Los líderes necesitan diferentes habilidades para prosperar en la tecnología

Aceptó su primer trabajo como gerente en una empresa de tecnología de rápido crecimiento y pensó: «¿Qué tan diferente podría ser esto de mi antigua empresa, una empresa de servicios financieros? La administración es la administración, ¿verdad?»

Pero al final del primer mes se siente confundido y desorientado. Una serie de experiencias discordantes le han enseñado que:

• Su autoridad de gestión no tiene sentido en una cultura que adora a los ingenieros.
• La mitad de sus colegas trabajaron por encima, por debajo o juntos en empresas anteriores.
• Dos de sus más altos directivos nunca hacen ni un ápice de trabajo y solo están en nómina para evitar que la competencia los contrate.
• Un mandato de dos años lo convierte en un «veterano».

La combinación de competencia a alta velocidad, complejidad, talento global e interdependencia entre los rivales de la industria tecnológica hace que sea un entorno verdaderamente único, que requiere un conjunto distinto de habilidades de liderazgo. Las densas concentraciones geográficas en regiones como Silicon Valley, Seattle, Boston y Bangalore fomentan aún más idiosincrasias culturales.

En VitalSmarts queríamos descubrir si las diferencias entre las culturas de las empresas tecnológicas y no tecnológicas son simplemente una cuestión de grado o de tipo. Nos preguntábamos si las diferencias cambian la física de la dirección y qué competencias únicas necesitan los gerentes para prosperar en las empresas de tecnología.

Cuando empezamos nuestro investigación, limitamos nuestra definición de empresas de tecnología a aquellas que crear la tecnología como producto o servicio. Esta definición de tecnología diferencia a organizaciones como Google, Facebook o Uber de Walmart, Toyota o The Taj Group. Todo esto último usar tecnología. El primero son tecnologías.

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Luego entrevistamos a más de una docena de líderes estadounidenses de todo el sector tecnológico. Cada líder identificó los desafíos que consideraba más importantes y únicos para la tecnología. A medida que avanzaban las entrevistas, desarrollamos siete categorías que reflejaban desafíos similares. Luego, probamos estas categorías encuestando a más de 3 600 personas, divididas en partes iguales entre gerentes y empleados, de organizaciones tecnológicas y no tecnológicas. Esta prueba reveló cuatro categorías que no son solo desafiante, pero único y desafiante en el mundo de la tecnología. Además, estos cuatro desafíos predicen de manera extraordinaria tanto la ejecución como la innovación; nuestras medidas del desempeño organizacional:

• El factor guay: Las empresas de élite y los proyectos innovadores tienen un acceso desproporcionado a los mejores talentos, mientras que las que están a un centímetro del estatus de élite van a mendigar. Si su empresa actual no es vista como la «más guay», no está al tanto de las últimas tecnologías o no recibe la máxima cobertura en la prensa, la gente pasa a empresas que sí lo son. Del mismo modo, si su trabajo actual no los coloca en los proyectos más interesantes o en los equipos más codiciados, la gente sigue adelante. Como resultado, las iniciativas vitales para el desarrollo institucional a largo plazo a menudo se descuidan o se perciben como asignadas a personas sin estatus de superestrella.
• Presión implacable: No hay descansos, pausas ni tiempos de inactividad. Los empleados de tecnología trabajan días largos y durante los fines de semana y festivos. Deben cumplir con plazos ajustados, plazos de entrega rápidos y ciclos de proyectos cortos. Sus trabajos son intensos, las expectativas son exigentes y el ritmo nunca se ralentiza. Con el tiempo, surge una cultura del «héroe» que recompensa a quienes mantienen pocos límites entre la vida personal y laboral. Se da poco valor a la renovación personal y al compromiso sostenible.
• Ambigüedad constante: Los empleados de tecnología tienen que enfrentarse a responsabilidades poco claras, superpuestas y compartidas que pueden crear confusión, desajuste y competencia. Además, estas prioridades, proyectos y tareas cambian constantemente.
• Déjà vu de nuevo: La fuerza laboral tecnológica es una gran red. Como resultado, es probable que los empleados vuelvan a trabajar con sus colegas actuales, quizás en otra empresa o en un puesto diferente. Las personas que son sus pares hoy se convierten en gerentes, compañeros o subordinados directos en otra empresa mañana. Esta dinámica lleva a las personas a valorar el mantenimiento de las conexiones antes que la resolución de los problemas actuales. Es más probable que los empleados eviten abordar las debilidades personales, las brechas de responsabilidad o los profundos desacuerdos estratégicos en lugar de arriesgarse a una oportunidad futura.

Al compartir esta lista de idiosincrasias culturales con los líderes tecnológicos, pocos se sorprendieron. Pero qué sorprendió nosotros era que pocos de ellos habían sido entrenados o entrenados sobre cómo tratar con ellos. Y como resultado, las habilidades de los líderes para navegar en este contexto complejo y turbulento variaron ampliamente.

Nuestras entrevistas sugirieron dos razones por las que estos desafíos no se abordan:

• En primer lugar, reconocer estos desafíos es como que un pez admita que está en el agua. Parece obvio e inútil. Pero este lapso no hace consciente de una realidad relacionada: que el agua es un torrente que arroja a los peces hacia rocas dentadas. Hay algo en esta situación que los líderes tecnológicos deberían encontrar que valga la pena abordar.
• En segundo lugar, hay una norma cultural heroica en la tecnología que sugiere que los jugadores de verdad son demasiado inteligentes o están demasiado motivados para dejarse intimidar por estas realidades, una especie de sensación de «si no puede aceptarlo, muévase al cinturón oxidado». Como resultado, estos desafíos pasan a ser indiscutibles.

Si bien hay formas tácticas específicas en las que los líderes pueden responder a los cuatro desafíos, es esta indiscutibilidad lo que los hace especialmente perniciosos. Como resultado, la habilidad más importante que puede tener un líder tecnológico es hacer que estos temas indiscutibles sean discutibles.

Por ejemplo, el hecho de que una organización tenga un problema patológico al descuidar las inversiones en el desarrollo institucional porque los mejores talentos se centran en la innovación de productos no se puede resolver si no se puede hablar de ello. Del mismo modo, presión implacable, ambigüedad constante, y déjà vu la dinámica solo se puede resolver si primero sale a la luz de manera eficaz.

Nuestra investigación muestra que la salud a largo plazo de las organizaciones de tecnología —o de cualquier sistema social, de hecho— depende del desfase medio entre la identificación y el debate de los problemas. Cuanto más tiempo pasen sin abordarse los desafíos organizativos crónicos, más alimentarán el cinismo, la impotencia y la falta de compromiso, tres de las toxinas sociales más insidiosas.

La mejor defensa de los directivos contra estas toxinas es establecer dos normas cruciales:

• Cree una cultura en la que cualquiera pueda alzar la voz y compartir sus preocupaciones cuando redunde en beneficio de la misión. La verdad es poder y el diálogo es el antídoto contra los elefantes en la sala. Si no puede hablar de un problema, no puede resolverlo. Hemos identificado cuatro elefantes específicos en este estudio, pero no se imagine que estos pocos desafíos son los únicos a los que se enfrentan los líderes tecnológicos. La norma en toda la tecnología tiene que ser que las personas puedan plantear sus inquietudes cuando las tienen, incluso cuando las preocupaciones se refieren a temas delicados, riesgosos y potencialmente volátiles. Esta norma no solo crea una organización sólida y sin elefantes, sino que también saca a la luz rápidamente las mejores ideas y permite a las empresas innovar y ejecutar mejor.
• Cualquiera puede hacer que cualquiera rinda cuentas, tanto por las expectativas culturales como por los productos, sea cual sea su puesto o puesto. Muchos de los problemas que hay que abordar están relacionados con la rendición de cuentas, con las brechas entre las expectativas y el desempeño. La capacidad de hacer que otros rindan cuentas es el pegamento que impide que nuestras empresas humanas se desmoronen. Hemos descrito algunos debates clave necesarios para abordar los desafíos identificados en esta investigación. Pero imagine crear una cultura de rendición de cuentas, una en la que las personas hagan que sus gerentes, sus compañeros, sus clientes y sus subordinados directos rindan cuentas por los compromisos que asumen. Las culturas de alta responsabilidad están mejor posicionadas para abordar los desafíos.

La naturaleza única del mundo de la tecnología no parece que vaya a cambiar pronto. Lo que puede cambiar (y rápidamente) es la capacidad del líder para gestionar los desafíos idiosincrásicos que conlleva el territorio. En conjunto, estas recomendaciones prepararán a los líderes para sobresalir en un mundo que supera incluso a los mejores y más brillantes. Los líderes que crean las normas del diálogo y la rendición de cuentas crean organizaciones que tienen muchas más probabilidades de prosperar a largo plazo.