperanzadora e incluso inspiradora porque sus preguntas y lecciones las ha ganado con esfuerzo y son reales. Este enfoque realista proporciona un tipo de estímulo más profundo y duradero.

A lo largo de esta conversación, ha hecho hincapié en la necesidad de que los líderes reflexionen. ¿Por qué es tan importante?

Prestamos muy poca atención a la vida interior de los líderes. Mucho de lo que aprende en la escuela de negocios parece sugerir que puede tratar a los ejecutivos como animales de laboratorio cuyo comportamiento se puede controlar si se trata del entorno adecuado. Los sistemas de pago por rendimiento, por ejemplo, suponen que las pastillas correctas, como las opciones sobre acciones, producirán el comportamiento correcto. Y Sarbanes-Oxley en realidad solo consiste en causar un mayor impacto a las ratas que se portan mal y en hacerlas brillar con luces más brillantes.

Este tipo de conductismo no basta. La ficción seria sugiere que los líderes deberían aprender más sobre sí mismos si quieren triunfar. En otras palabras, antes de que se proponga cambiar el mundo y gestionar a otras personas, debería mirar dentro de sí mismo y comprobar si está preparado para ser un líder. Debería reflexionar sobre lo bien que puede arreglárselas. Eso lleva tiempo y es un acto antinatural para las personas orientadas a la acción. Y puede que no le guste lo que ve. Pero si Sófocles nos enseña que los líderes no pueden escapar de su imperfecta humanidad, también sugiere que podemos reducir los riesgos de error y tragedia mediante una reflexión profunda. La deliberación productiva es un proceso caótico de ir y venir, en zigzag entre los sentimientos, las ideas, los hechos y los análisis. Se resiste a la tentación de aferrarse a un único gran principio y permitir que tiranize todas las demás consideraciones. Como Antígona sugiere encarecidamente que la mejor reflexión implica el diálogo con los demás. Los genios solitarios y autodenominados son una receta para el desastre.