Los líderes que entienden bien el cambio saben escuchar

El cambio organizativo tiene un precio. Exige que las personas sacrifiquen algo que valoran, ya sea tiempo, dinero, responsabilidades, control, estatus, comodidad o relaciones. Cuanto más su esfuerzo de cambio interrumpa esas cosas, más personas se resistirán o incluso se enfurecerán contra ello.

Eso ayuda a explicar por qué el fracaso es tan común, pero hay más. En un Encuesta de PWC de más de 2000 ejecutivos, directivos y empleados globales, solo el 54% de los encuestados dijo que sus iniciativas de cambio habían tenido éxito, y el problema mencionado con más frecuencia (según el 65% de los encuestados) fue la fatiga por los cambios. Como el cambio es casi constante en muchas organizaciones, las personas se ven afectadas por una ola tras otra y se sienten agotadas. Otro gran problema es la dificultad para que las personas conecten con una visión más amplia: el 44% de los encuestados dijeron que se resistían a los esfuerzos de cambio porque no entendían la iniciativa y el 38% dijo que no estaba de acuerdo con el cambio.

Así que para provocar y mantener el cambio, no solo una vez sino una y otra vez, está claro que los líderes tienen que comunicarse mejor. Pero, ¿cómo?

Cuando la experta en presentaciones Nancy Duarte y yo analizó las iniciativas o movimientos de cambio exitosos, en los negocios y la sociedad, descubrimos que sus líderes invertían mucho tiempo en las primeras giras de escucha y, luego, articulaban su visión de manera empática y sistemática a un grupo de stakeholders tras otro, incluso ante la presión de actuar.

Tomemos como ejemplo a Anne Mulcahy, que asumió el puesto de directora ejecutiva de Xerox en 2001, en un momento particularmente difícil de la historia de la empresa. Tuvo que ayudar a Xerox a recuperarse de una serie de errores de líderes anteriores, incluidos fallos en los productos y malas prácticas contables, así como una recesión económica que llevó a la empresa al borde de la quiebra. Mientras Xerox perdía dinero, Mulcahy se vio presionado por mostrar resultados de inmediato. Sin embargo, decidió dedicar sus tres primeros meses a hablar con los empleados, entender sus preocupaciones y poner a prueba sus reacciones ante las posibles soluciones a los problemas de la empresa. Lo que aprendió sirvió de base para su estrategia para el cambio, que luego comunicó a través de una serie de ayuntamientos, mesas redondas y memorandos. De hecho, recorrió casi 200 000 millas ese primer año mientras viajaba a cada sitio para compartir la estrategia y reavivar el entusiasmo por el futuro de Xerox. «La respuesta fue abrumadora», dijo Mulcahy. «La deserción se ralentizó a un chorrito. La esperanza se reavivó. Se devolvió la energía». Y restableció la rentabilidad de la empresa: la el cambio fue un éxito.

Ray C. Anderson ofrece otro buen ejemplo. Anderson fundó Interface, un fabricante internacional de baldosas para moqueta. Los empleados, los socios, los clientes y, sobre todo, los científicos medioambientales se mostraron escépticos cuando declaró su visión de convertir una empresa con un uso intensivo de petroquímicos en una empresa completamente sostenible. Así que Anderson se embarcó en una campaña para ganarse a los que dudaban y llevarlos a reimaginar los procesos, los productos y el papel de la empresa en el sector. Anderson estudió el problema, buscó entender las perspectivas de los escépticos y, a continuación, expuso un argumento convincente a favor del cambio. Con una metáfora que llamó «Mount Sustainability», Anderson visualizó su estrategia dibujando a una persona que escalaba una montaña con varios senderos en la cara, cada uno de los cuales representaba iniciativas discretas diseñadas para abordar todos los desafíos técnicos, operativos y culturales a los que se enfrentaba el movimiento de Interface. Calificó la cumbre con su objetivo final, «huella cero», y llamó a su esfuerzo de transformación «Misión cero». Mediante sesiones de escucha con las principales partes interesadas y cientos de discursos en eventos internos y sectoriales, Anderson y su equipo directivo solicitaron el apoyo de los empleados para transformar la empresa de arriba a abajo e inspiraron a los proveedores, socios, clientes y responsables políticos a unirse a su movimiento.

Es fundamental escuchar primero, como hicieron Mulcahy y Anderson, para que pueda entender cómo se siente el cambio para quienes intenta persuadir. Dependiendo de lo ambiciosos que sean sus objetivos —y de lo arraigada que esté la resistencia—, esto puede llevar meses. Además, cuanto mayor sea el alcance del esfuerzo de cambio, es más probable que tenga que abordarlo mediante varias iniciativas simultáneamente, lo que aumenta aún más la carga para sus equipos y el nivel de motivación que tendrán que reunir para que todo esto suceda. Así que tendrá que empatizar con muchos públicos y ganarse su confianza.

Sin embargo, no siempre se necesitan meses de investigación. Para cambios a menor escala, incluso una o dos conversaciones con las principales partes interesadas pueden arrojar información que mejorará la eficacia de sus planes y demostrará que se dedica a ayudar a sus equipos a tener éxito. Con cada conversación, su movimiento cobrará impulso.