Desarrollo del liderazgo: ¿ventaja o prioridad?

Su alma máter nunca se había visto mejor. La luz del sol rebotaba en los frontones del antiguo edificio de la biblioteca, los rosales estaban en plena floración y el silencio de un serio esfuerzo académico se cernía sobre el patio. Sin embargo, por una vez, Karen Barton desperdició los innumerables encantos de la universidad.

Estaba furiosa. Hace dos semanas, Barton, la vicepresidenta sénior de recursos humanos de Zendal Pharmaceuticals, entregaba de forma rutinaria su solicitud de presupuesto a su jefe, Dave Palmer, el director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de administración. Palmer le había devuelto los periódicos esa mañana, justo cuando se dirigía a una cita con el decano de su universidad. Barton había analizado las revisiones que había hecho en el camino y se quedó estupefacto al enterarse de que Palmer había reducido su presupuesto de educación ejecutiva en más de un 75%.

Barton se quedó estupefacto al enterarse de que Palmer había reducido su presupuesto de educación ejecutiva en más de un 75%.

Cuando Barton se recuperó de la conmoción, decidió que tenía que ser un error. Echó un vistazo a su reloj de pulsera. Eran las 11:50 de la mañana. Llegó diez minutos antes a su cita, pero Palmer probablemente se dirigía a su comida habitual de los lunes con el CEO Jack Stockton y el resto de los altos ejecutivos de la empresa, el paquete de seis, como se hacían llamar. Pensó que dejaría un mensaje en su buzón de voz, pero, para su sorpresa, él mismo contestó al teléfono.

«Dave, soy Karen. Acabo de recibir sus revisiones de mi presupuesto y creo que ha habido un error. La versión que devolvió parece no tener casi nada para la educación ejecutiva», dijo entre una risa nerviosa.

«No hay duda», respondió Palmer con el aire cansado de alguien que había estado manteniendo conversaciones similares toda la mañana. «Stockton me pidió que redujera los presupuestos del año que viene en un 20% en todos los departamentos. Hay que recortar algunas cosas más que otras. Los programas de educación ejecutiva son:»

«Dave», interrumpió Barton, «no recortó mi presupuesto. Lo acaba de demoler».

Su respuesta fue contundente. «Escuche, Karen, cuando lleva tanto tiempo en el negocio como yo, puede encontrar una ventaja a una milla de distancia. He ido a media docena de esos sitios fuera de las instalaciones. Dejé de ir después del retiro que tuvimos en Governor’s Point a finales de la década de 1980. Es diversión y juegos la mitad de las veces, y la otra mitad es una enorme sesión de quejas. No tenemos tiempo ni dinero para ninguno de los dos el año que viene».

A Barton le horrorizó que Palmer hablara de los retiros corporativos del pasado y de los programas universitarios a los que asistieron los ejecutivos de Zendal al mismo tiempo. «Está comparando manzanas y naranjas. Nuestra gente se beneficia enormemente de los cursos a los que asiste. No creo que nadie los califique de divertidos y juegos, o apasionantes», respondió.

«Sé que está decepcionado», dijo Palmer, «pero Stockton es el jefe».

«¿Me está diciendo que Stockton le pidió específicamente que redujera mi presupuesto?» Antes de que el COO pudiera responder, Barton continuó: «Por supuesto, se da cuenta de que estos recortes significan que no hay manera de que pueda lanzar el programa interno de desarrollo del liderazgo que mi equipo ha diseñado. Cuando nos reunimos para discutirlo, dijo que apoyaría la iniciativa. Asumí que se refería a apoyo financiero».

«Espere un minuto, Karen», respondió Palmer. «Eso fue hace seis meses. Muchas cosas pueden cambiar en medio año, y la situación financiera de una empresa es una de ellas. Si recuerda, le dije que necesitaba comparar su propuesta interna con nuestro enfoque actual de subcontratación de la educación ejecutiva. También le dije que debería presentar estimaciones detalladas de la rentabilidad anual de la inversión de un programa personalizado».

«Pero sí presenté un análisis en el que comparaba los dos enfoques junto con mi propuesta de presupuesto», respondió Barton a la defensiva, sintiendo el rumbo de la discusión.

«Y lo leí», respondió Palmer con naturalidad. «Ha destacado muchas ventajas cualitativas, pero el análisis estuvo muy corto en cuanto a los beneficios cuantitativos. Incluso cuando añadí algunas aproximaciones propias, no estaba seguro de cuál iba a ser el rendimiento del nuevo programa. Cuando Stockton y yo hablamos brevemente de ello, tampoco estábamos seguros de cuál había sido el retorno de la inversión en educación en el pasado ni de cómo se calcula actualmente. De hecho, esa es una conversación que usted y yo necesitamos tener».

Barton empezó a responder, pero Palmer añadió rápidamente: «Mire, Karen, odio interrumpirla, pero tengo que ir a la reunión».

«Me gustaría continuar con la conversación mañana. ¿Cuándo es un buen momento para pasar por su oficina?» preguntó ella.

Palmer no estaba convencido de que hubiera algo más de lo que hablar. «Mi agenda está reservada para mañana. Si tiene algo que enseñarme, y quiero hacer hincapié si—Haré que mi asistente prepare algo para el miércoles por la mañana. Sin embargo, quiero que deje una cosa clara. Nuestras ventas cayeron un 26% debido a la recesión. Asumimos una deuda de 300 millones de dólares cuando adquirimos Premier Pharmaceuticals y su presupuesto no es el único que se ha reducido. Si puede reunir datos que muestren cuánto puede aportar la educación ejecutiva a los resultados, estoy dispuesto a escucharlo. Si no puede, salga de la cola de sopa, porque este año habrá muchos tazones medio llenos». Barton se dio cuenta de que ya llegaba tarde a su reunión, que empezaba a tener un aspecto bastante académico.

Recopilación de fuentes

A la mañana siguiente, Barton acababa de dejar a sus hijos en la escuela cuando la llovizna se convirtió en un aguacero. Obligada a ir más despacio, se reconcilió con un triste viaje al trabajo. Con el pie del acelerador, la mente de Barton empezó a acelerarse. Simplemente no podía olvidar la actitud de Palmer hacia la educación ejecutiva.

En su opinión, estaba siendo miope al recortar su presupuesto. La adquisición de Premier por parte de Zendal hizo crecer la empresa en un tercio y se había hecho poco para integrar las dos fuerzas laborales. Barton sabía que si lanzaba un programa personalizado que incluyera a participantes de Zendal y Premier, facilitaría el proceso de integración. Un programa interno también podría reforzar la triple agenda de Stockton: hacer crecer el negocio mediante adquisiciones, establecer vínculos más estrechos entre las unidades de negocio de Zendal y crear una estrategia global más unificada.

Además, Barton creía que Zendal debía mantener su compromiso con la cultura del aprendizaje y el desarrollo del liderazgo a pesar de la recesión. Recordó haber leído sobre Dreyer’s Grand Ice Cream en su vida anterior como consultora en una firma de gestión de cambios con sede en Nueva York. Los Dreyer, de entonces mil millones de dólares, se enfrentaron a una crisis tras otra en 1998. Sus costes de fabricación se dispararon cuando el precio de la grasa butírica subió hasta alcanzar un máximo histórico, Ben & Jerry’s dejó abruptamente de distribuir los productos de Dreyer’s y sus rivales iniciaron una guerra de precios. Peor aún, al CEO Gary Rogers le diagnosticaron un tumor cerebral y tuvieron que someterse a una neurocirugía. Sin embargo, Rogers y su presidente, William Cronk, invirtieron 1 millón de dólares —tal como habían prometido— en la Universidad de Liderazgo de la empresa ese año, lo que demuestra que Dreyer se preocupa por el desarrollo de su personal. Barton creía que no fue casualidad que Dreyer’s hubiera restablecido su posición como líder rentable del mercado en el año 2000.

Se preguntaba qué pensaría Palmer de esa historia. Aunque había dejado la puerta un poco entreabierta, probablemente solo tendría una oportunidad de abrirla por la fuerza. Así que era fundamental que entendiera cómo funcionaba su mente y qué botones pulsar para ponerlo de su lado.

Casi sin pensárselo, Barton cogió su teléfono móvil y llamó a Carlos Freitas, que dirigía la división de dispositivos médicos de la empresa, que crecía rápidamente. Había forjado una buena relación de trabajo con Freitas desde el día en que llegó a Zendal. Había trabajado en estrecha colaboración con Palmer durante 15 años antes de ocupar el cargo de director de la división, que representaba el 10% de los 3.500 millones de dólares en ingresos de Zendal y un porcentaje similar de los 7.950 empleados de la empresa. Si alguien podía ayudarla a entender mejor a Palmer, era Freitas. Respondió al primer timbre.

«Carlos».

La voz del otro lado de la línea era profunda, con un ligero acento.

«Hola, soy Karen. Llega pronto», respondió ella.

«Evaluaciones de desempeño», se rió Freitas. «Me alegro de saber de usted. ¿Qué tiene en mente?»

«Tengo en mente a Dave Palmer. Lo conoce desde hace mucho tiempo y necesito su consejo sobre cómo abordarlo», respondió Barton. «¿Puedo pasar por aquí?»

«¿Por qué no vamos a comer rápido?» Lo sugirió Freitas. «Tengo programadas reuniones con la gente de marketing y de la agencia de publicidad para esta tarde».

«Claro, nos vemos a las 12:30 en la cafetería. Si puedo salir de este atasco, claro. Aquí voy», dijo para burlarse de Freitas, que se negó a viajar en su todoterreno por la velocidad a la que giraba.

«No conduzca y hable por teléfono al mismo tiempo. Me asusta solo escucharlo», amonestó Freitas mientras colgaban.

Hacer los deberes

Era casi mediodía cuando Barton se fue de las reuniones. En cuanto tuvo un momento para sí misma, consultó la biografía de Palmer en su ordenador. La licenciada en economía de 59 años era cadena perpetua, recuerda. Había pasado la mayor parte de su carrera en una división, de hecho, Consumer Care Products, y había ascendido de rango para dirigirla. Había recibido altas calificaciones de personas de dentro y fuera de la división por su sensato estilo de liderazgo. No sorprendió a nadie cuando Stockton, tras dirigir la empresa durante menos de un año, nombró a Palmer para el recién creado puesto de COO.

En muchos sentidos, Palmer era perfecto para el trabajo. Era metódico, orientado a los detalles y dedicado a la empresa. Barton había oído una vez a Freitas referirse a Palmer como bulldog por su energía y tenacidad. De hecho, era inusual que el COO cambiara de opinión una vez que había tomado una decisión. Al llegar al final del expediente, Barton se dio cuenta de que el último (y único) programa de educación ejecutiva al que había asistido Palmer fue en 1980, cuando participó en un curso de tres días sobre, entre todo, la gestión de personas. Además de eso, había asistido a varias convenciones externas y del sector a lo largo de los años.

Barton se dio una patada mental por no haber leído la biografía antes. Se dio cuenta de que tampoco conocía la historia del director ejecutivo con la educación ejecutiva y que estaba a punto de ver la biografía de Stockton cuando se dio cuenta de la hora. «Tracy, llego tarde a comer», llamó a su secretaria. «¿Podría hacerme el favor de limpiar mi calendario para el final del día? Ha surgido algo urgente», añadió, mientras corría por el pasillo curvo hacia los ascensores.

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Cuando Barton entró en la cafetería del décimo piso, saludó a Freitas, que venía por el otro lado de la habitación. Cogieron bandejas, esquivaron la larga cola para comprar platos calientes y se dirigieron directamente a la tienda de delicatessen. Barton se conformó con su ensalada griega de siempre mientras Freitas compraba un jamón con centeno. Cuando Freitas señaló una mesa con magníficas vistas de la ciudad, Barton indicó que prefería uno de los enclaves de restaurantes privados reservados para las comidas de trabajo.

«Esto debe ser muy serio para merecer una comida a puerta cerrada», comentó Freitas mientras cerraba la puerta detrás de ellos en voz baja.

«Claro que sí. Palmer me acaba de devolver mi presupuesto. Redujo la formación de los empleados de nivel inferior solo un 10%, pero redujo mi presupuesto de educación ejecutiva en más de un 75%. Olvídese del programa personalizado de desarrollo del liderazgo del que le he estado hablando. De hecho, tendré suerte si puedo enviar a un par de personas a un programa externo el año que viene. Intenté hablar con él ayer, pero no llegué a ningún lado», se quejó Barton con amargura.

«¿Qué quiere decir?» preguntó Freitas. «Palmer es un tipo razonable. Si presenta un caso, lo escuchará. Claro, suele centrarse mucho en los dólares y los centavos, pero tiene una visión equilibrada. He recibido mi parte de rechazos, pero no puedo señalar ni un solo caso en el que haya pensado que había ignorado mi lógica».

«Bueno, me dijo que no reconsideraría mi presupuesto a menos que pudiera demostrar el impacto final de la educación ejecutiva».

«Bienvenida al mundo real, Karen. Tengo que hacerlo en cada ciclo presupuestario. Si no puedo demostrar que el nuevo equipo en el que quiero invertir nos ayude a cumplir nuestros objetivos de rendimiento, el dinero se destina a otra parte».

«Odio que la gente haga ese tipo de comparaciones», dijo Barton. «En primer lugar, hablamos de personas, en mi caso. Eso es diferente a calcular la amortización de una máquina. En segundo lugar, ¿no gasta dinero en el mantenimiento, la modificación y la mejora del equipo? ¿Por qué no debo hacer lo mismo con la gente?»

«Estoy de acuerdo en que no todos los activos son iguales. Pero no creo que no debamos preguntarnos cuál es la rentabilidad de invertir en capital humano», declaró Freitas con firmeza. «Estoy seguro de que Palmer piensa lo mismo. La recesión empieza a perjudicarnos, y Stockton y Palmer tienen una agenda específica para evitar que nos metamos en más problemas. Si quiere dólares, tiene que demostrar cómo encaja en sus planes. Debe estar dispuesto a luchar por los recursos con el resto de nosotros».

«¿Por qué trata esto como otra pelea interdepartamental? ¿No ve que mi departamento está conectado con todos los demás? Todas las divisiones se benefician del presupuesto de recursos humanos. Gasto dinero en nuestra gente, su gente. ¿No se da cuenta del impacto de la formación en su personal y en el rendimiento de su división?» El tono de voz de Barton reflejaba su preocupación.

«Mire, solo intento señalar cómo algunas personas podrían ver las cosas», respondió Freitas.

«Algunas personas, ¿o usted?» investigó a Barton.

«Vamos, Karen. Quiero que consiga el presupuesto que necesita, pero tendrá que justificarlo como el resto de nosotros», dijo Freitas.

«Tiene razón», respondió Barton en tono de disculpa. «Lo siento. Me preocupa que vaya a ser casi imposible demostrar que la educación ejecutiva beneficia a los resultados. Hay algunas medidas, como la satisfacción de los participantes, de las que hacemos un seguimiento. Pero no tenía la sensación de que Palmer quisiera ese tipo de datos».

Freitas pensó un momento. «Bueno, si yo fuera usted, trabajaría desde todos los ángulos posibles: rendimiento, satisfacción, según la agenda de Stockton. Ya que está en ello, cree un plan de respaldo. Sé que quiere lanzar un programa personalizado, pero si a Palmer le preocupa que sea demasiado caro, quizá debería volver a enviar gente a programas externos. Si recuerda, asistí a un programa de administración avanzada en una escuela B hace dos años y estuvo estupendo. Me encantó el hecho de que los participantes procedieran de varios sectores y países diferentes. Nos gustó compartir ideas y experiencias. Enviar a diez personas a diez programas diferentes crea una mayor diversidad de perspectivas que si todos escucharan el mismo mensaje».

«Todavía no estoy preparado para tirar la toalla», declaró Barton mientras ambos se levantaban para partir. No añadió que subcontratar la educación tampoco fuera una opción durante mucho tiempo, ya que Stockton y Palmer también habían apuntado sus armas en eso.

Defender una tesis

Esa tarde, cuando Barton se disponía a redactar un memorándum para Palmer, no pudo dejar de preguntarse qué podría haber hecho para evitar esta crisis. Cuando se incorporó a la empresa cinco años antes, había adoptado una actitud más proactiva con respecto a la formación que su predecesora. En lugar de esperar a que la contactaran, se reunía con altos ejecutivos cada trimestre para hablar sobre las necesidades de formación de sus empleados. Luego, Barton inició varias iniciativas de formación dirigidas a dos tipos de empleados: los nuevos empleados, a los que había que educar rápidamente, y los supervisores de primer nivel, a los que se identificaba como personas con alto potencial. Muchos de estos programas demostraron ser populares, con una media de inscripciones de entre 25 y 30 empleados.

Sin embargo, Barton había adoptado inicialmente un enfoque discreto para el desarrollo del liderazgo. Su equipo recopiló información sobre los programas de varias escuelas de negocios y la envió a todos los ejecutivos. Si un gerente mostraba interés en un programa en particular, el departamento de recursos humanos le proporcionaba información adicional y organizaba la inscripción. Barton solía animar a los ejecutivos a hablar primero con los asistentes anteriores y a revisar el material del curso que esas personas habían traído. Ella creía que esa era una buena manera de determinar si las necesidades del ejecutivo se ajustaban al tema del programa. Si los directores de la empresa calificaran un programa como «malo» o «por debajo de la media» tres veces seguidas, Barton disuadiría a los ejecutivos de inscribirse en él.

Cuando un ejecutivo volvía a trabajar tras completar un programa, Barton evaluaba su valor para la persona y la empresa. Pidió a cada participante que rellenara un formulario de dos páginas que incluía preguntas como:

• ¿Qué tan seguro está de que podrá utilizar lo que ha aprendido en su trabajo actual?

• ¿Hasta qué punto cree que los materiales incluidos le ayudarán a mejorar su rendimiento?

• ¿Hasta qué punto cree que el programa lo preparará para futuros puestos en la empresa?

El equipo de recursos humanos no solía realizar nada más formal a modo de seguimiento y dejaba que los participantes integraran lo que habían aprendido en sus trabajos. También era responsabilidad de los participantes ponerse en contacto con sus colegas y subordinados si querían que alguien más asistiera al mismo programa.

Hasta hace cinco años, solo unos diez ejecutivos de Zendal asistían cada año a programas en universidades o institutos. Desde entonces, la popularidad de la educación ejecutiva ha aumentado y la empresa ha patrocinado una media de 20 directivos en cada uno de los últimos tres años. Al darse cuenta de la tendencia, Barton empezó a pensar de forma más proactiva en el desarrollo del liderazgo. Casi al mismo tiempo, los administradores de dos escuelas B se pusieron en contacto con ella y le ofrecieron diseñar programas especializados para los ejecutivos de Zendal. De hecho, era uno de ellos con el que había ido a reunirse el día anterior.

Cuanto más aprendía sobre las oportunidades de personalizar la educación ejecutiva, más le gustaba a Barton la idea. Su plan era impartir dos programas al año, cada uno compuesto por dos sesiones de seis días, con un mes de descanso entre ellas. Obtuvo compromisos provisionales de varios miembros del cuerpo docente de las escuelas B, quienes accedieron a ayudar a los altos ejecutivos de Zendal a diseñar cursos, desarrollar materiales y actuar como facilitadores del aula. Con el tiempo, esperaba Barton, el programa sería un trampolín para la creación de la universidad corporativa de Zendal.

Cuando Barton hizo los cálculos, estimó el coste de un programa personalizado en unos 12 000 dólares por participante. Eso era menos caro que los 15 000 o 20 000 dólares de matrícula que Zendal gastó, de media, para enviar a un director a un programa universitario. Sin embargo, los costes totales serían significativamente más altos, ya que el plan preveía que entre 40 y 50 ejecutivos de Zendal de todo el mundo asistieran a los programas. Por eso Barton había pedido un desembolso presupuestario de 650 000 dólares para la educación ejecutiva para el año siguiente, el doble del presupuesto del año anterior.

Examinar las opciones

Barton se quedó mirando fijamente la libreta en blanco de su escritorio. Ojalá tuviera un plan para responder a Palmer, pero lo único que se le ocurría eran preguntas y más preguntas. Si Palmer no estaba dispuesto a ceder, ¿tenía sentido involucrar a los jefes de división? ¿Podría crear una estrategia de atracción haciendo que pidan más oportunidades de educación? ¿Se unirían en torno a ella o, como había advertido Freitas, la verían como una rival por los recursos? En cualquier caso, ¿su participación influiría en Palmer? ¿O le daría la impresión de que ella estaba acabando con él y lo alejaría aún más? La mente de Barton se adelantó. Empezó a pensar en el plan de contingencia que Freitas le había sugerido. ¿Debería dejar el programa personalizado por el momento?

Barton levantó la vista y vio a su secretaria de pie frente a la puerta con café y una caja de galletas. Eran mucho más de las 5 de la tarde. «Supongo que estará trabajando durante la cena y quizás incluso el desayuno», dijo Tracy, mientras los ponía sobre la mesa de Barton.

«Gracias», dijo Barton, «me leyó la mente. Ahora, si tan solo pudiera leer la de Dave Palmer».

¿Cómo debería argumentar Barton a favor de la educación ejecutiva?

Susan Burnett es el vicepresidente de Desarrollo de la Fuerza Laboral y Efectividad Organizacional de Hewlett-Packard.

Si Karen Barton quiere rentabilizar la inversión de Zendal en educación, tiene que vincular el desarrollo del liderazgo con los impulsores del negocio. En primer lugar, debería analizar la estrategia de la empresa y averiguar cómo el desarrollo ejecutivo permitirá que el CEO Jack Stockton y su equipo lleguen más rápido. En segundo lugar, tiene que hablar con los jefes de división para saber qué funciona, qué no y qué es lo que simplemente falta.

Barton tiene que vincular el desarrollo del liderazgo con los impulsores del negocio.

Entonces Barton necesita charlar con Stockton, pero no sobre el presupuesto, así que no parece que esté pasando por alto al COO Dave Palmer. Necesita persuadir a Stockton de que utilice el desarrollo ejecutivo como motor del cambio. Deberían hablar sobre las capacidades y capacidades de liderazgo actuales y futuras. ¿Cree Stockton que tiene el equipo más competitivo de su industria? ¿Tiene Zendal un grupo de líderes más amplio que sus rivales? Si no, ¿por qué no? Al final de la reunión, Stockton no solo tiene que ser el aliado de Barton, sino también el patrocinador del programa.

Por último, Barton tiene que articular el enfoque y las métricas de su programa. La opinión de Stockton sobre el tipo de líderes que quiere marcará las prioridades del programa. Su triple agenda formará su marco. Lo que Barton aprenda de los altos ejecutivos guiará el enfoque y el contenido del trabajo de desarrollo del curso. Y las medidas empresariales de Palmer serán la base para definir el retorno de la inversión del programa.

Por ejemplo, Barton podría centrarse en acelerar la integración de Premier con Zendal. Mi experiencia con la fusión entre Compaq y HP sugiere que el desarrollo ejecutivo puede contribuir al éxito empresarial de muchas maneras durante una fusión. Por ejemplo, mi equipo se centró en acelerar la integración de los equipos de dirección tras la fusión e implementó un proceso de «inicio rápido». El noventa y ocho por ciento de los más de 17 000 nuevos equipos de HP en todo el mundo completaron una «puesta en marcha rápida», lo que supuso acuerdos operativos que respaldaron la cultura de la nueva empresa y les permitieron cumplir o superar sus objetivos de ahorro en fusiones. ¿Cómo medimos el ROI? Los propios equipos identificaron «reducir el tiempo de productividad» como una ventaja clave.

El desarrollo ejecutivo no consiste en crear una universidad o una lista de grandes ponentes. Se trata de aportar nuevos conocimientos, nuevas prácticas y nuevas ideas a los desafíos del día. Si Zendal quiere establecer vínculos más estrechos entre las unidades y el problema es que la empresa tiene lagunas o superposiciones que confunden a los clientes, trabaje en ello. ¿Y quién mejor para dedicarse a resolver ese problema que los directores de empresa? Reúna a expertos académicos y del sector en el contexto del desafío y haga que se conviertan en socios pensantes de sus altos ejecutivos. Asegúrese de que los objetivos están claros y las medidas son reales. Tendrá ejecutivos golpeando la puerta para apuntarse.

Mi preferencia es la formación personalizada, que me permite medir la rentabilidad mejor que con programas externos. Eso no significa que los expertos o programas externos no añadan valor. Sí, pero solo en la medida en que sea aplicable a las necesidades de la empresa. No es casualidad que los programas personalizados sean el segmento de la educación ejecutiva que más rápido crece, según una investigación de Executive Development Associates. Los ejecutivos ya no pueden participar en programas de cinco o diez días y solo reciben uno o dos días de valor.

Una vez que Barton haya creado un programa, tiene que empaquetarlo y venderlo. Si lo ha hecho bien, muchos altos ejecutivos le habrán ayudado a formular tanto el enfoque como el plan. Eso facilitará la venta a Palmer. Barton debería argumentar que está proporcionando un facilitador fundamental a la empresa, que ha definido claramente el ROI y que el programa ayuda a Palmer a responder a las necesidades del CEO. Pero no debería ir sola a una reunión decisiva. Debería traer a los ejecutivos que patrocinan la iniciativa y dejar que elaboren el argumento de negocio. No hay nadie mejor para conectar la necesidad de desarrollo con los imperativos empresariales de la empresa. Con ellos, Barton puede abogar por el cambio.

Mike Morrison es el decano de la Universidad de Toyota en Los Ángeles.

A diferencia de Barton, no creo que Palmer no sea razonable al oponerse a su presupuesto, sobre todo a la luz de sus experiencias personales con la educación ejecutiva. Le ha hecho las preguntas correctas, ya que los costes de la formación de las personas son altos y los beneficios no son fáciles de calcular.

Sin embargo, sorprende que Barton no haya podido refutar los argumentos de Palmer, dada la casi crisis a la que se enfrenta la empresa. Los directivos de Zendal tienen que desarrollar nuevas estrategias para sobrevivir a la recesión. Tienen que encontrar formas de aprovechar la adquisición de Premier. Además, el espíritu de la empresa tiene que adaptarse a la intrusión en la cultura de otra empresa. Esas necesidades apremiantes dan a Barton un argumento convincente a favor del aumento presupuestario que ha solicitado. Antes de que Zendal pueda hacerlo mejor, debe aprender.

Sorprende que Barton no haya podido refutar los argumentos de Palmer, dada la casi crisis a la que se enfrenta la empresa.

El argumento de que el conocimiento proporciona la capacidad de acción llevó a la creación de la Universidad de Toyota en 1998, cuando Toyota decidió que tenía que globalizarse más rápidamente. No estábamos ante una crisis, pero pensábamos que la empresa no podía hacer frente al desafío de la globalización si los conocimientos de los empleados no estaban siempre actualizados, sus habilidades no mejoraban continuamente y no compartían experiencias constantemente. Por lo tanto, Toyota invirtió 50 millones de dólares en crear una universidad corporativa para desarrollar primero su capacidad humana. Barton debería posicionar su programa de la misma manera, como parte integral y como requisito previo para mejorar el desempeño empresarial de Zendal.

Para ello, Barton primero debe dar a Palmer pruebas concretas de que su programa mejorará la competitividad de la empresa o aumentará los beneficios. Sé por experiencia personal que no es imposible hacerlo. He abandonado la educación general en favor de los programas orientados a los resultados en la Universidad de Toyota e he integrado la medición de los resultados en el proceso de desarrollo de los cursos. Tomamos decisiones precipitadas desde el principio sobre cómo vamos a rentabilizar nuestras expectativas con cada programa (lo que podría definirse como una transferencia de habilidades o como un retorno de la inversión). Por ejemplo, el año pasado llevamos a cabo un proyecto piloto con 17 de nuestros concesionarios Lexus para demostrar que obtendrían beneficios adicionales si invirtieran en un programa educativo para los empleados de primera línea. Eso llevó a más concesionarios a apuntarse al programa este año.

En segundo lugar, el equipo de recursos humanos de Zendal debe alinear los programas educativos con las necesidades específicas de cada unidad de negocio. En la Universidad de Toyota, consideramos a todos los altos ejecutivos y las divisiones que dirigen como clientes internos clave, y actuamos como consultores para satisfacer sus necesidades empresariales. Puede que eso no siempre requiera clases per se. Cuando lo hace, no solo desarrollamos cursos, como hacen las universidades. Como nuestros programas no generarán resultados financieros hasta que toda la unidad asimile su impacto, medimos su eficacia de forma continua para asegurarnos de que las nuevas habilidades se aplican realmente en el lugar de trabajo.

Por último, Barton tiene que dejar de pensar en subcontratar la educación y desarrollar contenido personalizado como una cuestión de lo uno o lo otro. Debe evaluar cada situación caso por caso. Cuando intentamos inculcar nuestra cultura corporativa (nuestra visión, propósito, valores o prácticas), preferimos desarrollar nuestros propios programas en Toyota. Cuando el objetivo es estar al tanto de los nuevos enfoques empresariales, preferimos la participación externa. A menudo, combinamos ambas cosas. Por ejemplo, nuestros dos programas principales de desarrollo del liderazgo dependen en gran medida de facilitadores externos, pero los hemos personalizado en función de nuestras necesidades.

Barton tiene que convencer a Palmer de que está preparada para dirigir la educación ejecutiva como un negocio. Debería trabajar con un par de altos ejecutivos para desarrollar propuestas de programas educativos que generen beneficios el próximo año. Barton haría bien en recordar que su desafío no es vender la educación ejecutiva, sino demostrar cómo puede mejorar los resultados empresariales de Zendal.

Noel, Sr. Tichy es profesor de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Es autor, junto con Nancy Cardwell, de El ciclo del liderazgo: cómo los grandes líderes enseñan a sus organizaciones a ganar (Harper Business, 2002).

Barton necesita encontrar un nuevo jefe. Eso no es una reflexión sobre Palmer sino sobre las prioridades de liderazgo de Stockton. Stockton debería hacer que el director de recursos humanos dependa directamente de él. Así es en las buenas empresas, porque los buenos directores ejecutivos —como Jeff Immelt de GE, Jim McNerney de 3M y Jorma Olla de Nokia— consideran el desarrollo del liderazgo como su prioridad número uno. Añadir un solo nivel entre el CEO y el director de recursos humanos, como hizo Stockton, crea el tipo de problemas a los que se enfrenta Barton.

Stockton debería hacer que el director de recursos humanos dependa directamente de él.

Como no puede lograr que Stockton cambie eso rápidamente, Barton debería posicionar su programa en un contexto estratégico más amplio para poder conseguir financiación y, lo que es más importante, garantizar que repercuta en la empresa. Barton debe implicar a Stockton y Palmer en la tarea de desarrollar líderes que no solo garanticen la fuerza de la banca en todos los niveles, sino que también puedan sustituirlos. Cuando el expresidente de GE, Jack Welch, me contrató para dirigir el desarrollo del liderazgo de GE a mediados de la década de 1980, uno de mis primeros esfuerzos fue empezar a renovar la cartera de liderazgo de GE, un esfuerzo en el que participaron tanto Welch como el entonces vicepresidente Larry Bossidy.

Al concebir su programa de desarrollo del liderazgo, Barton debería seguir algunas pautas que siempre me han parecido útiles:

Recuerde la regla de desarrollo del 80 al 20. El ochenta por ciento del desarrollo de un ejecutivo puede atribuirse a las experiencias de vida y en el trabajo; la formación formal solo puede afectar al 20%. Por eso Barton no debería obsesionarse con un programa presencial.

Siga la regla de ubicación del 80 al 20. El ochenta por ciento del desarrollo formal se produce en las unidades de negocio y solo el 20% a nivel corporativo. Barton debería identificar las distintas etapas de la carrera de los ejecutivos, los desafíos de desarrollo en cada etapa y las palancas que la empresa puede utilizar (como las tareas y los puestos) para influir en la experiencia de los ejecutivos.

Utilice el aprendizaje activo. Me enorgullece decir que he eliminado casi todos los estudios de caso de escuelas secundarias del programa de desarrollo del liderazgo de GE. En cambio, los equipos de ejecutivos aprendieron sobre el terreno. Por ejemplo, fueron a Asia a buscar socios para empresas conjuntas como parte del programa, y sus informes fueron enviados directamente al propio Welch.

Encuentre momentos de enseñanza. Barton debe averiguar cuándo un programa presencial tendrá el mayor impacto. Por ejemplo, las clases formales suelen ayudar a los líderes primerizos que no han desarrollado malos hábitos de gestión. Sin embargo, los programas no deberían ser opcionales, sino que deberían incorporarse al proceso de planificación de la sucesión.

Los líderes deben enseñar a la próxima generación de líderes. Creo firmemente que los profesores y los consultores son las peores personas a las que se puede recurrir para desarrollar a sus líderes. ¿Contrataría a un consultor para que enseñe sus valores a sus hijos? Si no, ¿por qué haría eso en su empresa?

Determine el ROI para el CEO. Barton debe conseguir que Stockton comparta con ella la propiedad del ROI del desarrollo mediante este marco:

Inversión

Matrícula +

Salario +

Gastos de viaje y vida +

Coste de oportunidad perdido por no estar en el trabajo (mejor estimación)

= Coste total (por participante)

Devolución

Valor actual neto de la mejora de la capacidad de liderazgo en más de dos años

Valor actual neto de la mejora de las habilidades de equipo en más de dos años

Valor actual neto de la nueva perspicacia empresarial en dos años

= Rentabilidad financiera total del proyecto (parte de cada participante)

No solo es una forma fascinante para los directores ejecutivos de calcular el ROI, sino que después de 25 años trabajando con los directores ejecutivos, puedo dar fe de que se crea la mentalidad correcta en la organización.

Si Stockton no está convencido, Barton necesita encontrar un nuevo jefe, aparte de Zendal.

David Owens es el director de conocimiento y el vicepresidente de la universidad corporativa de Bausch & Lomb en Rochester, Nueva York.

Para conseguir un mayor presupuesto para la educación ejecutiva, Barton podría intentar convencer a Palmer citando investigaciones de Hewitt Associates, Gallup y varias otras organizaciones que muestran fuertes vínculos entre el desarrollo ejecutivo, el desempeño de la dirección y el valor para los accionistas. Sin embargo, es poco probable que estos estudios por sí solos influyan en Palmer.

Barton será más persuasiva si puede mostrarle a Palmer que los ejecutivos de Zendal y Premier carecen de la capacidad de integrar las dos organizaciones y ejecutar la triple estrategia. Como Barton no tiene mucho tiempo, tendrá que confiar en sus conocimientos sobre los temas de negocio de la empresa y su reserva de talentos ejecutivos para hacerlo. Lamentablemente, muchos departamentos de recursos humanos solo tienen un conocimiento superficial de ambos, y eso podría suponer un desafío para Barton.

Al mismo tiempo, Barton debe tener cuidado al presentar la formación como solución. Resuelve algunos problemas empresariales por sí solo y ella debería ser específica en cuanto a la contribución que puede hacer. Por ejemplo, un programa educativo puede no ayudar a Zendal si la empresa se enfrenta a un problema de intercambio de conocimientos. En ese caso, Barton debería examinar, en cambio, cómo la empresa puede ayudar a los directivos a aprovechar la experiencia de otras personas a través de repositorios de ayudas laborales, mejores prácticas y comunidades de conocimiento.

Barton debe tener cuidado al presentar la formación como solución. Resuelve algunos problemas empresariales por sí solo.

Cuando Barton se dé cuenta de que es necesario un programa de desarrollo ejecutivo, debería comparar las habilidades que se necesitarán para ejecutar la estrategia de Zendal con las capacidades actuales de los principales ejecutivos. Si el equipo de recursos humanos ha evaluado periódicamente el talento directivo (algo que pocos departamentos hacen bien), Barton puede utilizar esa información para identificar a los ejecutivos que necesitan formación. Si la nueva estrategia corporativa es innovadora, algunos actores clave se enfrentarán a tareas difíciles y Barton podrá mejorar rápidamente sus capacidades mediante programas de aprendizaje personalizados.

Sin embargo, me preocupa que Barton ponga tanto énfasis en los programas presenciales, que son una forma de aprendizaje notoriamente ineficaz. Alejar a las personas del trabajo y ponerlas en el entorno artificial de un aula es caro, y la transferencia del aprendizaje del aula al lugar de trabajo puede resultar deprimentemente baja. Según mi experiencia, Barton desarrollará mejores directivos diseñando experiencias de enseñanza para ellos a lo largo de sus carreras que colocándolos en sesiones ocasionales de intercambio de información. La rotación de puestos, las tareas exigentes, el entrenamiento, la tutoría y el aprendizaje activo desarrollan las habilidades de los ejecutivos mejor que los programas de aula.

Una vez que Barton haya aclarado las razones de su programa, haya nominado a los participantes correctos y haya seleccionado la metodología de enseñanza correcta, podrá centrarse en la decisión de hacer o comprar. Creo que ha tomado la decisión correcta al elegir crear un programa personalizado. Aunque a los ejecutivos les gusta el prestigio de asistir a instituciones prestigiosas, es más rentable impartir un programa interno impartido por especialistas cuidadosamente seleccionados de dentro y fuera de la empresa. Esto permite a los participantes no solo centrarse en temas específicos de la empresa, sino también beneficiarse de varias perspectivas externas.

Por último, Barton tiene que desarrollar una forma más sólida de evaluar la eficacia de sus programas que el cuestionario que ha estado utilizando. Creo que es prácticamente imposible rastrear una relación causal entre los programas educativos y los resultados empresariales; intervienen demasiados factores. En cambio, Barton debería desarrollar una garantía de servicio basada en los datos que Palmer esté dispuesto a aceptar como prueba de éxito. Por ejemplo, si la empresa revierte la caída de las ventas, ¿qué porcentaje del tiempo de entrega atribuiría a un mejor rendimiento debido a la educación? Si no pueden ponerse de acuerdo sobre las medidas, puedo asegurarle a Barton, por experiencia personal, que no tiene más remedio que hacer las maletas.