Los líderes no pueden compensar la mala conducta siendo amables más tarde

Cuando Pat regresó rápidamente a su oficina, el eco de sus propias palabras de enfado seguía resonando fuerte en sus oídos. Unos minutos antes, Pat había reprendido públicamente a un líder de producto tras una prueba fallida, calificándolo de «incompetente» y de «deshonra» delante de todo el equipo. Peor aún, no era la primera vez que Pat perdía los nervios de una manera tan espectacular. Su patrón de arrebatos explosivos, seguido de períodos de remordimiento y arrepentimiento, se había hecho muy familiar para sus colegas, quienes a menudo se preguntaban en voz alta qué versión de Pat, «Good Pat (Dr. Jekyll)» o «Bad Pat (Sr. Hyde)», aparecería hoy.

Cuando Pat se desplomó en su silla, la culpa empezó a apoderarse. «Haré las paces con ellos», murmuró para sí mismo, convenciéndose de que si actúa de manera especialmente amable y justa en los próximos días, podría borrar el daño de su arrebato. Pero Pat no se dio cuenta de que estaba jugando un juego peligroso, con apuestas mucho más altas de lo que pensaba para el rendimiento de su equipo.

Aunque tanto la sabiduría prevaleciente como la existente investigación han apoyado a menudo la idea de que los directivos pueden «compensar» el comportamiento abusivo actuando posteriormente de forma ética, nuestro estudio reciente revela una historia muy diferente. Cuando los líderes oscilan entre conductas abusivas y éticas, tiene un impacto más perjudicial en el rendimiento de los empleados que el abuso por sí solo. Este estilo de liderazgo de «Jekyll y Hyde» provoca una mayor incertidumbre y agotamiento emocional entre los empleados, lo que perjudica su capacidad para desempeñar sus funciones de forma eficaz, reduce su disposición a adoptar importantes conductas cívicas organizacionales (por ejemplo, ayudar a un colega) y aumenta la probabilidad de que adopten conductas laborales contraproducentes (por ejemplo, robar material de oficina).

Qué muestran las investigaciones sobre los líderes de «Jekyll y Hyde»

Para analizar el impacto de los líderes que alternan entre un liderazgo abusivo y ético a lo largo del tiempo (es decir, que practican estilos de liderazgo tanto abusivos como éticos), recientemente realizamos tres estudios en los que participaron más de 650 empleados a tiempo completo en los EE. UU. y el Reino Unido con datos de encuestas y experimentales. Nuestros hallazgos se publican en el Revista de Psicología Aplicada. En esta investigación, las conductas abusivas, caracterizadas por las acciones verbales y no verbales hostiles del líder, representan la injusticia del líder. Por el contrario, el liderazgo ético ejemplifica la justicia de los líderes mediante un trato justo y el refuerzo de la conducta adecuada. Aunque parece poco probable que estas conductas coexistan en un mismo líder, las pruebas muestran que los líderes pueden alternar entre estas conductas justas e injustas en sus interacciones con los empleados en diferentes momentos y situaciones. Por ejemplo, un líder puede responder de manera abusiva a los errores de un empleado en el proyecto, pero mostrar cuidado por ese empleado al día siguiente. Si bien esto puede parecer manejable a corto plazo, los cambios repetidos entre estas conductas pueden tener consecuencias importantes, un tema central de nuestra investigación.

No cabe duda de que el abuso es malo en sí mismo, pero los empleados pueden al menos anticipar las acciones de un líder abusivo más constante e intentar evitarlos o interactuar con ellos de manera que se protejan a sí mismos y a su bienestar. Sin embargo, los líderes que alternan entre conductas abusivas y éticas aumentan la incertidumbre de sus empleados sobre el comportamiento futuro de sus líderes, lo que provoca el agotamiento emocional de los empleados y un deterioro del rendimiento laboral.

Además, estos efectos perjudiciales en el rendimiento de los empleados son evidentes incluso cuando los empleados no son los receptores directos de un liderazgo tan inconsistente. Cuando los empleados se enteran de que sus supervisores inmediatos son objeto de ciclos de abuso y liderazgo ético por parte de los directivos de nivel superior, comienzan a dudar de la capacidad de sus supervisores para servir de enlace eficaz entre el equipo y los directivos de nivel superior. Por lo tanto, los empleados comienzan a preocuparse por la capacidad de su supervisor para representar al equipo e influir en los directivos de nivel superior (por ejemplo, conseguir valiosos recursos), lo que reduce su motivación para actuar y contribuir al equipo. Nuestras investigaciones muestran que cuando un gerente de nivel superior alterna entre un liderazgo ético y una conducta abusiva hacia el supervisor que depende directamente de él, se crea más incertidumbre en los seguidores del supervisor sobre las habilidades del supervisor que si solo el gerente de nivel superior abusara del supervisor.

Reducir la prevalencia del comportamiento abusivo

El mensaje clave es claro: el liderazgo ético no puede proteger a los empleados de los impactos negativos del abuso de los gerentes o supervisores. En todo caso, puede que solo empeore las cosas. Dadas estas conclusiones, ¿qué podrían considerar los líderes, las organizaciones y los empleados para reducir la prevalencia del comportamiento abusivo de los líderes?

Sugerimos que los líderes como Pat eliminen de forma coherente todos los casos futuros de comportamiento abusivo o reconsideren los beneficios de intentar «restaurar» su imagen tras actos cíclicos de abuso. Los líderes deben reconocer que los intentos de «compensar» las conductas negativas del pasado «haciendo el bien» —a menos que eliminen por completo los actos de abuso futuros— pueden resultar contraproducentes, ya que agravan la situación en lugar de mejorarla. Para los líderes, la coherencia en las conductas de liderazgo positivas y justas es el único camino a seguir. Como las conductas de liderazgo injustas suelen deberse a una mala regulación emocional, técnicas como la atención plena, la gestión del estrés y las estrategias cognitivo-conductuales pueden ayudar a los líderes a gestionar mejor sus respuestas emocionales y, por lo tanto, a evitar que se produzca una supervisión abusiva, especialmente en situaciones de alta presión.

Para las organizaciones, es esencial utilizar todas las herramientas de recursos humanos disponibles (como la formación, la selección, las recompensas y las medidas disciplinarias) para abordar y reducir los casos de liderazgo de Jekyll y Hyde. Los líderes de todos los niveles jerárquicos deberían recibir formación sobre la autorregulación eficaz para evitar conductas abusivas que puedan seguir a sus acciones éticas, o al revés. Además, seleccionar a personas con un alto autocontrol y estabilidad emocional puede ayudar a garantizar un liderazgo coherente y justo. Las organizaciones también deberían crear canales para que los empleados denuncien conductas abusivas y tener protocolos claros para hacer que los líderes rindan cuentas. Las organizaciones deben adoptar políticas de tolerancia cero con respecto a las conductas abusivas, con protocolos sólidos para gestionar estos casos y garantizar la seguridad y el bienestar de sus empleados.

Por último, aunque la mayor parte de la responsabilidad de impedir el liderazgo de Jekyll y Hyde recae en los líderes y las organizaciones, los empleados también tienen un papel importante que desempeñar. Algunos líderes pueden creer que «lo bueno compensa lo malo», lo que lleva a repetidos casos de comportamiento de Jekyll y Hyde. En estos casos, es crucial que los empleados aborden sus preocupaciones e incomodidades con el líder mediante una comunicación abierta y honesta. Mientras que algunos investigación sugiere que al comunicar directamente su malestar al líder, los empleados aliviarán su angustia, también hay motivo para creer que los líderes tomarán represalias , lo que agrava el problema. Si el líder toma represalias o no ajusta su comportamiento después de estas conversaciones, los empleados deberían llevar el asunto a Recursos Humanos o a la alta dirección y, posiblemente, solicitar un cambio de liderazgo. Si estas medidas resultan ineficaces, puede que sea necesario que los empleados consideren dejar la organización por su propio bienestar y éxito futuro.

En última instancia, el liderazgo no es un acto de equilibrio entre el bien y el mal, sino que se trata de generar confianza a través de una coherencia inquebrantable. Cuando los líderes tratan de compensar las acciones abusivas con acciones éticas, corren el riesgo de aumentar la desconfianza y dañar a sus equipos y organizaciones de manera que puede tener un impacto duradero y de gran alcance. Por lo tanto, para ser directivos eficaces, los líderes deben comprometerse a ser éticos, justos y equitativos de manera constante, sabiendo que solo quienes encarnan esta firmeza de comportamiento tendrán realmente éxito como líderes y formarán un equipo de seguidores de alto rendimiento a largo plazo.