Liderazgo en tiempos limínicos

Los líderes siempre han demostrado su valía en tiempos de liminalidad. El término proviene de Arnold van Gennep, el antropólogo belga que describió por primera vez los patrones comunes en la forma en que las culturas marcan las transiciones de un estado humano a otro (por ejemplo, de la adolescencia a la edad adulta). En su libro de 1909 Los ritos de iniciación describió tres etapas de separación de un mundo y entrada en otro. La fase liminal (o umbral) es fundamental. Comentando más tarde la obra de van Gennep, el antropólogo Victor Turner lo explicó como «un momento en el que quienes estaban siendo trasladados de acuerdo con un guion cultural se liberaron de las exigencias normativas, cuando, de hecho, entre y entre sucesivos alojamientos en los sistemas políticos jurados. En este espacio entre mundos ordenados puede pasar casi cualquier cosa».

Las organizaciones también deben pasar periódicamente por tiempos de transición tan desgarradores, y es en tiempos tan liminales cuando los líderes tienen su mayor impacto. Deben conseguir crear el nuevo mundo con una estrategia inteligente, a menudo tras la disrupción, y hacer que la organización adopte el cambio necesario. La llegada de Lou Gerstner a IBM en 1993 es un ejemplo clásico de liderazgo durante un período liminal. Lanzado en paracaídas para salvar una organización atribulada, empujó a la empresa hacia una nueva forma de pensar y, en última instancia, aumentó el valor y los ingresos de IBM en más del 40 por ciento.

Procter & Gamble pone otro ejemplo. Era el verano del 2000 y la empresa había perdido rápidamente 85 000 millones de dólares en capitalización bursátil. El recién nombrado CEO A.G. Lafley pasó a ser el centro de atención. Los empleados estaban desconectados. Los analistas externos, las partes interesadas y los accionistas lo cuestionaban todo. Se había convertido en una época de liminalidad para P&G, y era el turno de Lafley de intentar que las cosas funcionaran. Comoél declaró en un 2009 Harvard Business Review artículo, «La [función] del CEO es interpretar los valores de la organización a la luz del cambio y la competencia y definir sus estándares. Esta fue una de las principales prioridades en mi primer año como director ejecutivo de P&G, después de fijar objetivos pero por delante de la estrategia». En 2010, P&G superó los 80 000 millones de dólares en ingresos, su valor de mercado había aumentado más de 100 000 millones de dólares y el número de marcas multimillonarias (como Gillette, Pampers y Tide) pasó de 10 a 24, lo que sugiere que el liderazgo de Lafley a través de la liminalidad de P&G fue un éxito.

Los tiempos de liminalidad son desconcertantemente caóticos; por lo tanto, el trabajo de un líder es proporcionar una base firme a la gente, con garantías de lo que no seguirá cambiando. Gerstner lo hizo con su visión clara y coherente de hacia dónde tenía que ir IBM, y Lafley lo hizo con su reafirmación de los valores fundamentales. Los grandes líderes también actúan como mentores, asesorando y entrenando a las personas de la organización durante las distintas etapas de la transición. Y quizás la labor más importante de los líderes en tiempos de cambio organizacional sea garantizar niveles de participación altos. Lawrence A. Bossidy, exdirector ejecutivo de AlliedSignal, una vez dijo, «Necesitamos personas que sean mejores para persuadir que para dar órdenes, que sepan cómo entrenar y crear consenso. Hoy en día, los directivos añaden valor negociando con la gente, no presidiendo imperios».

Esto sugiere que muchos líderes tendrán que experimentar la liminalidad. Si están realmente interesados en que sus organizaciones logren grandes cosas, muchas tendrán que hacer la transición de un modo inmaduro de invocar la jerarquía, la propiedad territorial y el poder posicional formal, a una fase más madura de reunir y canalizar las energías del grupo con la influencia, el compromiso y otros elementos de lo que yo llamo «liderazgo abierto».

En mi puesto en la empresa canadiense de telecomunicaciones TELUS , He sido testigo de primera mano del progreso que se puede lograr en una época liminal, tanto para la empresa como para sus líderes. Hace catorce años, Darren Entwistle llegó cuando era un joven CEO (ahora es presidente ejecutivo) e inmediatamente comenzó a transformar el actor regional de telecomunicaciones en una entidad global. Entre 2000 y 2014, el valor de la marca TELUS pasó de unos cientos de millones de dólares a 4 300 millones de dólares, y sus ingresos aumentaron de 6 400 millones de dólares a 11 700 millones de dólares. Pero Darren nunca vio el cambio requerido solo como cuestión de capitalizar las nuevas tecnologías y desarrollar nuevos productos. Insistió en la necesidad de «innovación conductual» — es decir, cambiar la mentalidad de los líderes de la organización hacia la importancia de la innovación y los valores del coraje, la pasión por el crecimiento, el entusiasmo por el cambio y la fe en un trabajo en equipo enérgico.

Lo que más me ha sorprendido es que, en una época de cambios tan rápidos, el compromiso de los empleados en TELUS también aumentó drásticamente (del 53 por ciento al 83 por ciento), claramente en contra del tendencia generalmente negativa. La relación causal entre una organización altamente comprometida y las mejoras notables en la satisfacción de los clientes, el precio de las acciones y los ingresos es irrefutable, como se describe en Harvard Business Review en 1998 con» La cadena entre empleados, clientes y beneficios de Sears». Para Darren, las implicaciones para los líderes son claras. Deben «hacer que los miembros del equipo sientan que tienen equidad en lo que hacen». El compromiso viene, según él, con «la mentalidad de propietario empresarial».

A medida que los imperativos del cambio lleguen cada vez con más frecuencia a las empresas, la capacidad de los líderes para gestionar en tiempos de transición se pondrá a prueba como nunca antes. En un post anterior de HBR titulado «El renacimiento que necesitamos en la educación empresarial», Johan Roos pide un plan de estudios más humanista en las escuelas de negocios para preparar a nuestros futuros líderes empresariales. Como parte de eso, quizás los escritos sobre la liminalidad deberían ser de lectura obligatoria.

Este post forma parte de una serie antes de la anual Foro mundial de Drucker, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre de 2014 en Viena, Austria. Lea el resto de la serie aquí.