Liderazgo en una zona de combate

Con demasiada frecuencia, el liderazgo se presenta como una tarea abstracta, una cuestión de visión y valores más que de detalles prácticos. Pero en el mundo de Gus Pagonis, la labor de liderazgo es tan descarnada como la arena del desierto y tan hogareña y prosaica como la carpeta roja de hojas sueltas que llevó a todas partes mientras dirigía la logística de la Guerra del Golfo Pérsico de 1991.

Pagonis, teniente general del ejército de los Estados Unidos cuando escribió este artículo, aprendió sus lecciones de liderazgo en lugares como el delta del Mekong en Vietnam. En este artículo (publicado originalmente como «La obra del líder»), relata la apasionante historia de cómo ignoró a su comandante y se vio envuelto en un fulminante fuego cruzado para rescatar a un grupo de soldados varados. Pero las raíces de la filosofía de liderazgo de Pagonis se remontan mucho más atrás, a su Charleroi natal, Pensilvania, donde desarrolló una poderosa capacidad de empatía. Los líderes que envían a su gente a luchar en el mundo empresarial tienen mucho que aprender de Pagonis. Sobre todo, pueden aprender de la habilidad del general de ver el mundo desde el punto de vista del soldado de infantería, incluso cuando analiza el panorama general.

Ha pasado un año y medio desde que terminé mi período de servicio en Arabia Saudí como jefe del 22º Comando de Apoyo del Ejército de los Estados Unidos. Y tras la victoria de los Aliados sobre Irak, he leído y pensado mucho en mi profesión de logística. Pero también he pensado mucho en los objetivos, las cualidades y los requisitos previos del liderazgo. Y basándome en esa reflexión, he llegado a una serie de conclusiones.

Por un lado, he llegado a la conclusión de que el liderazgo solo es posible si se ha preparado el terreno con antelación. Hasta cierto punto, seré el primero en admitir que este proceso de innovación escapa al control de una persona solitaria en una gran organización. Si la organización no lo apoya, es probable que se quede cojeando desde el principio. Afortunadamente para mí y para miles de oficiales más como yo, el ejército hace todo lo posible —diría yo más que cualquier otra organización— para preparar y desarrollar a sus líderes. Como todos mis compañeros en las filas de oficiales generales, he recibido una educación formal, he recibido mentores informales y he ido rotando sistemáticamente a través de una amplia variedad de puestos, todos diseñados para desafiarme de la manera adecuada (es decir, para presionarme sin prepararme para el fracaso) y para ampliar mis habilidades y base de conocimientos.

Pero un líder no es simplemente un recipiente pasivo en el que la organización vierte sus mejores intenciones. Para liderar con éxito, una persona debe demostrar dos rasgos activos, esenciales e interrelacionados: experiencia y empatía. Según mi experiencia, ambos rasgos se pueden cultivar de forma deliberada y sistemática; este desarrollo personal es el primer pilar importante del liderazgo.

La ecuación del liderazgo también tiene otra pieza vital. Los líderes no solo los moldea el entorno, sino que también asumen funciones activas en la recreación de ese entorno de manera productiva. En otras palabras, los verdaderos líderes crean organizaciones que apoyan el ejercicio y el cultivo del liderazgo. Esto solo se puede lograr mediante un desarrollo organizacional riguroso y sistemático.

La labor de liderazgo, por lo tanto, es tanto personal como organizativa. La mala noticia es que esto significa trabajo duro, mucho. La buena noticia es que los líderes se hacen, no nacen. Estoy convencido de que cualquiera que quiera esforzarse lo suficiente y desarrollar estos rasgos puede liderar.

Carisma, presencia y otras nociones

Ningún comandante militar restaría importancia a la presencia personal en el liderazgo. Es un atributo vital, sobre todo en un entorno de combate. Casi todos los oficiales curtidos en el combate pueden recordar ese fatídico momento de la verdad cuando su presencia de mando se puso a prueba por primera vez.

En mi caso, esa prueba se hizo en 1968, durante mi primera gira por Vietnam. Mi empresa de barcos ya había demostrado con creces su valía, transportando barcazas de artillería y suministros mediante disparos intermitentes de francotiradores por los ríos del delta del Mekong. Pero durante la ofensiva del Tet de febrero, estuvimos acosados y asediados como nunca antes.

Una noche, nos dijeron que un orfanato estaba siendo atacado y que teníamos que transportar tropas al lugar lo antes posible. Dejando atrás nuestras barcazas de artillería, cogimos a unos 30 voluntarios en seis barcos y recorrimos cinco millas río abajo. No me lo dijeron en ese momento, pero luego ordenaron al resto de mi equipo que siguiera por detrás con nuestras barcazas de artillería a cuestas.

Mi pequeño convoy acababa de desembarcar a las tropas de infantería cerca del orfanato cuando recibí una llamada de radio diciendo que nuestras barcazas que se arrastraban estaban detenidas en el agua. La primera barcaza fue atacada y se «cangrejó» (se fue de lado en el río) y ahora dos docenas de barcos quedaron atrapados detrás de la barcaza. El comandante de nuestro batallón salió al aire, nos informó del peligro extremo río arriba y nos ordenó que no regresáramos a rescatar a nuestros camaradas.

Nuestro comandante salió al aire y nos ordenó no rescatar a nuestros camaradas. Se me ocurrieron «problemas con la radio» y dije: «Tenemos que volver y ayudar».

Era una noche de luna llena. Desde donde estábamos sentados, con las órdenes de quedarnos quietos, podíamos mirar río arriba y ver los trazadores ardiendo en el agua donde estaban atrapados los barcos. Estaban metidos en serios problemas. De improviso, siguiendo una tradición consagrada en el ejército, tuve «problemas con la radio» —es decir, apagué el equipo de comunicación— y me dirigí a la tripulación de cuatro personas en mi pequeña lancha patrullera. «Tenemos que volver y ayudar», les dije, «pero no quiero forzarlo. Los que no quieran unirse pueden quedarse aquí sin hacer preguntas».

Me enorgullece decir que todos esos soldados se ofrecieron como voluntarios. Dimos la vuelta a uno de nuestros barcos y nos dirigimos río arriba con marcadores en nuestras cabezas y balas rebotando en los costados del barco. Cuando llegamos a la barcaza llena de cangrejos, pude ver que el hombre que estaba detrás del volante estaba congelado. Salté de mi barco a la barcaza y lo saqué para que volviera a la acción. En poco tiempo, el barco dio la vuelta y nos dirigimos a casa de nuevo.

Se ignoraron las órdenes de un líder y se siguieron las de otro. ¿Por qué? La adrenalina fue uno de los factores que contribuyeron. También lo era la lealtad: nuestros camaradas dentro y detrás de la barcaza necesitaron ayuda de inmediato. Pero lo más importante era que mis soldados confiaran en mi juicio. Si no me hubiera ganado ya esa confianza y no hubiera desarrollado una presencia de mando en mil escenarios poco dramáticos, esos soldados no habrían seguido mi ejemplo. Si no hubiera demostrado mi confianza en que podríamos llevar a cabo el rescate, no me habrían seguido. Mis tropas habrían tomado el camino sensato y habrían seguido las órdenes de la radio de no volver río arriba.

La misma lección se aplica a los líderes de la industria privada. Nos engañan las representaciones de los líderes en la cultura popular. El cine y la televisión tienen que tratar las superficialidades y los fragmentos de sonido. Tienen que hacer hincapié en el carisma, una cualidad misteriosa y seductora. Pero cuando lo hacen, pasan por alto las verdaderas raíces del liderazgo.

Experiencia y empatía

No se me ocurre ningún líder, militar o empresarial, que haya alcanzado su puesto sin una gran experiencia. La mayoría de los líderes primero alcanzan el dominio de un área funcional en particular, como la logística, y finalmente pasan al ámbito del generalista.

La experiencia surge del trabajo duro y, hasta cierto punto, de la suerte. El trabajo duro desarrolla una base de habilidades y la suerte nos da la oportunidad de aplicarla.

Durante mi infancia, mis padres dirigieron pequeños negocios: primero un restaurante y luego un pequeño hotel con restaurante. Se esperaba que todos los miembros de la familia colaboraran. Por mi parte, fregué el suelo, fui mesero, preparé la cocina y ayudé a guardar los libros. Durante el instituto y la universidad, mis responsabilidades se ampliaron. Aprendí cosas nuevas y mantuve mi mano en las cosas viejas.

Tras graduarme de la universidad y formarme en el ROTC, busqué y gané un puesto del ejército. Mi primer trabajo fue en Fort Knox, donde esos años de formación empresarial práctica resultaron útiles de inmediato para agilizar las operaciones de correo de la unidad. Gracias a este éxito, me pidieron que abordara el comedor. Esto era aún más fácil: ya era un experto menor en comedores del sector privado. Como tenía experiencia, tuve éxito y, como lo tuve, mis superiores me identificaron como un posible líder.

Hay docenas de casos en los que me he abierto paso refunfuñando una tarea solo para descubrir que la tarea me ha enseñado mucho y que este aprendizaje se aplica de formas inesperadas. En 1971, por ejemplo, sufrí una temporada de investigación encuadernada en un escritorio en la que formé parte de un equipo encargado de analizar los vehículos de LOTS (logística marítima). Estaba seguro de que estaba perdiendo el tiempo haciendo números y redactando memorandos en lugar de liderar tropas.

Exactamente 20 años después, estaba a cargo, entre otros recursos, de una flotilla de barcos LOTS, que surcaba las costas de Arabia Saudí y servía de respaldo para nuestros convoyes de camiones. Como había sido miembro del equipo que ayudó a especificar su diseño, sabía exactamente cómo utilizar esas embarcaciones. Tenía experiencia, lo que no solo me ayudó a hacer mi trabajo, sino que también me reforzó como líder a los ojos de mis subordinados.

Ser dueño de los hechos es un requisito previo para el liderazgo. Pero hay millones de tecnócratas con muchos datos en sus carcaj y poco potencial de liderazgo. En muchos casos, lo que les falta es empatía. Nadie es un líder que no pueda ponerse en el lugar de la otra persona. La empatía y la experiencia inspiran respeto.

La primera vez que lo vi fue en la década de 1950, cuando era vendedor de periódicos en mi ciudad natal de Charleroi, Pensilvania. Empecé a los nueve años, vendiendo ediciones vespertinas del Correo de Charleroi en la esquina de Fifth y McKean. Las cosas me empezaron a ir bastante bien allí. Tenía clientes habituales y podría gritar los titulares con los mejores: «¡Se firma el armisticio coreano! ¡Lea todo sobre ello!»

Sin embargo, pronto me di cuenta de que el verdadero mercado de periódicos estaba en los bares y restaurantes locales, y no en las esquinas tranquilas como la mía. En mi pequeño stand, sacaba una media de 50 copias al día. En los bares y restaurantes, especialmente a la hora de cenar, podría vender esa cantidad de copias en dos horas y, además, recibir propinas.

He decidido aprovechar esta rica veta de oportunidades. Pero los vendedores de periódicos mayores, en su mayoría de 14 y 15 años, dominaban el distrito comercial y no apreciaban mis esfuerzos por competir. Un grupo de ellos me visitó, me dieron unas cuantas lamidas y me sugirieron que me quedara en mi rinconcito y tranquilo y me mantuviera alejado de sus restaurantes.

Hice precisamente eso, durante un tiempo. Luego volví a vender periódicos en esos bares y restaurantes abarrotados. Temerario fui, incluso temerario, pero no fui tonto. La oportunidad era muy buena. Y aun así, tenía un agudo sentido de la justicia. ¿Por qué los niños grandes deberían controlar el mejor territorio solo porque así era como se había hecho siempre? Incluso para Gus Pagonis, de nueve años, era obvio que si iba a hacer negocios, sería mejor que lo hiciera en el lugar correcto, y los grandes controlaban el lugar correcto. Recibí unos cuantos golpes más, pero pronto me establecí como un joven empresario inteligente que no se echaba atrás en una pelea. Me gané el respeto de los niños mayores y ya no me molestaban.

Pasaron los años y poco a poco fui ascendiendo en la jerarquía de vendedores de periódicos. Entonces, un día me di cuenta de algo inquietante. Ahora yo era el «establecimiento». Yo era uno de esos chicos grandes a los que tenían que enfrentarse los jóvenes emergentes. Me pareció que tenía una opción clara. Podría perpetuar el ciclo o podría actuar con un espíritu de empatía, basándome en mi vívido recuerdo de lo que se siente al ser arrollado de un lado a otro. Elegí este último curso. Por insistencia mía, llegamos a un acuerdo que no recortara demasiado las ganancias de los veteranos vendedores de periódicos y, aun así, diera a los niños más pequeños la oportunidad de demostrar su fuerza empresarial. Mis compañeros aceptaron el plan porque sabían que entendía la situación desde todos los ángulos. Y me había ganado el respeto de un líder por parte de los niños más pequeños a través de la empatía.

La empatía era una cualidad absolutamente vital en el contexto de la Guerra del Golfo. Nos preguntábamos constantemente: ¿Qué necesitan las demás personas de nuestro equipo? ¿Por qué creen que lo necesitan y cómo podemos dárselo? El ejército siempre tiene su parte de reglas flexibles. ¿Podemos encontrar uno que se adapte a cada situación?

La empatía era una cualidad absolutamente vital en el contexto de la Guerra del Golfo. Nos preguntábamos constantemente: ¿Qué necesitan las demás personas de nuestro equipo? ¿Por qué creen que lo necesitan y cómo podemos dárselo?

Nuestros anfitriones, el pueblo saudí y su gobierno, estuvieron entre los objetos más importantes de este tipo de atención. El rey Fahd había prometido el apoyo y la cooperación totales de su país, y los saudíes cumplieron esa promesa sin descanso. Pero ambas partes sabían que el despliegue de medio millón de «infieles» en una sociedad musulmana estricta sería un desafío abrumador.

Cometimos nuestra parte de errores. Al principio de la fase más frenética del despliegue del Escudo del Desierto, por ejemplo, decidimos establecer un comando de material médico aliado en la ciudad portuaria de Ad Dammam. Soldados estadounidenses, hombres y mujeres, acudieron al lugar para descargar cajas y cajas de suministros. Por desgracia, no teníamos ni idea de que el edificio al que nos íbamos a mudar estaba situado junto a una comunidad musulmana particularmente devota, cuyos miembros se sintieron profundamente ofendidos al ver a mujeres con el pelo descubierto y mangas enrolladas sudando mucho bajo el sol del desierto. Los miembros de la comunidad se quejaron ante la policía religiosa local y nuestras mujeres soldados pronto fueron objeto de insultos y burlas.

Antes de que la situación se convirtiera en una crisis, los líderes militares estadounidenses se reunieron con los funcionarios religiosos y civiles saudíes correspondientes para determinar la causa de los disturbios. Pronto llegamos a un compromiso sencillo: de ahora en adelante, todo el personal militar estadounidense llevaría camisas de manga larga en la ciudad y nuestras mujeres soldados se cubrirían el pelo con el sombrero. Fue una concesión pequeña, pero que complació enormemente a la policía religiosa responsable de hacer cumplir la Sharia, o ley islámica.

Aprendimos mucho sobre las sensibilidades de una comunidad musulmana a través de estas negociaciones y las aplicamos en nuestras posteriores relaciones con la población saudí. También llevamos nuestro aprendizaje un paso más allá. Estaba claro que nuestros anfitriones estaban dispuestos a evitar conflictos con sus 550 000 huéspedes, al menos hasta que las cosas se acercaran a una fase crítica. Por lo tanto, era nuestra responsabilidad anticiparnos a sus necesidades y evitar las crisis. Un día, varios meses después del final de la guerra terrestre, me di cuenta de que nuestros dos campos de tiro inactivados seguían plagados de artefactos sin detonar y que los beduinos pronto volverían a atravesar estas áreas. Nos pusimos en la piel de los beduinos y de los funcionarios saudíes que tenían que proteger los intereses de estos vagabundos por el desierto. Limpiamos los campos de tiro mucho antes de que los saudíes tuvieran que presionarnos para que lo hiciéramos. Con eso nos ganamos su respeto y cooperación continuos.

La empatía también le ayuda a saber dónde puede trazar la línea y hacer que se mantenga. Por ejemplo, algunos saudíes desaprobaron que las mujeres soldados estadounidenses condujeran vehículos y portaran armas (actividades en las que las mujeres saudíes no participan). Dejé claro que, desde la perspectiva del Ejército de los Estados Unidos, un soldado era un soldado y nuestra reducida estructura logística exigía absolutamente que se permitiera a todos nuestros soldados utilizar las herramientas de su oficio. Esa línea se quedó atascada.

La empatía cuenta aún más a nivel individual. Me lo trajeron a casa una tarde de agosto de 1991, unos seis meses después de Desert Farewell. La policía militar me envió a un soldado muy joven para que tomara medidas disciplinarias. Los hechos del incidente estaban bastante claros. La noche anterior, dos diputados exigieron ver el carné de identidad del soldado. Los maldijo y terminó pasando la noche en la cárcel. Llegó a mi oficina con un aspecto arrepentido y más que un poco asustado, y se lanzó a dar una explicación apresurada y confusa. Dijo que hacía calor la noche anterior; estaba cansado, los diputados se metían con él, etc. Pero cuando terminó de poner sus excusas, simplemente dijo: «Me equivoqué. No debería haberlo hecho».

Le hice pensar bien las cosas desde el punto de vista de los diputados. Tenían un trabajo que hacer. Los ataques terroristas seguían siendo una posibilidad muy real, y las recientes tragedias de Beirut y Berlín estaban muy presentes en nuestras mentes. Por lo tanto, seguían siendo necesarios estrictos controles de seguridad e identidad para proteger la seguridad de todos en la base. Entonces, después de decirle a mi descarriado soldado que daría las gracias personalmente a los diputados por su vigilancia, lo dejé libre de culpa. Salió de mi oficina en un abrir y cerrar de ojos.

¿Por qué salté las reglas? Porque la empatía lo exigía. Fue un período difícil. La guerra había terminado hacía mucho y la gran mayoría de las fuerzas de la Coalición ya habían regresado a sus países de origen. Pero los especialistas en logística seguíamos allí, recogiendo y empacando el teatro de operaciones. Estábamos librando una batalla sutil contra la percepción de la tropa de que la «importante» labor de la guerra ya se había llevado a cabo, que el peligro había pasado y que solo íbamos a eliminar después del acontecimiento principal. Y, de hecho, hacía mucho calor, más caluroso que a principios del verano, cuando el humo que salía de los incendios petroleros en Kuwait bloqueaba la entrada del sol. Inevitablemente, algunos ánimos se estaban agotando en las filas. Mi joven soldado ya había aprendido la lección y me fue más útil fuera del calabozo que dentro.

Los pasos del liderazgo

Tuve la gran suerte al principio de mi carrera en el ejército de servir como ayudante de un oficial general en Alemania. En ese contexto, visité la mayoría de los batallones y compañías del país. Era el equivalente militar de un experimento controlado, en el sentido de que todos los comandantes de la división trabajaban en la misma misión. Pero cada uno de ellos abordó su tarea de manera un poco diferente: cómo cuidaba a sus tropas, cómo informaba de los resultados de sus acciones, cómo se presentaba. De una empresa a otra y de un batallón a otro, lo que realmente cambiaba era el liderazgo.

Incluso desde mi punto de vista juvenil y desinformado, era obvio que algunas cosas funcionaban y otras no. Y con el tiempo, fui capaz de desarrollar las técnicas de liderazgo efectivo que mejor me funcionarían. Cultivar el liderazgo en uno mismo y en los demás debe hacerse tanto a nivel personal como organizacional.

El primer paso importante en el proceso de desarrollo de un liderazgo eficaz puede parecer evidente: conócete a ti mismo. ¿Cuál es su experiencia? ¿Cuáles son sus puntos fuertes? Y, lo que es igual de importante, ¿cuáles son sus puntos débiles y cómo puede mejorar? Los autoexámenes programados con regularidad son imprescindibles para desarrollar y mantener el liderazgo.

Una vez que haya evaluado la materia prima, podrá elaborar un plan que se base en sus habilidades y conocimientos actuales. Tome todas las medidas necesarias para afinar los talentos que ya tiene o para compensar los que le faltan. La mayoría de los líderes hablan en público, por ejemplo. ¿Es uno de esos pocos líderes que pueden salirse con la suya sin hacer apariciones públicas? ¿O le vendría bien un poco de entrenamiento en proyección de voz y comportamiento?

Este tipo de autoanálisis le permite ser sincero; según mi experiencia, un factor que contribuye de manera vital a un liderazgo eficaz. Una persona que siempre juega con sus puntos débiles no puede inspirar mucha confianza en los demás. Esto es algo a lo que hay que prestar atención en asuntos grandes y pequeños, ya que es la piedra angular de la presencia. Por ejemplo, utilizo un poco de humor amable. El humor me ayuda a contactar con otras personas. Pero solo uso el humor porque me resulta natural. Soy real cuando uso el humor. ¡Los que no lo están, no deberían! Con el mismo espíritu, los oradores públicos realmente desesperados —de los que hay muy pocos, por cierto— deberían concentrarse en preparar representantes eficaces.

Un desafío relacionado es aprender cómo y qué comunicar. Esto incluye no solo buenas habilidades para hablar, sino también buenas habilidades para escuchar y la capacidad de proyectar e interpretar el lenguaje corporal. Hace muchos años, creé sistemas formales para provocar críticas constructivas por parte de mis subordinados. Una de las primeras críticas que recibí fue porque no escuché bien. Esto me sorprendió. Hasta ese momento, pensaba que mis habilidades de escucha eran tan buenas como las de la persona de al lado, quizás mejores. Hurgé, hice preguntas y, finalmente, descubrí que una de las bases de este juicio era una mala costumbre de mi parte. Mientras escuchaba a los demás, tendía a revisar rápidamente el correo o a hacer una especie inicial de mi papeleo. Mi lenguaje corporal proyectaba una falta de atención. Con pequeños ajustes en mi rutina (mantener el contacto visual durante estas reuniones, relegar el papeleo a más adelante en el día), mi libreta de calificaciones mejoró. También me tomé muy en serio el consejo de un sabio oficial al mando que dijo: «No deje pasar la oportunidad de permanecer en silencio». Mis subordinados pronto empezaron a citar mis habilidades de escucha como una fortaleza más que como una debilidad.

Me tomé muy en serio el consejo de un oficial al mando: «No deje pasar la oportunidad de permanecer en silencio».

Un tercer aspecto vital del desarrollo personal tiene que ver con la experiencia: el líder tiene que conocer la misión. ¿Qué hay que lograr? ¿Cómo se puede canalizar su experiencia de la manera más eficaz para hacer este trabajo? Esta es una parte importante del arduo trabajo que mencioné anteriormente. ¡Los líderes tienen que hacer sus deberes!

Durante la Guerra del Golfo, pedí a mi equipo de planificación que compilara una carpeta, conocida en el mando como Libro Rojo, que consistía en una recopilación de datos completa y constantemente actualizada que describía la evolución del conflicto. Con unos diez centímetros de grosor, con gráficos y tablas, contenía prácticamente toda la información que necesitaba para mantenerme al tanto de nuestra situación. Mientras estaba en tránsito de un teatro a otro, ese libro prácticamente se me unió por la cadera. El general Schwarzkopf (u otro general sobre el terreno o en los Estados Unidos) me llamaba con frecuencia por carretera o por aire para pedirme información específica: cuántos tanques hay, cuánto combustible hay allí, con qué rapidez se puede mover el equipo a algún sitio, etc. Sé que tanto a mis subordinados como a mis superiores les impresionaba con regularidad mi casi mágica comprensión de los números. No hubo necesidad de hacer magia. Solo estudié la información de esa carpeta cada vez que pude.

Cuando los elementos del desarrollo del liderazgo personal están en su lugar, el líder puede concentrarse en crear un contexto adecuado para el liderazgo. No es sorprendente que este tipo de desarrollo organizacional dependa, en gran medida, de la capacidad del líder para empoderar y motivar a los demás a liderar.

Avanzar: desarrollo organizacional

Por definición, los líderes no operan de forma aislada. Tampoco ordenan en el sentido literal de la palabra, emitiendo un flujo unidireccional de directivas unilaterales. En cambio, el liderazgo casi siempre implica la cooperación y la colaboración, actividades que solo pueden tener lugar en un contexto propicio.

Estoy convencido de que un líder eficaz puede crear ese contexto. Mi objetivo, al proponerme crear un entorno que apoyara el liderazgo, es combinar el control centralizado con la ejecución descentralizada.

Esto implica, en primer lugar, una delegación amplia. En cierto sentido, este requisito previo es una extensión lógica de la conciencia y el desarrollo personales descritos anteriormente. Una persona que conozca su experiencia y la misión puede encontrar a las personas adecuadas para cubrir los vacíos. Como resultado, la autoridad se adentra cada vez más en la organización.

Sin embargo, la delegación es solo la mitad de la historia. La otra parte implica la creación de sistemas para garantizar que la información correcta fluya de vuelta a través de la organización hasta el líder. Este es un desafío especial en una organización tan tradicionalmente burocrática como el ejército. («El personal crece, el papel fluye, nadie lo sabe», como dice el viejo refrán). Pero sospecho que es cierto para todas las organizaciones humanas.

El desarrollo organizacional, entonces, incluye un delicado equilibrio entre la delegación efectiva y la creación de sistemas. A lo largo de los años, he desarrollado una serie de técnicas y herramientas que ayudan a mantener este equilibrio y a garantizar un funcionamiento sin problemas.

La primera de estas técnicas consiste en dar forma a la visión. Lo simple es mejor, ya que la delegación depende de una comprensión compartida del objetivo de la organización. En la Guerra del Golfo Pérsico, acuñamos frases cortas que reflejaban el objetivo de nuestra organización. Luego, estas pequeñas pepitas se diseminaron de forma agresiva. Durante la fase de despliegue del conflicto, por ejemplo, no podía caminar 20 pies dentro de nuestra sede sin encontrar el mensaje «¡Una buena logística es poder de combate!» Durante la fase de redespliegue, la seguridad era la principal prioridad y la visión pasó a ser «¡Ni una vida más!» Servilletas, pancartas, botones, boletines: se utilizaron todas las herramientas posibles para crear y subrayar una visión compartida.

La visión la debe definir el líder. Pero son los subordinados los que deben definir los objetivos que llevan a la organización hacia el resultado deseado. Los «objetivos», en mi jerga, son las medidas concretas mediante las cuales se hará realidad la visión. Deben ser específicos y cuantificables. Deberían dar a los subordinados la oportunidad de actuar y de evaluar el impacto de sus acciones. Por ejemplo, en mi terminología, «Gane uno para el Gipper» es una declaración de visión. Por el contrario, «un promedio de 3,5 yardas por acarreo, carreras fuera del tackle» es un objetivo articulado para promover la visión.

Una segunda responsabilidad clave del líder en la creación de una organización que apoye el liderazgo es educar. El primer día que una nueva persona asuma mis órdenes, organizo una sesión de orientación para aclarar mi estilo personal, la organización del mando, nuestra visión y nuestros objetivos compartidos. Todo el mundo tiene que empezar con la misma base de información. Digo específicamente a los recién llegados que lean mi cuaderno de boletines, una serie de memorandos en los que he codificado los métodos y herramientas clave de mi mando. Los boletines permanecen en una ubicación central a la que cualquier miembro del comando puede acceder a ellos en cualquier momento.

Además, organizo reuniones educativas con regularidad, denominadas informalmente «sesiones de calaveras». Se trata de reunir a un grupo grande de personas de muchas áreas funcionales en una sala y guiarlas en un debate sobre cómo abordarían una serie de desafíos hipotéticos pero plausibles. El objetivo, les digo al principio de la reunión, es «ser nuestro mariscal de campo el lunes por la mañana el sábado por la noche». (En otras palabras, es mejor pensar en el partido del domingo con antelación que patear el cadáver el lunes). A través de este dispositivo, mi gente tiene el desafío de pensar de forma colaborativa, de darse cuenta de las verdaderas complejidades que presentan la mayoría de las situaciones, de sentirse cómodos pidiéndose consejos y ayuda y, lo que es más importante, de anticipar los problemas.

Para beneficio tanto de la persona como de la organización en general, es vital dar y recibir comentarios. Por supuesto, cada interacción con un subordinado, un compañero o un superior es una oportunidad para hacerlo y debe utilizarse en consecuencia. Pero también he descubierto la necesidad de implementar una serie de mecanismos para reforzar el ciclo de retroalimentación.

La sesión de eficacia organizacional (OE) es una de esas herramientas. Una o dos veces al año, saco a mis oficiales de alto nivel de sus rutinas normales para ir a un retiro organizativo de uno o dos días. En un terreno neutral, hacemos ejercicios de juego de rol, dedicamos tiempo a relajarnos y hacemos algunos ejercicios formales de retroalimentación.

En este contexto, he encontrado una pequeña innovación que ayuda a mantener la productividad. Se pide a cada miembro del comando que evalúe a la persona que está a su izquierda. Para ello, el evaluador debe identificar tres cualidades positivas en la persona que está siendo examinada, así como tres áreas en las que esa persona podría mejorar su desempeño. Las críticas suelen tomarse con más facilidad cuando no se perciben como un ataque. De hecho, fue en este contexto donde aprendí por primera vez mis malas habilidades para escuchar y, como todos sabemos, cuanto más alta es la clasificación, más difícil de enseñar.

Mi segundo método favorito para dar comentarios ha sido una parte formal de la organización del ejército durante bastante tiempo: el informe de evaluación. Le di un toque personal a la sala de emergencias al convertirlo en un proceso de varios pasos. La sala de emergencias convencional es un proceso de un solo paso. Después de que un subordinado ocupe un puesto determinado durante aproximadamente un año, el oficial superior rellena un formulario escrito en el que califica el desempeño del subordinado. El problema es que el subordinado puede desempeñarse por debajo de lo normal y no saberlo hasta que se archive una evaluación condenatoria en los archivos de personal. Esto perjudica a todos: a la persona, al evaluador y, sin duda, a la organización.

Según mis órdenes, la sala de emergencias es un proceso de dos o incluso tres pasos. Cada persona es evaluada uno o dos meses después de haber ocupado un puesto. Durante esta reunión, el superior señala las áreas del trabajo en las que la tarifa es especialmente exitosa e identifica otras áreas en las que hay que trabajar. En los meses siguientes, cada persona tendrá la oportunidad de desarrollar y mejorar sus habilidades antes del informe de evaluación final. Mientras tanto, la organización se beneficia de la mejora de la productividad y de una comunicación abierta.

En las organizaciones complejas, es importante hacer hincapié en la comunicación formal con estructuras diseñadas para complementar la cadena de mando. Mi cuaderno de boletines es una de esas herramientas. Hay muchos otros.

Mis días de trabajo, por ejemplo, van interrumpidos por una serie de reuniones. La primera es la «puesta de pie» diaria, a la que asiste al menos un representante de cada área funcional del mando. (Durante la Guerra del Golfo, los monólogos eran una oportunidad para que la gente hiciera informes de estado rápidos y, luego, respondiera a las preguntas). Al final de cada día, celebramos una reunión de «reunión», lo que nos da la oportunidad de realizar un análisis más concentrado. La sesión también utiliza un dispositivo de «tres arriba, tres abajo» similar al que se emplea en mis sesiones de OE. Cada comandante funcional informa a diario sobre tres áreas de su mando que están mejorando y tres áreas que requieren atención.

Entre estas dos reuniones hay otros dispositivos de comunicación. Por ejemplo, unas horas de mi tarde se dividen en segmentos de 15 minutos llamados «Por favor, véame». Cuando las ideas de alguien me intrigan o intrigan, le pido que venga a hablar en una de esas franjas horarias. Además, cualquier miembro del comando que tenga alguna pregunta o problema puede apuntarse a un horario de un cuarto de hora. Esta parte del proceso de programación es completamente democrática. Cualquier miembro del comando puede apuntarse a una reunión y nunca se pierde a nadie por tirar de filas.

Y, por último, está mi sistema de transferencia de información favorito de baja tecnología y alto rendimiento: la tarjeta de índice de tres pulgadas por cinco pulgadas. Me topé con el 3 × 5 como modo de comunicación por accidente al principio de mi carrera y lo he utilizado desde entonces. En el Golfo, se garantizaba que las preguntas o comentarios escritos en 3 × 5 pasarían por la cadena de mando (informando al personal correspondiente a lo largo del camino) hasta que llegaran a alguien con el conocimiento y la autoridad para responderles, y luego se devolvían a sus autores, todo en un plazo de 24 horas, garantizado. Durante el punto álgido del conflicto, recibía unos 100 al día y cada uno era útil.

Los métodos formales de transferencia de información son muy importantes, pero me parece que no tiene una visión completa de lo que realmente sucede en una organización a menos que también abra canales de comunicación informales normales. Para hablar con franqueza, nada se compara con los comentarios que recibo durante mi partido diario de baloncesto con las tropas. Del mismo modo, cuando mi esposa y yo invitamos a las tropas a nuestra casa a cenar lasaña, esperamos demostrarles que también somos humanos y accesibles.

A veces los soldados vienen a mí; otras veces, voy a ellos. Dedico gran parte de mi tiempo a «gestionar dando vueltas». En el Golfo, la MBWA me llevó de las bases de registro de primera línea, donde se distribuían municiones, alimentos y combustible a las tropas, a los depósitos de material. Pasé tiempo con los parlamentarios vigilando las principales rutas de suministro y con los deportistas del «lavadero» responsables de limpiar y esterilizar los tanques y helicópteros que íbamos a enviar a casa. Visité los campos de prisioneros de guerra enemigos que se habían erigido apresuradamente al terminar la guerra terrestre, los muelles y aeródromos y un centenar de instalaciones más o menos remotas.

Me esforcé por tener una presencia real y constante en todo el desierto, en todas las partes del comando. Pero el teatro del sudoeste asiático era tan grande que no podía ir a suficientes sitios con la suficiente frecuencia. Reconociendo ese hecho, sustituí a un grupo de soldados, apodados los «Cazafantasmas», como mis representantes. Fueron al desierto como mis ojos y oídos oficiales, asegurándose de que todo funcionaba sin problemas, dando y ganando una idea más clara de la organización general del teatro.

¿Qué sentido tenía toda esta reunión, ser mentora y moverse? En cierto sentido, era tocar a tantas personas y tantos tipos de personas como fuera posible. Los líderes deben ser motivadores, educadores, modelos a seguir, cajas de resonancia, confesores y porristas; deben ser accesibles y deben buscar agresivamente el contacto con sus colegas y subordinados.

Memoria muscular

El liderazgo exitoso no es misterioso. Los líderes deben fijar sus propias agendas y utilizar las herramientas y técnicas más adecuadas para ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Pero el liderazgo no es del todo formulaico. Los líderes deben aprender a confiar en sus instintos y a jugar con sus presentimientos.

Cuando los combates terminaron en el Golfo, se pidió a una unidad del ejército que preparara físicamente las conversaciones de paz. A medida que se acercaban las conversaciones, tuve la extraña convicción —una mordida en la boca del estómago— de que algo no estaba bien en Safwan, Irak, el lugar de las conversaciones. La noche anterior a la fecha prevista para el inicio de las reuniones, me apoderé de un helicóptero Black Hawk para ir a echar un vistazo y descubrí que el trabajo estaba hecho a menos de la mitad. Los suministros necesarios habían quedado atrapados en un atasco monumental y no habían llegado. Gracias a un esfuerzo sobrehumano, trabajando toda la noche con el material disponible, hicimos posible que las conversaciones de paz se desarrollaran según lo previsto. (¡Estoy seguro de que la historia solo registrará que el general Pagonis se durmió inexplicablemente durante las conversaciones y se cayó de la silla!)

Se dice que una vez que un jugador de baloncesto practica sus tiros lo suficiente, desarrolla una «memoria muscular» sobre cómo lanzar esos tiros. Solo entonces es realmente libre de improvisar en la cancha. Del mismo modo, estoy convencido de que si alguien se esfuerza por ser líder, sus instintos tenderán a ser los correctos. Sus presentimientos se basarán en la experiencia y la empatía, y serán buenos. Parece que el liderazgo llega fácilmente.