El liderazgo y la psicología de los cambios

En los últimos años, he estado en casi dos docenas de situaciones de cambio, en varias etapas de progreso, en las que los nuevos líderes sacaban a las organizaciones en dificultades del borde del fracaso y las ponían por un camino más saludable. En todos los casos, vi y estuve de acuerdo con la necesidad de tomar decisiones financieras y estratégicas inteligentes. Pero a lo largo del camino, también observé otro aspecto importante de esta tarea de liderazgo, una línea de esfuerzo relacionada que parecía pasar prácticamente desapercibida y sin ser estudiada por los observadores, pero que era igual de vital para mejorar la suerte de la empresa e igual de difícil de hacer bien. Cada uno de estos ejecutivos restauró la confianza de sus empleados en sí mismos y en los demás, un antecedente necesario para restablecer la confianza de los inversores o del público. Inspiraron y capacitaron a sus organizaciones para que tomaran nuevas medidas que pudieran renovar la rentabilidad. En resumen, cada uno tuvo que liderar un cambio psicológico.

El rechazo hace que los directivos no se gusten y se eviten unos a otros, oculten información y nieguen su responsabilidad.

Tenga en cuenta las situaciones a las que se enfrentaron los nuevos directores ejecutivos de tres empresas:

Gillette: Su desempeño fue sólido a mediados de la década de 1990, pero a principios de 2001, esta empresa global de productos de consumo había experimentado varios años de ventas estables, disminución de los márgenes operativos y pérdida de cuota de mercado. Su sistema de afeitado Mach3 era un producto taquillero, pero la empresa estaba sufriendo los efectos de su propia dependencia de la carga comercial: la práctica de ofrecer descuentos a los clientes minoristas al final del trimestre para mover los productos y alcanzar los objetivos de ventas, lo que sacrificaba los márgenes y ponía en peligro las ventas del siguiente trimestre. Mientras tanto, como los ejecutivos de diferentes grupos de productos y ubicaciones rara vez asistían a las mismas reuniones, las iniciativas en sus distintas áreas no estaban coordinadas. Los SKU (unidades de almacenamiento o variantes de productos) proliferaron a medida que los grupos tomaban decisiones sin informar a los demás departamentos, lo que provocó despilfarro y duplicación. El respeto entre los compañeros disminuyó.

BBC: En 1999, la British Broadcasting Corporation era una organización muy desmoralizada. Su financiación estuvo asegurada durante 2006 gracias a una tasa de licencia recaudada por el gobierno, pero había perdido cuota de audiencia, había sufrido una caída de los índices de audiencia y estaba siendo superada por la competencia comercial. El escepticismo y el cinismo reinaban en la empresa. Muchas personas se sintieron atacadas, externa e internamente. Los desarrolladores de programas pensaban que estaban a merced de los comisionados de radiodifusión y que los trataban injustamente, al tener que soportar un largo proceso burocrático que acabó con el rechazo de sus propuestas de programas más de la mitad de las veces. La división de radio consideró que no recibía el mismo respeto que la unidad de televisión. La división deportiva tuvo que luchar por el tiempo de emisión. Los empleados acudían regularmente a la prensa para dar a conocer sus quejas, lo que reforzaba la cultura de la BBC de culpar.

Eso es lo que hace que los cambios sean tan difíciles y que los líderes que invierten el ciclo sean tan impresionantes.

Inventario: Invensys, un conglomerado global que se creó en gran medida mediante adquisiciones, tenía en 2001 más de 50 000 personas trabajando en los servicios industriales y energéticos, y estuvo a punto de incumplir sus obligaciones financieras. Algunos directivos pensaban que la empresa también estaba en quiebra en términos de ideas. No había suficiente comunicación en toda la empresa, incluidas pocas reuniones comunes del grupo más importante, competencia entre divisiones que estaban prácticamente aisladas unas de otras y un enfoque interno entre los directivos. La reestructuración perpetua había creado una cultura de miedo y había reducido la iniciativa de los empleados. Cuando el nuevo CEO pidió a los ejecutivos de forma individual que nombraran a las tres personas de la empresa por las que sentían más respeto, la mayoría apenas pudo nombrar una.

Puede que sea cierto, parafraseando a Tolstoi, que cada organización descontenta lo es a su manera, pero una vez que dejamos de lado los detalles, la dinámica fundamental del declive (y la recuperación tras él) en estas tres empresas resulta ser notablemente similar. De hecho, en una amplia variedad de situaciones, en la banca, los productos de consumo, la venta minorista, los productos industriales, el software, la educación y los medios de comunicación en Norteamérica y Europa, he encontrado el mismo patrón. Las patologías organizacionales (el secreto, la culpa, el aislamiento, la evitación, la pasividad y la sensación de impotencia) surgen en un momento difícil para la empresa y se refuerzan mutuamente de tal manera que la empresa entra en una especie de espiral mortal. Invertir esa tendencia a la baja requiere esfuerzos deliberados por parte del CEO para abordar cada una de las patologías.

Las patologías organizacionales surgen y se refuerzan unas a otras de tal manera que la empresa entra en una especie de espiral mortal.

Así es como funcionó este efecto en espiral en una empresa que llamaré Industrial Era Corporation (IEC).

La dinámica del declive: una visión desde dentro

La IEC fue una vez una de las favoritas de la industria en rápido crecimiento. Pero una serie de productos mediocres y gastos demasiado altos para un mercado cada vez más reducido tras la caída de la tecnología lo pusieron en una senda a la baja. Mientras tanto, su mayor rival iba viento en popa en el mismo mercado implacable. Era casi como si ahora fueran dos especies diferentes. El rival no podía hacer nada mal; la CEI no podía hacerlo bien. Un analista declaró que la CEI valía más muerta que viva. Los clientes institucionales llamaron para preguntar si la empresa sería capaz de cumplir los compromisos de servicio con sus productos. Cada grupo que cuestionó la viabilidad de la CEI provocó que otros grupos perdieran la confianza.

El IEC intentó recuperarse con el lanzamiento de dos productos innovadores. Pero ninguno de los dos apartó a la empresa de la guardia de la muerte, porque todo lo que hacía la CEI ahora se veía como una prueba de debilidad. La organización estaba bajo un halo negativo. Los psicólogos definen el efecto halo como el aura que rodea a una persona u organización exitosa. De hecho, cuando la CEI iba en aumento, sus fundadores fueron elogiados como brillantes estrategas, y los elogios que se le dieron a la CEI hicieron que sus productos fueran más atractivos y reforzaron una espiral de crecimiento. El efecto halo ocultaba cualquier punto débil en aquel entonces. Ahora ocultaba los puntos fuertes de la CEI.

Cuando el IEC registró una serie de trimestres consecutivos de caídas, los líderes de la empresa pensaron que podían volver a caer en números negros exhortando a la gente a reducir aún más sus gastos y lanzar nuevos productos más rápido. Los comandos empezaron a fluir desde arriba. Pero los controles más estrictos fueron recibidos con cinismo. Algunas personas empezaron a hacer lo mínimo y se presentaron a trabajar el tiempo suficiente para ganarse su bonificación de fin de año. Los directivos se distanciaron de las decisiones de la empresa. Decían a los consultores externos que no estaban involucrados, que no estaban de acuerdo con las decisiones o que alguien más de otra división o departamento era responsable.

A medida que aumentaban los problemas, también lo hacía la probabilidad de que hubiera secreto y aislamiento entre los gerentes. La gente tendía a culparse o a evitarse unos a otros. Como las malas noticias nunca son tan bienvenidas como las buenas, y había más malas que buenas, los directores del IEC mantuvieron la comunicación con el personal y entre sí al mínimo. No es que ocultaran problemas a conciencia; simplemente encontraron motivos para cancelar o posponer las reuniones, a menudo alegando el aumento de la presión laboral.

El CEO les dijo a los directivos que se centraran en mejorar su propio desempeño y él puso en riesgo sus bonificaciones. Como los jefes de grupo hacían hincapié en cumplir los objetivos actuales, la empresa prácticamente eliminó los proyectos multifuncionales o interdivisionales. Los grupos sabían menos de lo que estaba sucediendo en otras partes de la organización y dejaron de preocuparse, o se preocuparon demasiado, imaginándose cómo otros podrían estar conspirando para excluirlos de su parte de un presupuesto cada vez más reducido. Se duplicaron varios esfuerzos empresariales; cada grupo consideró que era más fácil realizar las tareas por sí mismo que coordinar sus acciones con las de los demás.

Cada vez más, las personas dedicaban el tiempo y la energía a la autoprotección en lugar de a la resolución conjunta de problemas. Los muros invisibles entre los territorios crecieron. La mayoría de los altos ejecutivos del IEC estaban sentados a pocos metros uno del otro en oficinas con paredes de cristal, pero muchos declararon desconocer los planes de las otras unidades para resolver los problemas del IEC. El CEO y el CFO tendían a controlar la información que circulaba. Aunque los requisitos de presentación de informes aumentaron durante el difícil período de la CEI, la comunicación fuera de las reuniones formales disminuyó.

Se hizo raro que todos los altos ejecutivos se sentaran juntos en una habitación. Los ejecutivos encontraron motivos para no asistir a las reuniones porque las pocas reuniones que quedaban habían degenerado en diatribas por parte del CEO, seguidas de informes poco informativos. Nadie quería hacer preguntas porque eso solía provocar airados intercambios, ya que los jefes de departamento acusaban a otros jefes de departamento de ponerles obstáculos en el camino. El juego pasó a ser el de culpar a los demás antes de que pudieran culparlo a usted. Por ejemplo, el jefe del grupo de servicio al cliente del IEC escribió memorandos en los que describía los problemas que estaban causando otras divisiones y que su departamento tuvo que solucionar. Como los que tenían un buen desempeño de la organización no querían verse mancillados por el fracaso de los que tenían un mal desempeño, los que trabajaban en unidades con fuertes ventas empezaron a desdeñar abiertamente a sus pares de otras unidades.

Los gerentes con oportunidades se marcharon. No todas las salidas fueron lamentadas; algunos altos directivos no estuvieron a la altura de las expectativas. Pero ahora el IEC contrataba constantemente para llenar vacíos en la cúpula y las tareas críticas quedaban sin hacer porque los ejecutivos tenían una doble función; por ejemplo, el CIO supervisaba ahora el grupo de operaciones. Todo esto reforzó la dinámica del declive de la CEI. Los empleados tenían tan poco interés en socializar entre sí fuera del trabajo que el CEO tuvo que ordenar a sus subordinados directos que se presentaran a un acto social de la empresa.

Para hacer frente a la caída, la CEI quedó atrapada en la trampa de la carga de operaciones, algo común en las empresas en problemas. Hacia el final de cada trimestre, IEC ofrecía ofertas promocionales a sus distribuidores para trasladar el inventario. Era una solución simple y tentadora a corto plazo para la caída de las ventas, pero tendía a empeorar la situación. Los recortes de precios redujeron los fondos disponibles para el marketing, lo que aumentó la dependencia de IEC de las ofertas promocionales. Y los clientes sabían que podían esperar hasta fin de trimestre para conseguir ofertas aún mejores. Los directivos del IEC pensaban que no tenían más remedio que seguir haciendo descuentos. Actuar desde una posición negociadora débil reforzó la posición cada vez más débil de la CEI.

Esa suposición de debilidad refleja un fenómeno que los psicólogos llaman impotencia aprendida, un término acuñado por Martin Seligman, de la Universidad de Pensilvania. Mucha gente en el IEC empezó a pensar que era poco lo que podían hacer para marcar la diferencia en la suerte de la empresa. Pasaron a ser pasivos. El CEO se quejó de que tenía que idear todas las buenas ideas; cuanto más se quejaba, peor se sentía la gente con sus propias ideas, ya que presumiblemente las suyas no eran las buenas. Los directivos se fijan metas bajas para garantizar que las alcanzarían. Un grupo del IEC probó un nuevo método de venta de productos que había duplicado las ventas, pero otros directivos incluyeron cifras mucho más bajas en sus planes por si el nuevo método no les funcionaba. Piense en esto como lo opuesto a la arrogancia del éxito: es la timidez de la mediocridad. Las elecciones individuales, cada una lógica para la persona que las tomaba, se sumaron a un sistema que hacía que la gente se sintiera impotente. Y el ciclo descendente continuó.

Invertir el ciclo

La historia del IEC demuestra cómo los problemas alimentan los problemas en la cultura de una organización en crisis. (Consulte la exposición «El ciclo de declive de una empresa en problemas».) La dinámica se reduce a lo siguiente: tras un golpe inicial a la suerte de la empresa, la gente empieza a señalar con el dedo y a burlarse de sus colegas de otras partes del negocio. Las tensiones resultantes reducen la colaboración y degeneran rápidamente en la protección del territorio. Aumentar los niveles de aislamiento en toda la empresa genera secreto. Una vez que dejan de actuar en concierto, las personas se dan cuenta de que son menos capaces de efectuar cambios y, finalmente, muchos llegan a creer que están indefensos. La pasividad se instala. Por último, se afianza la patología fundamental de las empresas en problemas: la negación colectiva. Como en el legendario pueblo donde el emperador mostró su ropa nueva, la gente se confabulan sin darse cuenta. En lugar de ofrecer voluntariamente una opinión que nadie más parece compartir, las personas hacen el simulacro colectivo de ignorar lo que saben individualmente. Es un fenómeno conocido por los psicólogos como ignorancia pluralista.

El ciclo de declive de la atribulada empresa

El declive empresarial, por lo general, no se debe a un solo factor, sino que se debe a una acumulación de decisiones, acciones y compromisos que se enredan en una dinámica

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Qué maravilloso, entonces, cuando una empresa es capaz de salir de esa espiral descendente, como lo hizo la IEC después de que un nuevo CEO asumiera el mando. ¿Cómo lo logró? Al final, la única manera en que un CEO puede revertir el declive de una empresa es cambiar el impulso y empoderar a las personas de nuevo, sustituyendo el secreto y la negación por el diálogo, la culpa y el desprecio por el respeto, la evitación y la protección del territorio por la colaboración, y la pasividad y la impotencia por la iniciativa. Analicemos cada una de estas intervenciones por separado.

Promover el diálogo. Las empresas agravan sus problemas financieros y estratégicos cuando ocultan la información a sus empleados y al público. Como han dejado claro numerosos escándalos recientes, el encubrimiento suele ser peor que el error. Y la resolución de problemas es imposible si la gente no tiene todos los datos. Así que la primera tarea de los líderes de cambio es abrir canales de comunicación, empezando por arriba.

El primer día de Jim Kilts como CEO de Gillette, en febrero de 2001, celebró una reunión completa del comité de operaciones. Presentó una serie detallada de diapositivas en las que describía su estilo y su filosofía de liderazgo. Esperaba una gestión basada en hechos, una comunicación abierta, sencillez y colaboración por parte de los gerentes y empleados de Gillette. En la lista titulada «Mi estilo» ocupó un lugar destacado la declaración: «Si algo le molesta, quiero un diálogo abierto». A continuación, Kilts describió los resultados de su revisión externa de un mes de duración de la empresa antes de su incorporación, un análisis detallado de los puntos fuertes y débiles de Gillette. También tenía previsto presentar esta información a la junta varios días después. Kilts estableció inmediatamente varios canales de comunicación: reuniones semanales del personal, resúmenes semanales de las empresas con todos los ejecutivos del mundo, reuniones trimestrales de dos días fuera de las instalaciones para altos ejecutivos, una página del presidente en la intranet de Gillette donde cualquier miembro de la empresa podía publicar preguntas y recibir respuestas del propio Kilts, distribución de diálogos grabados en vídeo con Kilts para los directivos de los lugares internacionales que no podía visitar personalmente y mesas redondas para los empleados.

Una de las jugadas más controvertidas de Kilts, pero que aumentó la divulgación entre sus colegas de Gillette e impulsó la comunicación, fue exponer los datos de rendimiento de su mejor equipo. El CEO presentó las boletas de calificaciones trimestrales para sus altos directivos y, una vez terminadas las primeras, publicó los resultados para que todo el equipo superior los viera (al principio de forma anónima) para que todos supieran cuál era su posición en relación con sus compañeros. A esas tarjetas de puntuación les siguieron presentaciones abiertas de los altos directivos sobre sus prioridades para el próximo trimestre. El secreto y la negación quedaron relegados a la papelera; no había forma de esconder la información.

La naturaleza de las conversaciones en Gillette pasó de los informes individuales al diálogo grupal. Anteriormente, los gerentes me dijeron que iban a las reuniones, decían su opinión y se iban. Con Kilts al frente, los directivos dijeron lo que tenían que decir y se quedaron para responder a las preguntas. «No intenta envolver a sí mismo ni a la empresa en ningún tipo de cualidades místicas», observó un ejecutivo. Todo estaba abierto a ser interrogado.

En las demás empresas que observé se produjeron cambios casi idénticos en la cantidad y la calidad de la comunicación. En la BBC, el nuevo CEO Greg Dyke se reestructuró para eliminar una capa de la organización que se interponía entre la alta dirección y los responsables del público y los productos (las emisoras y los productores de programas). Incluyó a la gente del programa en el comité ejecutivo y les dio voz en las decisiones. Las reuniones se hicieron más frecuentes y mucho más informales. Dyke prefería la comunicación abierta y directa a través de correos electrónicos personales a los empleados individuales, así como las transmisiones a toda la BBC. El director financiero de la BBC señaló: «Escribe los mensajes él mismo, para todo el mundo, desde el corazón, diciendo la verdad, diciéndole a la gente lo que quiere que haga y comunicándose al instante». Dyke también buscó menos formalidad entre los altos directivos para que pudieran dedicar más tiempo a hablar de temas estratégicos. Dyke redujo los requisitos formales de presentación de informes de las divisiones al comité ejecutivo. BBC News había presentado anteriormente las actualizaciones de estado en seis carpetas de tres pulgadas; Dyke resumió los requisitos para que los informes quepan en diez páginas. El personal comentaba a menudo sobre la calidez personal del CEO. Un ejecutivo dijo: «Greg se preocupa por las personas —las toca en el hombro y el brazo—, lo que contrasta marcadamente con el comportamiento de la mayoría de los británicos distantes. Establece una conexión y dedica tiempo al mayor número de personas posible».

El CEO Rick Haythornthwaite y su equipo hicieron del diálogo un sello distintivo de la nueva Invensys. Se celebraron reuniones tipo ayuntamiento en la mayor de las 400 sedes de la empresa en todo el mundo. Haythornthwaite cogió el teléfono para llamar a las personas que habían planteado un punto interesante o una nota de desacuerdo a la línea de ayuda «Pregúntele a Rick» de la empresa. Y sigue participando personalmente en la redacción de las respuestas a las preguntas de los empleados. El diálogo significa que todos se merecen una respuesta. «Si deja caer la pelota, la gente lo sabrá muy rápido», dijo Haythornthwaite. «Y a pesar de que crea una presión increíble, tiene que pensar todos los días: ¿Hay alguien a quien interrumpa? ¿Hay algo que alguien haya dicho en una reunión de lo que no haya hecho un seguimiento? Esas cosas no hacen más que socavar el esfuerzo».

En una empresa en la que se percibía una distancia entre la dirección y la fuerza laboral, Haythornthwaite se esforzó por presentarse ante sus empleados sin ningún podio entre él y ellos. En una reunión del ayuntamiento, habló sobre los temas de la empresa frente a lo que parecía una fábrica de la humanidad. Cuando llegó el momento de hacer preguntas, la primera persona le preguntó por qué la empresa había reducido el plan de salud. «Fue uno de esos momentos en los que se dio cuenta de que todo dependía de mi respuesta», recuerda Haythornthwaite. «Ni siquiera había sido responsable de la decisión, así que podría haber dicho que no fui yo, que fueron los chicos anteriores». En cambio, Haythornthwaite reconoció que la decisión no era suya, sino que era responsable de las consecuencias. Presentó la información sobre los costes del plan de salud. Teniendo en cuenta esos hechos, el público se dio cuenta de que recortar del plan de salud era el único curso de acción sensato. «La única manera en que podría darle una respuesta diferente es cambiando radicalmente el sistema de salud de los EE. UU.», dijo al grupo, y en ese momento el público volvió a estar de su lado. «La gente simplemente no había sido atendida a los hechos en el pasado. Eso es tan conscientemente condescendiente. Si todos están en el mismo juego, entonces compartan esos datos».

Generar respeto. El diálogo abierto expone los hechos y dice la verdad, pero un cambio empresarial exitoso depende tanto de las relaciones como de la información. Es muy tentador que un nuevo régimen se vengue y castigue a los responsables de los errores del pasado. Pero eso solo garantizaría que las patologías organizacionales (la cultura de culpar a la empresa) continuaran. Los líderes de cambio deben hacer que las personas ganen respeto; cuando los colegas respetan las capacidades de los demás, es más probable que colaboren para crear un futuro mejor. Hay un paralelismo en la obra de un gran líder mundial. Para dar un giro a su país, Nelson Mandela, el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente, creó una Comisión de la Verdad y la Reconciliación. La reconciliación ayuda a las personas a ir más allá de culpar por los problemas; les ayuda a recuperar el respeto mutuo y, al mismo tiempo, a rendir más cuentas personalmente.

Haythornthwaite era consciente de recorrer una línea muy fina entre la verdad y la reconciliación. Observó: «Tiene que hablar con la posición de la organización. Y tiene que hacerlo de una manera que no haga que la gente se equivoque pero, al mismo tiempo, no la deje negándolo». Quería evitar castigar a nadie por los errores del pasado y quería fomentar el respeto mutuo entre sus colegas. «Tiene que crear un espacio para cometer uno o dos errores», dijo. «No somos más que un conjunto de seres humanos». Al no hacer cambios en los puestos de la alta dirección en sus primeros meses, excepto un jefe de división, Haythornthwaite indicó que había calidad en las personas que ya formaban parte de la empresa. Al implicar a unas 100 personas en los equipos de formulación de estrategias, les dio la oportunidad de demostrar su talento. Haythornthwaite les dijo explícitamente que confiaba en ellos, que creía que había talento en la empresa. En una sesión de presentación de informes de tres días después de un intenso esfuerzo de 45 días por trazar una nueva dirección para Invensys, dijo: «El ambiente era extraordinario. Personas que no sabíamos que existían ofrecían presentaciones de pensamiento estratégico de alta calidad. El nivel general de respeto mutuo en la sala aumentó». Para establecer estándares para una variedad de procesos, los nuevos líderes de Invensys buscaron dentro de la organización las mejores prácticas de su clase (entre 53 000 personas, seguramente había ejemplos de mejores prácticas) como otra forma de aumentar la estima y la confianza de la organización.

Del mismo modo, las acciones iniciales de Jim Kilts en Gillette ayudaron a la gente a analizar los hechos sin ponerse a la defensiva al respecto. El mensaje de Kilts desde el primer día fue que no tenía ideas preconcebidas sobre las personas ni planes de hacer cambios radicales en los niveles directivos. «Tenemos un grupo muy bueno de personas que quieren hacer lo correcto», dijo. Una de sus prioridades era eliminar las acusaciones con el dedo que se habían hecho en el pasado. Las reuniones frecuentes entre los directivos que nunca antes habían tenido muchas oportunidades de sentarse juntos lo hicieron posible. Si un ejecutivo decía que no había alcanzado un objetivo determinado porque otra persona no había hecho su parte, Kilts se dirigía a esa persona para preguntarle qué había pasado y para recordar a todos los objetivos y prioridades generales que vinculaban las áreas. Un participante recordó que el primer trimestre fuera de las instalaciones bajo Kilts estuvo plagado de tensión, con arrebatos de enfado a medida que la gente jugaba con la cultura de la culpa del pasado. Pero con el tiempo, las reuniones se hicieron más eficaces y orientadas al equipo. «No quiero competencia entre las funciones o el personal superior. Cualquier cosa que lo insinúe es contraproducente. Odio que alguien diga «Jim dijo» o «Jim quiere» o «la junta dijo» o «la junta quiere» como motivo para hacer o no hacer algo. Las cosas se hacen o no, en función de evaluaciones rigurosas y deliberaciones ponderadas», dijo Kilts. Eso también significaba que las personas podían empezar a confiar unas en otras para rendir cuentas.

Es difícil jugar a la política si todo se discute abiertamente. Greg Dyke, de la BBC, cambió drásticamente el tono y el estilo de las reuniones del comité ejecutivo. Un ejecutivo explicó: «En el pasado, los directivos presionaban al director general en privado, por lo que iba a una reunión y no sabía cuál era su posición. Con Greg, si tiene algún problema, hay que ponerlo sobre la mesa. Las reuniones son más conversadoras, menos formales y más sociables. Tenemos días fuera. Organizamos divertidos eventos de formación de equipos. Nos vemos socialmente». Dyke también esperaba que los directivos respetaran las ideas de los demás. Para llevarlo a casa, creó tarjetas amarillas, parecidas a las que utilizan los árbitros para marcar un penalti en los partidos de fútbol, con la etiqueta «Cut the Crap: Make It Happen». Utilizó las cartas él mismo y las puso en alto cuando oyó ideas que estaban siendo pisoteadas. Los líderes de la BBC empezaron a aprender no a cuestionar a las personas, sino a fomentar la confianza.

En una conferencia de liderazgo con varios cientos de personas, una directora subalterna confesó en su pequeño grupo de debate que había gastado unos miles de libras de su bolsillo para un proyecto debido a las normas de la BBC sobre los vendedores cualificados y los plazos de los reembolsos. La animaron a alzar la voz en el grupo grande. Tras describir su situación, su jefe se ofreció a emitirle un cheque por la suma que esperaba. Pero lo sustituyó el director financiero de la BBC, quien no solo emitió el cheque sino que cambió la regla en el acto.

Fomentando la colaboración. Los líderes del cambio saben que la resolución de problemas requiere la colaboración entre los departamentos y divisiones, y no solo porque las innovaciones suelen provenir de estos proyectos conjuntos. Cambiar la dinámica de la empresa requiere compromisos colectivos con nuevas líneas de acción para que las decisiones locales, que se toman de forma aislada, no socaven ese cambio. Las nuevas estrategias son posibles cuando se mantienen nuevos tipos de conversaciones sobre la combinación de los activos de la organización de nuevas maneras. Por lo tanto, la primera gran iniciativa de Greg Dyke, anunciada dos meses después de su llegada, se llamó «One BBC: Making It Happen», para destacar que buscaba una mayor colaboración en toda la organización. Las reuniones del comité ejecutivo se dedicaban cada vez más a temas que afectaban a todas las divisiones, y los miembros descubrieron áreas en las que podían combinar sus fuerzas para abordar nuevas oportunidades de negocio.

¿Una escoba nueva?

La mayoría de los líderes ejemplares que he visto —incluidos los directores ejecutivos de Gillette, la BBC e Invensys— eran nuevos en sus organizaciones y en sus puestos de

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La compleja matriz organizativa de Gillette hacía que muchos problemas operativos surgieran en la intersección de los grupos; por ejemplo, los directores de producto necesitaban los recursos y el apoyo del departamento de TI o necesitaban coordinar sus lanzamientos con la ayuda de los representantes de ventas sobre el terreno. Jim Kilts alentó la formación de comités de operación en cada unidad de negocio o grupo regional y, posteriormente, fomentó aún más la creación de comités operativos multimatriciales que incluían a representantes de todas las funciones y áreas de las que dependía la unidad de negocio. La visión en toda la organización reveló oportunidades de negocio que habría sido difícil para cualquier unidad ver por sí sola. Por ejemplo, la unidad de negocio Oral-B de Gillette, con sede en los Estados Unidos, produjo una línea de cepillos de dientes de calidad y su división Braun, con sede en Alemania, desarrolló tecnologías de electrodomésticos portátiles de primera clase. Pero, a diferencia de sus competidores, Gillette no fabricó un cepillo de dientes que funcionara con pilas, hasta que se establecieron nuevas relaciones al otro lado del océano.

En lugar de reorganizarse continuamente, lo que es muy disruptivo, especialmente para una empresa con problemas, los líderes de los cambios se limitan a aumentar el organigrama con grupos flexibles, a menudo temporales, que abren las relaciones en múltiples direcciones. Rick Haythornthwaite, de Invensys, se refiere a esto como estructurar la organización para lograr las discusiones adecuadas. «Lo único que hago realmente es dirigir las conversaciones», dice. «Cualquier grupo es una red de conversaciones. Empujo continuamente a las personas a situaciones que las obligan a desafiar la conversación actual que están manteniendo, a ir más allá de esa discusión y pasar a una más productiva».

El equipo directivo de Invensys siguió esta teoría añadiendo nuevos grupos y funciones, dividiendo el organigrama vertical, diagonal y horizontalmente. En sus primeros meses en la empresa, Haythornthwaite formó nueve equipos de estrategia compuestos por personas de todas las divisiones, y cada equipo se centró en uno de los nueve segmentos de clientes. Cuando la empresa lanzó esta iniciativa, contó con la participación de las 300 personas más importantes de la organización y 100 participantes más, denominados «embajadores del cambio», para garantizar que las personas por debajo de los rangos directivos formaran parte de la conversación sobre la estrategia. Haythornthwaite también contrató a expertos para que se dirigieran en cuatro áreas transversales de la empresa: la cadena de suministro (aprovisionamiento), el desarrollo de clientes, la prestación de servicios y la gestión de proyectos. Solo tenían equipos pequeños y no tenían responsabilidad de pérdidas y ganancias. Su misión consistía en establecer estándares en sus áreas y trabajar con otros para lograr las mejoras necesarias.

Iniciativa inspiradora. Una vez que los directores ejecutivos de Turnaround establezcan las estructuras que permiten a las personas colaborar, tendrán que capacitar a sus empleados para que inicien las acciones que mejoren la posición financiera o estratégica de la empresa. Un incidente en la BBC reveló que la impotencia aprendida es una enfermedad que incluso los altos ejecutivos pueden sufrir y que la iniciativa no es automática ni siquiera en los que se supone que tienen el poder. Jane Root, controladora de BBC2, recordó una reunión crucial del comité ejecutivo sobre un asunto aparentemente trivial: «Greg quería poner unos pósters en la pared y alguien del comité ejecutivo le dijo que ‘No lo permitirán’. Greg dijo: «Espere un momento, ¿quién no lo permitirá? Somos ellos. ’ Teníamos que salir de este pasado infantilizante. Fue necesario que Greg nos mostrara que estábamos al mando, que podíamos cambiar las cosas si quisiéramos».

El esfuerzo del comité ejecutivo por apoyar nuevas ideas y colaborar en proyectos interdivisionales creó algunas innovaciones llamativas en la BBC: una nueva franja horaria para las noticias de televisión nocturnas que aumentó la audiencia; una exitosa telenovela escocesa producida localmente en lugar de en Londres (la fuente de la mayoría de los programas en el pasado); y funciones interactivas en el sitio web de la BBC gracias a los esfuerzos combinados de las divisiones de noticias, deportes, teatro y programación infantil. En otra victoria temprana, un nuevo aprendiz que utilizó los fondos destinados a un vídeo de formación creó un piloto de diez minutos para lo que pasó a ser La oficina, una exitosa serie de comedia sobre la vida en un trabajo de cuello blanco sin salida.

El siguiente paso fue trasladar la generación de ideas del comité ejecutivo y los altos directivos de la BBC a todos los miembros de la empresa, garantizando un flujo de ideas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. En su emisión anual sobre el estado de la organización para toda la BBC en febrero de 2002, Greg Dyke anunció la iniciativa «Una BBC», que entonces aún no se había formado, pero ya el comité ejecutivo estaba lo suficientemente seguro de que podría anunciar una iniciativa importante aunque no se hubieran elaborado los detalles. Fue un cambio importante con respecto al pasado burocrático pasivo de la comisión. En julio de 2002, 5000 personas participaban en las sesiones de intercambio de ideas de «One BBC: Making It Happen»; en noviembre, habían participado 10 000 de los 24 000 empleados de la BBC. Se presentaron más de 2000 ideas a través del sitio web de la iniciativa y se pusieron en práctica 700, incluido un descuento para toda la BBC en decodificadores digitales y un importante programa de orientación para los nuevos empleados. Dyke revisó personalmente muchas de las propuestas y los directores de división añadieron su propio apoyo a las innovaciones de base. BBC Wales creó un fondo de 100 000 libras para pagar los proyectos sugeridos por el personal, que luego votó por las siete mejores ideas; votaron más de 900 personas, el 70% de la división.

En Invensys, el equipo directivo transmitió el mensaje de que los empleados eran ahora esperado para mostrar iniciativa. «Los días de la autocracia se acabaron. Tiene que hacerlo usted mismo», dijo Haythornthwaite a su gente. Los nueve equipos de estrategia fueron un primer paso. Al proporcionarles información sobre los clientes, un marco, recursos de expertos, plazos (45 días) y un proceso, dejó que desarrollaran las ideas ellos mismos. Una conferencia sobre el lanzamiento de la estrategia con los 70 principales ejecutivos reflejó su creciente confianza e iniciativa. En un momento dado, el grupo de Componentes y Sistemas Industriales se retiró de la reunión, reservó su propia sala de conferencias, escribió un guion para las desinversiones y regresó con orgullo porque había tomado el control.

Entonces Invensys inició el largo proceso de abrir las compuertas de la idea. La empresa creó INVEST (identificar, nominar, validar, evaluar, iniciar, rastrear), un programa para encontrar proyectos de mejora que ya están en marcha en la organización, así como otros nuevos, y proporcionarles un proceso de gestión de proyectos disciplinado para aumentar las probabilidades de éxito. «Quiero que nuestras 53 000 personas puedan proponer ideas que podamos transformar en resultados», dijo Haythornthwaite. 33 facilitadores principales capacitaron a mil líderes de equipo de INVEST durante seis meses y se desarrolló un sistema basado en la web para hacer un seguimiento del estado de todos los programas de cambio. Haythornthwaite tuvo que repetir el mensaje varias veces para que la gente se uniera, pero luego aparecieron nuevas oportunidades y las antiguas siguieron resurgiendo, prácticamente un atasco de cuestiones interconectadas, desde los precios de transferencia hasta los planes de incentivos. Se creó un nuevo equipo para tomar medidas y continuar con el proceso de empoderamiento.

La energía para el cambio

A pesar de la dinámica psicológica común en todas las situaciones de cambio que he presenciado, debemos recordar que liderar un cambio empresarial no es un proceso de talle único. Exige que los directores ejecutivos presten atención a los detalles de los problemas de la empresa y que los líderes aporten sus enfoques preferidos a la tarea. Rick Haythornthwaite contrató a grandes equipos para que trabajaran en una nueva estrategia para Invensys, mientras que Jim Kilts ideó él mismo la estrategia de Gillette para cada línea de negocio, trabajando con un pequeño grupo de ejecutivos de confianza. Greg Dyke prácticamente eliminó a los consultores de la BBC para obligar a los directivos a pensar por sí mismos, mientras que Kilts contrató a muchos consultores para aportar una perspectiva externa a una empresa que se había vuelto demasiado aislada.

A pesar de la dinámica psicológica común en el trabajo, liderar un cambio empresarial no es un proceso que sirva para todos.

Sin embargo, a pesar de las diferencias en las estrategias y tácticas, todos los líderes de cambio comparten la tarea principal de restaurar la confianza mediante el empoderamiento: reemplazar la negación por el diálogo, la culpa por el respeto, el aislamiento por la colaboración y la impotencia por oportunidades de iniciativa. Cada líder debe gestionar la difícil tarea de crear una actitud de ganador en las personas, incluso antes de las victorias.

Y eso significa realizar una serie de actos de equilibrio. Las organizaciones con problemas suelen tener dificultades financieras y recortar gastos es una medida de cambio característica. Pero la forma en que se haga esto tiene un gran impacto en si el cambio es una solución temporal o un camino hacia la sostenibilidad. Para sacar a una empresa de una espiral mortal, el CEO tiene que animar a las personas a tomar la iniciativa y a sentir que pueden marcar la diferencia, algo que es difícil de lograr cuando una organización está en modo de cortar y quemar. Los líderes de un cambio efectivo tienen en cuenta los tipos de recortes que están realizando y su número, y hacen hincapié en las reducciones de la burocracia que sofocan la iniciativa y, por lo tanto, crean las condiciones para el cambio. Greg Dyke, de la BBC, se embarcó en una campaña para reducir los gastos generales en un período de cinco años, del 24 al 15% de los ingresos, mediante la eliminación de un nivel de gestión, la reducción del gasto en consultores de 20 millones de libras al año a unos 500 000 libras al año y la consolidación de las funciones de apoyo y dejando claro que esas funciones servían a las unidades de negocio, no al revés. El objetivo no era solo una organización más eficiente, sino que invirtiera en sus productos: canales y programas de radiodifusión. A diferencia de las rondas anteriores de reducción de costes, este enfoque no era desmoralizador; la gente de la BBC, en general, lo consideraba empoderador.

Rick Haythornthwaite, de Invensys, destacó el entusiasmo con el que la gente planteaba sus aspiraciones y su actuación. Dijo que estaba gratamente sorprendido por «la calidad de las personas que quieren unirse». La gente que no cree que vaya a triunfar de repente se llena de entusiasmo y, entonces, usted se conecta con algo en su alma. Es un momento maravilloso en el que empieza a tener conversaciones inspiradoras. Es una grata sorpresa hasta qué punto las personas se automotivan». Restaurar la confianza aumenta las aspiraciones, me dijo. «Y la brecha entre las aspiraciones y seguir como siempre es la fuente de energía para el cambio».

Una conclusión es inequívoca: los cambios son cuando el liderazgo más importa. Los directivos pueden frenar las pérdidas con unos cuantos golpes audaces, como recortar los presupuestos o vender activos. Pero poner a una organización en una senda positiva hacia el éxito futuro también requiere que los líderes den energía a su fuerza laboral en todas las filas. Las pequeñas ganancias que obtienen las personas recién empoderadas son las primeras señales de que un cambio va por buen camino. Y esta es la verdadera prueba del liderazgo: si los que están siendo sacados del derrotismo del declive se ganan la confianza que produce victorias.