Líderes que no saben perdonar

Recientemente tuve a un CEO en uno de mis seminarios de coaching de liderazgo que parecía estar bastante amargado con la vida. Cualquier sugerencia que yo le hiciera, él le daba un giro negativo. Curioso por su notable negatividad, le pedí que contara algo más sobre sí mismo. Tras un poco de prompt, se dispuso a hablar de su vida, una narración que no era muy agradable de escuchar.

Claramente, estaba tratando con una persona rencorosa, aferrada a agravios que debería haber perdonado hace mucho tiempo. Cualesquiera que fueran las experiencias negativas que tuviera, culpaba a los demás de su infelicidad. No estaba preparado para mirarse a sí mismo y asumir la responsabilidad personal de su parte en los conflictos o acontecimientos de los que se quejaba.

Mahatma Gandhi dijo una vez sabiamente: el ojo por ojo sólo acaba dejando ciego al mundo entero. Qué cierto es su comentario. Y es especialmente relevante para las personas que ocupan puestos de liderazgo. Los líderes tienen un efecto tan importante en la vida de los demás que su falta de perdón puede crear un clima en el que la ira, la amargura y la animosidad impidan que un equipo, una organización, una sociedad e incluso una nación sean lo mejor que pueden ser.

Por supuesto, todas las relaciones con los demás, ya sean amigos, desconocidos o miembros de la familia, conllevan el riesgo de resultar heridos: puede que sus padres hayan sido duros con usted, que sus profesores hayan sido desagradables, que sus compañeros de trabajo hayan saboteado sus proyectos o que su compañero de vida le haya sido infiel. Cada vez que deja que otros se acerquen usted es vulnerable. Y la reacción más lógica ante un insulto o una injuria es vengarse.

En una posición de liderazgo, los riesgos se magnifican. Dirigir a otros significa lidiar con una vorágine de relaciones que implican una enorme cantidad de gestión emocional. Como líder, usted opera en entornos plagados de conflictos que, si no se resuelven, pueden convertirse en un lastre enconado para la eficacia de una organización. Las personas que no pueden perdonar se quedan atrapadas en una espiral descendente de negatividad, llevándose consigo a todos los que les rodean.

Los buenos líderes, por supuesto, son conscientes de lo costoso que resulta aferrarse a los rencores y de cómo una actitud implacable impide que la gente avance. Por desgracia, para demasiadas personas en puestos de liderazgo, la venganza es más natural que el perdón. Tenemos un sentido innato de la justicia: queremos que los demás sean castigados por lo que nos han hecho. Una fuerte reacción a lo justo o injusto parece estar programada en nuestro cerebro, lo que nos hace estar programados para tomar represalias y buscar justicia cuando otros nos hacen daño.

Desde un punto de vista evolutivo, este comportamiento sirve a un propósito crítico. El ojo por ojo es una forma de protegernos, siendo la reciprocidad y la venganza una señal de advertencia al infractor para que no vuelva a traspasar ese límite o se arriesgue a una escalada y a más consecuencias negativas. Pero también puede abrir la caja de Pandora de las reacciones contrarias: la venganza engendra más venganza, lo que puede ser costoso para su salud mental y física.

Cuando no puede perdonar a las personas que le han hecho daño, estos sentimientos se convierten en un veneno mental que destruye el sistema desde dentro. Como han demostrado numerosos estudios, el odio, el rencor, la amargura y la venganza crean un terreno fértil para los trastornos de estrés, afectando negativamente a su sistema inmunológico. Y, por si fuera poco, una actitud implacable está positivamente correlacionada con la depresión, la ansiedad, la hostilidad y el neuroticismo, y asociada con la muerte prematura.

Pero, ¿por qué algunos de nosotros somos más propensos a perdonar que otros y qué les diferencia de los que siguen siendo vengativos y rencorosos? Tomando una orientación psicodinámica-sistémica para el estudio de los líderes, he encontrado tres rasgos asociados a una resistencia a perdonar:

• Rumiación obsesiva: Las personas que no perdonan dedican su tiempo a obsesionarse con su pasado. Las personas sometidas a una crianza rígida y autocrática y a abusos en la infancia parecen ser más propensas a ello, al contrario que las que tuvieron la suerte de crecer en un entorno más benigno y enriquecedor.
• Falta de empatía: La empatía es el mecanismo evolutivo que motiva el comportamiento altruista y prosocial. Imaginar y sentir lo que otra persona experimenta - ponerse en el lugar proverbial de la otra persona - le permite considerar las motivaciones del transgresor, dándole una vía hacia el perdón. Es una habilidad que se aprende pronto. Los niños criados por padres muy ausentes o abusivos generalmente no pueden desarrollar esa habilidad. Para estas personas, el perdón resulta extremadamente difícil.
• Sentimiento de privación: Las personas que no recibieron mucha atención y cuidados de niños suelen centrarse en lo que no tienen y en cómo podrían conseguirlo. Pero cuando lo consiguen, siguen comparándose con los demás, envidiando su éxito, reputación, posesiones o cualidades, y a menudo expresan esta envidia hacia los logros de los demás mediante explosividad emocional y estallidos de ira.

No diría que las personas que muestran estos comportamientos -y que son menos propensas a perdonar- no puedan ser líderes. Pero no serán el tipo de líderes que saquen lo mejor de sus seguidores. La capacidad de perdonar es una capacidad esencial para cualquier líder que desee marcar la diferencia.

Por supuesto, perdonar no significa excusar un comportamiento inaceptable; se trata de sanar el recuerdo del daño, no de borrarlo. Cuando perdona, no cambia el pasado, pero puede cambiar el futuro tomando el control de sus sentimientos destructivos en lugar de dejar que le controlen, y creando una nueva forma de recordar. Líderes transformadores como Mahatma Gandhi, Nelson Mandela y Aung San Suu Kyi lo han comprendido, negándose a reproducir las heridas del pasado y eligiendo la serenidad y la felicidad en lugar de la ira justificada.