Liderazgo e innovación en un mundo mercantilizado

¿Cómo se gana dinero haciendo latas de refresco, no con la marca de refresco que hay dentro, sino con la lata? El antiguo imperativo podría haber sido cerrar los suministros de materias primas, acumular tecnología crítica y atrapar a los clientes. Entonces, obtenga recompensas por tener cosas valiosas y escasas.

Eso no funcionará ahora. Alguien más hace una oferta por lo que quiere. Alguien más corteja al cliente al que quiere vender y, mientras tanto, un montón de personas muy inteligentes están descubriendo cómo hacer lo que usted hace, pero mejor.

Esta mercantilización tiene sus raíces en la liberalización del comercio, junto con la «digitalización», la capacidad de trasladar la información a todas partes, de forma rápida y económica, según John Hagel, John Seely Brown y Lang Davison (» The Big Shift», Harvard Business Review, julio-agosto de 2009). Esto significa que cada vez es más difícil obtener una ventaja competitiva ejerciendo poder sobre los proveedores y los clientes y excluyendo a los rivales. ¿Qué tan grande es el efecto de mercantilización? Escriben que la rentabilidad de los activos cayó a una cuarta parte de sus niveles de 1965, de dos dígitos a un mínimo, no muy por encima de la tasa de rendimiento libre de riesgo.

Por supuesto, estas tendencias no se limitan a productos que siempre han parecido productos básicos, como las latas de refresco. Afectan a los circuitos integrados, los automóviles, los aviones y la aviación comercial, los servicios financieros, las operaciones administrativas, los servicios médicos y otros sectores. El éxito no puede depender de una posición privilegiada. Depende de la eficiencia y la eficiencia con las que identifique las necesidades del mercado y entregue productos y servicios que las satisfagan. Dude o retrase y lo golpearán. Solo se gana superando a la competencia, innovando e inventando más rápido, con más seguridad y con mayor amplitud que el resto de los competidores.

Se trata de un cambio profundo en la dirección, la educación, gran parte de la cual se centra en las transacciones: cuáles realizar en finanzas, cómo registrarlas en la contabilidad, en qué mercados entrar y salir en gran parte de la competencia y la estrategia.

En un mundo mercantilizado, la esencia tiene que ser el desarrollo, no las transacciones. Desarrolle y descubra grandes oportunidades y aprenda a aprovecharlas. Sea implacable, siempre hay alguien de su lado en esta carrera sin parar. Y haga que todos los miembros de su organización hagan lo mismo: sus productos, servicios, procesos y mercados son demasiado complejos y extensos como para que no todos contribuyan.

Mi investigación de libros encontró ejemplos poderosos de este tipo de liderazgo, a veces en lugares inesperados.

Piense en una situación en la que espere de arriba hacia abajo, mando y control, y podría ser el ejército de los Estados Unidos, especialmente a finales de la década de 1940 y 1950, después de la Segunda Guerra Mundial y en el fragor de la Guerra Fría. Sin embargo, uno de los principales éxitos de ese período fue el desarrollo y el despliegue de la propulsión nuclear por parte de la Marina. Por un lado, el responsable era el almirante Hyman Rickover, cascarrabias, competitivo, motivado y conductor. Era famoso por sus entrevistas que provocaban estrés, cuyos detalles la gente recuerda 30 y 40 años después de que se produjeran.

Sin embargo, las imágenes que aparecen en las biografías y entrevistas son de alguien que hizo todo lo posible por aprender y enseñar a los demás a hacer lo mismo. En los primeros días de su programa, Rickover fue uno de los varios representantes de la Marina en Oak Ridge, Tennessee. A pesar de ser uno de los oficiales más altos de la base, era él quien constantemente tenía la mano en alto durante las clases, interrumpía con preguntas, solicitudes de aclaraciones y, por lo demás, era franco al indicar la profundidad de lo que no entendía. El mayor desafío de Rickover para los subordinados no era cuando no sabían algo, sino cuando no eran rigurosos en su pensamiento y experimentación. Como escribió un biógrafo, tener una relación con Rickover significaba que sentía que todavía era capaz de enseñarle. Este escritor tuvo suerte de tener una relación de varias décadas con el Almirante.

Cuando se pidió a los entrevistados en Toyota que describieran al mejor líder que habían conocido, nadie mencionó al líder que era un visionario, al que tomó una decisión difícil, al que pensó mejor que los demás. En cambio, siempre había una historia sobre un líder que se tomaba el tiempo para enseñar a otra persona a aprender más rápido, mejor y con más seguridad, y para enseñar a otros a hacer lo mismo. Un amigo describió una interacción con Fujio Cho, exdirector de Toyota, en la que visitó una planta y reprendió amablemente a la gente por prestar demasiada atención a los logros y muy poca a los puntos difíciles. Si no sabía lo que les resultaba difícil, se informó que preguntó: ¿cómo sabría si podía ser de ayuda?

Luego estaba Norm Bafunno, quien, como parte de su trabajo diario al frente de la planta de Toyota en Indiana, visitó los numerosos proyectos que se estaban llevando a cabo de forma continua. A pesar de todo el debate sobre lo que se intentó y lo que se logró, concluye con la pregunta por excelencia sobre el líder de Toyota. No, «¿qué logró? ‘» pero «¿qué aprendió?»

Y esa es la esencia de lo que debe hacer un líder en cualquier organización impulsada por la innovación. No decirle a la gente lo que tiene que hacer, sino desafiarlos constantemente a identificar los desafíos y obstáculos, investigar su origen, desarrollar y probar soluciones, preguntándose todo el tiempo: «Entonces, ¿qué ha aprendido de la experiencia y cómo podemos aprovechar ese aprendizaje?»

Steven Spear, autor galardonado de Persiguiendo el conejo: cómo los líderes del mercado superan a la competencia, _es experto en liderazgo y en competir a través de la innovación, la mejora y la invención a gran velocidad. Es profesor titular visitante en el MIT e investigador principal en el Instituto de Mejora de la Salud. Con profundas raíces en la industria y el cuidado de la salud, es conocido por sus publicaciones en la Harvard Business Review, el New York Times, el Boston Globe, Annals of Internal Medicine y otras revistas médicas. Para obtener más información, visite su página de perfil en Monitor Talent.
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