Liderar desde el centro: cómo gestionar las divisiones de forma dinámica

Nadie necesita que lo convenzan de que, en los turbulentos y competitivos entornos empresariales actuales, las empresas deben ser flexibles y receptivas. Hay una serie de fuerzas contra incluso el estratega más profético: la tecnología, la regulación y la globalización, por nombrar solo tres. La pregunta a la que se enfrentan ahora las empresas no es si tienen que ser ágiles y rápidas, sino cómo.

La mayoría de los consejos de esta partitura son notablemente consistentes. Especialmente en las empresas grandes, complejas y diversificadas, la receta es «más descentralización»: como límite, una devolución casi total de la autoridad de toma de decisiones a las divisiones operativas y a las personas más cercanas a las tecnologías emergentes, la competencia y los clientes. Este punto de vista se ha defendido con tanta frecuencia y con tanta convicción que incluso se podría denominar sabiduría convencional.

Sin embargo, como la mayoría de la sabiduría convencional, este enfoque no siempre nos sirve de nada. Hemos descubierto que responder de manera eficaz en mercados inciertos a menudo requiere más, no menos, orientación desde el centro. Nuestra investigación sobre las empresas diversificadas contemporáneas sugiere que, en las industrias que están experimentando cambios rápidos y difíciles de predecir, las sedes corporativas deben desempeñar un papel activo a la hora de definir el alcance de la estrategia a nivel de división. Además, para competir eficazmente como empresa, a menudo son el CEO y un personal selecto quienes impulsan el momento y la naturaleza de los esfuerzos de cooperación entre las divisiones.

El papel de la oficina corporativa en la creación de una organización estratégicamente flexible tiene efectos en cascada en la forma en que los ejecutivos gestionan otros aspectos de la empresa: si las divisiones se agrupan en grupos, por ejemplo, y en la forma en que se estructura la compensación. El resultado es un conjunto de desafíos de gestión fundamentalmente diferentes a los de las empresas diversificadas en entornos más estables y que cambian lentamente. Mediante un examen de cuatro empresas (Sprint, WPP, Teradyne y Viacom), exploraremos las características gerenciales que definen lo que significa gestionar las divisiones de forma dinámica.

La historia de Sprint

El caso Sprint ilustra la necesidad de flexibilidad estratégica a nivel corporativo y es un ejemplo de su implementación exitosa. Ahora un$ Empresa de telecomunicaciones de 20 000 millones, Sprint comenzó su andadura en 1901 como una empresa telefónica rural de Kansas. Durante los siguientes 75 años, la empresa creció de forma tradicional, adquiriendo otras compañías telefónicas locales e integrándose verticalmente en la fabricación y distribución de equipos de telecomunicaciones. Entre 1976 y mediados de la década de 1990, Sprint se convirtió en una importante empresa de telecomunicaciones diversificada: creó una red nacional de fibra óptica, creó un importante negocio de larga distancia, entró en el negocio de la telefonía inalámbrica digital, adquirió una participación minoritaria en un proveedor de servicios de Internet, invirtió en banda ancha y entró en los mercados de Latinoamérica, Europa occidental y Asia.

Estas empresas están relacionadas al menos nominalmente, ya que todas compiten en la industria de las telecomunicaciones. Sin embargo, durante gran parte de su historia, Sprint ha tenido muy pocas oportunidades de lograr sinergias significativas entre sus distintos negocios. Por ejemplo, cuando Sprint entró en el mercado de larga distancia, no pudo aprovechar la experiencia ni los activos de la división local, en gran medida por motivos reglamentarios. A pesar de hacer caso omiso de la regulación, las dos empresas tenían poco en común: se basaban en tecnologías diferentes, prestaban servicios a diferentes mercados y operaban en diferentes contextos competitivos. Ese fue el caso de muchas de las nuevas iniciativas empresariales de Sprint, que funcionaban de forma independiente unas de otras a pesar de sus similitudes superficiales.

A medida que las fuerzas tecnológicas, reguladoras y del mercado empezaron a cambiar, Sprint buscó formas de aprovechar las sinergias entre sus otrora divisiones autónomas. Tenga en cuenta la evolución de la relación entre la división de telefonía local y la división de larga distancia para consumidores. Tras la promulgación de la Ley de Telecomunicaciones de 1996, que, entre otras cosas, comenzó a derribar las barreras entre las empresas locales y las de larga distancia, Sprint lanzó One Sprint, una iniciativa diseñada para expandir el negocio de la telefonía local mediante la venta de la gama más completa posible de servicios de Sprint. En términos prácticos, esto implicó encontrar formas de vender de forma cruzada el servicio de larga distancia a los clientes locales. A partir de 1998, las divisiones de telefonía local y de larga distancia para consumidores cooperaron para crear paquetes de productos; por una tarifa fija, los clientes locales de Sprint podían comprar acceso en bucle local, funciones de marcación especializadas y bloques de tiempo de larga distancia en configuraciones que antes no estaban disponibles en la división de larga distancia.

Los resultados hablan por sí solos. Según los ejecutivos de Sprint, a finales de 1999 Sprint había conseguido 27% cuota de mercado de consumo de larga distancia en las áreas en las que Sprint era el proveedor local, en comparación con el 7% cuota de mercado en otras áreas. De hecho, a medida que el programa cobró fuerza, durante un período de 30 días, Sprint aumentó su cuota de mercado hasta un 2%%. Mike Fuller, CEO de la empresa local, afirma que su grupo se convirtió en el mejor canal de distribución de la división de larga distancia.

En este caso, las ventajas de la integración estaban claras y las sedes corporativas no tuvieron que torcerse de brazos para que las divisiones cooperaran. Simplemente estableció objetivos para la división local basándose en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. La división de larga distancia, por su parte, operaba con la firme creencia de que cualquier canal que aumente la cuota de mercado de forma rentable es un buen canal.

Sin embargo, en otros casos, la sede corporativa de Sprint tuvo que tomar medidas directas para fomentar la cooperación entre las divisiones. Al hacerlo, Sprint pudo crear y aprovechar la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

Creando flexibilidad

Al crear flexibilidad estratégica, una oficina corporativa debe equilibrar la necesidad inmediata de autonomía divisional con la posible necesidad de cooperación futura. Sin este equilibrio, las divisiones pueden actuar de manera que promuevan su competitividad actual, pero que socaven las oportunidades de colaboración en el futuro. La forma en que Sprint abordó el acceso inalámbrico a Internet es un excelente ejemplo de cómo lograr el equilibrio.

Lanzada en 1998, Sprint PCS fue una nueva empresa con mucho éxito en el mercado inalámbrico, con 4 millones de clientes en su primer año completo de funcionamiento. Cuando decidió añadir un servicio de Internet inalámbrico a su servicio de telefonía inalámbrica actual en 1999, los ejecutivos de PCS se enfrentaron a una decisión crítica: qué interfaz de software deberían utilizar para el acceso de los clientes a Internet. (Por varias razones, incluido el pequeño tamaño de los teléfonos, los navegadores de Internet tradicionales, como Netscape Navigator e Internet Explorer de Microsoft, no eran opciones). La pregunta clave era cuánta flexibilidad debería ofrecer el PCS a los consumidores: ¿deberían poder personalizar su software de acceso, por ejemplo, eligiendo una página de inicio y otros ajustes? ¿O Sprint debería configurar esas funciones? Desde el punto de vista de la división, era una obviedad: ofrecer a los clientes tantas opciones como fuera posible. Eso ayudaría a la división a ganar cuota de mercado y probablemente haría que el nuevo servicio fuera rentable más rápidamente.

La sede corporativa vio el problema de otra manera. Con una perspectiva a más largo plazo y de mayor nivel, los ejecutivos llegaron a la conclusión de que «ser propietario» de la interfaz entre el cliente y la red superaba el atractivo inmediato del rápido crecimiento de la cuota de mercado, al atraer el interés de los clientes por la apertura. Previeron un momento en un futuro no muy lejano en el que querrían una plataforma común para varios productos emergentes: banda estrecha, banda ancha, línea fija, inalámbrica, etc. Como resultado, anularon a los ejecutivos de Sprint PCS. A pesar de que no había planes definitivos de integración, la oficina corporativa de Sprint creó flexibilidad al restringir las actividades de su división de más rápido crecimiento. Si Sprint hubiera dado a PCS total libertad para seguir su propio rumbo (algo que tuviera mucho sentido de forma aislada), podría haber socavado el alcance de las actividades que la organización en general podría llevar a cabo en el futuro. Las restricciones estratégicas como las que Sprint impone aquí son fundamentales para que una empresa diversificada sea genuinamente flexible.

Si Sprint hubiera dado a PCS total libertad para seguir su propio rumbo (algo que tuviera mucho sentido de forma aislada), podría haber socavado el alcance de las actividades que la organización en general podría llevar a cabo en el futuro.

El uso de restricciones estratégicas no debe confundirse con la intervención rutinaria de una oficina corporativa. Para crear flexibilidad estratégica, las divisiones deben seguir disfrutando de una autonomía operativa considerable y seguir siendo competitivas como empresas independientes. Las empresas deben caminar por una línea muy fina, algo que los ejecutivos corporativos de Sprint parecen haber logrado. En el ejemplo del PCS, los ejecutivos corporativos impusieron restricciones a la división, pero en otros casos, la oficina corporativa adoptó un enfoque de no intervención. Considere el siguiente ejemplo, en el que una división realizó cambios operativos importantes con una supervisión mínima.

Cuando los ejecutivos de la división de larga distancia para consumidores de Sprint pensaban que su plataforma de marketing «diez centavos por minuto» se estaba quedando obsoleta (en parte porque su portavoz desde hace mucho tiempo, Candice Bergen, ya no protagonizaba un popular programa de televisión), quisieron bajar sus precios y tomar otras decisiones que cambiaran la marca. Len Lauer, entonces presidente de la división, y su equipo desarrollaron el concepto de «noches de cinco centavos», y Lauer lo dirigió el COO de Sprint, Ron LeMay. Los dos ejecutivos pasaron 30 minutos juntos y, entonces, el equipo de Lauer pudo lanzar la nueva identidad de la empresa de larga distancia para consumidores y reducir el precio de su producto principal a la mitad. La única restricción impuesta era que el nuevo programa tenía que cumplir con los obstáculos de tasa de rentabilidad establecidos por el personal de finanzas para garantizar que la empresa cumplía sus objetivos de EVA. Determinar los objetivos de mercado correctos (y las tácticas de precios para cumplir esos objetivos) era competencia exclusiva de la división de operaciones.

El tipo de autonomía operativa de la que disfrutaba la organización de larga distancia para consumidores de Sprint en este caso demuestra que una división debe ser una empresa independiente exitosa por derecho propio, en lugar de depender para tener éxito de la futura integración con otras divisiones. La flexibilidad estratégica a nivel corporativo no es simplemente una integración escalonada, y la creciente interdependencia de las divisiones operativas nunca es un resultado inevitable. En cambio, la autonomía de las divisiones se combina con restricciones estratégicas para garantizar que las empresas sólidas (competitivas por derecho propio) tengan la capacidad de integrarse cuando se presente la oportunidad y si se presenta.

Aprovechar la flexibilidad

El objetivo, entonces, es garantizar que la empresa esté en condiciones de actuar con agilidad cuando surjan oportunidades de integración. La forma en que Sprint, por ejemplo, agrupó sus servicios inalámbricos y de larga distancia para consumidores proporciona información sobre las exigencias que el aprovechamiento de la flexibilidad estratégica impone a la oficina corporativa.

Recuerde que el PCS de Sprint se lanzó en 1998 y que sus ingresos y cuota de mercado crecían con extrema rapidez. Para la división de larga distancia para consumidores, el negocio de los PCS representaba una oportunidad inestimable de vender larga distancia de Sprint: al combinar la larga distancia con la popular oferta inalámbrica, la división podría ganar una valiosa cuota de mercado.

El grupo de marketing a distancia para consumidores estaba entusiasmado con explotar los canales de distribución de Sprint PCS, pero los directivos de PCS se resistieron rotundamente a la idea. Una de las razones es que el proceso de venta de los servicios de PCS es largo y caro: el cliente puede tardar hasta 90 días y cuatro visitas en firmar el contrato. Una iniciativa de integración que se limitara a añadir los servicios de larga distancia para consumidores a las ofertas de PCS existentes correría el riesgo de corromper el proceso de venta de PCS y, por lo tanto, socavar el propio crecimiento que el grupo de larga distancia pretendía aprovechar.

Fue un tecnólogo de productos de PCS el que encontró una posible salida a ese callejón sin salida. Elaboró un plan para integrar los servicios inalámbricos y de larga distancia y aumentar el atractivo de la oferta de PCS, de una manera que prometía duplicar el margen bruto de la división de larga distancia y mejorar el valor para los clientes. Su enfoque, que se denominó «bloque de tiempo ligero» o BOTL, se basaba en el modelo de PCS de vender bloques de tiempo (100, 200, 500 o 1000 minutos al mes) por un precio fijo. El punto conflictivo en el proceso de venta típico era que los clientes pensaban que un plan no ofrecía suficiente tiempo de conversación, pero la siguiente oferta ofrecía demasiado. El nuevo plan BOTL permitiría a los clientes utilizar los minutos para los servicios de larga distancia o de PCS. Este cambio mitigaría las preocupaciones de los clientes sobre la sobrecompra o la compra inferior y permitiría al grupo de larga distancia cobrar diez centavos (en lugar de los cinco centavos ahora estándar) por minuto.

Sin embargo, sea cual sea el atractivo teórico de esta oferta de productos, los ejecutivos de PCS siguieron resistiéndose enérgicamente a ella. Su división crecía rápidamente y su compensación estaba vinculada al cumplimiento de los objetivos establecidos mucho antes de que se propusiera este enfoque. Introducir productos que pudieran alterar los sistemas de distribución de PCS, bien engrasados y en rápida expansión, se consideró legítimamente una empresa arriesgada.

La oficina corporativa vio el valor estratégico de la integración e intervino para disipar las diversas preocupaciones de la división de PCS. Los ejecutivos de PCS estaban preocupados, por ejemplo, de que el alto nivel de pérdida de clientes de las empresas de larga distancia aumentara su propia pérdida de clientes. Tom Weigman, un vicepresidente ejecutivo que había sido presidente de la división de larga distancia para consumidores antes de asumir un cargo corporativo, abordó el debate sobre la pérdida de clientes con mucho detalle y desarrolló un plan para implementar el servicio combinado en varios mercados de prueba. Los ejecutivos de PCS también argumentaron que introducir el plan BOTL tan tarde en el año (su juicio estaba previsto para el cuarto trimestre de 1999) haría que PCS no cumpliera sus objetivos operativos. Al Kurtze, entonces vicepresidente ejecutivo de la oficina corporativa de Sprint y anteriormente director de operaciones de Sprint PCS, intervino y demostró cómo se podían implementar las nuevas pruebas de productos sin poner en peligro los objetivos para ese año fiscal. Como resultado de los esfuerzos de la oficina corporativa, BOTL se lanzó en los mercados de prueba en 1999. Se necesitó la participación detallada y vertical de los ejecutivos corporativos para persuadir a los líderes de la división de que imponer restricciones estratégicas a la división de rápido crecimiento mejoraría la competitividad a largo plazo.

Otro aspecto de aprovechar la flexibilidad es contar con estructuras de compensación maleables que puedan reflejar los rápidos cambios en el grado de cooperación interdivisional. El programa de incentivos a la dirección de Sprint, que paga a los presidentes de división bonificaciones anuales en efectivo de hasta 100$% de sus salarios base, sin duda lo hace. Ningún presidente de división tiene más de 65% el por ciento de la bonificación depende del desempeño de su división. Los 35 restantes% a 50% depende del desempeño de otras divisiones, lo que incentiva la búsqueda de sinergias. Cuando Sprint cree que una posible sinergia está lista para ser explotada, incorpora esa creencia en la estructura de compensación, lo que se traduce en cambios drásticos en la asignación de los pagos de bonificaciones. Por ejemplo, los pagos de bonificaciones vinculados a las iniciativas de venta cruzada pueden cambiar hasta un 300%% en un solo año, lo que representa 30% del pago total de la bonificación de incentivo.

Cuando Sprint cree que una posible sinergia está lista para ser explotada, incorpora esa creencia en la estructura de compensación, lo que se traduce en cambios drásticos en la asignación de los pagos de bonificaciones.

Pensamiento dinámico sobre la diversificación

Sprint ejemplifica muchas de las características que definen la flexibilidad estratégica (consulte la exposición «Características de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo»). Estas características sientan las bases para un enfoque dinámico de la gestión de la estrategia corporativa en empresas diversificadas.

Características de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo Las empresas crean flexibilidad al equilibrar las demandas contrapuestas de la autonomía divisional en el presente con la cooperación divisional en el futuro. Aprovechan la flexibilidad moviéndose con agilidad cuando surgen oportunidades de cooperación.

Cualquier marco para pensar en la estrategia corporativa se basa en la comprensión de cómo las divisiones interactúan entre sí y cómo interactúan con la oficina corporativa. Si las divisiones comparten recursos o capacidades valiosos, lo interpretamos como prueba de una estrategia de diversificación relacionada. En esos casos, la relación entre la sede y las divisiones está estructurada para facilitar la cooperación interdivisional. Las divisiones con operaciones relacionadas suelen organizarse en grupos, encabezados por ejecutivos de nivel corporativo responsables de gestionar las sinergias entre las divisiones de sus grupos. Como alternativa, si las divisiones compiten por los recursos o las capacidades, lo interpretamos como evidencia de una diversificación no relacionada. Los ejecutivos de las divisiones dirigen las organizaciones como empresas independientes; la oficina corporativa normalmente ejerce una fuerte supervisión financiera, pero rara vez interviene en los asuntos de las divisiones.

Lo destacable de Sprint es que la empresa no se ajusta a ninguno de los dos modelos. Tampoco se trata de hacer la transición de una diversificación no relacionada a una relacionada (aunque esto es lo que un observador podría suponer). En cambio, Sprint está haciendo algo nuevo que pone en tela de juicio varias suposiciones que durante mucho tiempo han sido fundamentales en la forma de pensar convencional sobre la gestión de las organizaciones diversificadas. Veamos cómo otras empresas están desafiando esas suposiciones y explorando nuevos territorios.

La primera suposición es que la estrategia de diversificación debe estar relacionada o no. Sin embargo, muchas empresas están descubriendo que es mejor perseguir algunos objetivos con divisiones independientes y otras con divisiones que cooperen.

Este es precisamente el enfoque que ha adoptado Martin Sorrell como CEO de WPP, la mayor firma de servicios de marketing del mundo. Durante los últimos 15 años, Sorrell ha creado un conjunto de firmas de servicios profesionales que incluye tres de las agencias de publicidad más grandes del mundo (J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather y Young & Rubicam), así como firmas de relaciones públicas, identidad corporativa, estudios de mercado y publicidad especializada. Su objetivo: ofrecer servicios de marketing de sopa a frutos secos a grandes clientes. En pos de ese objetivo, de manera un tanto contraria a la intuición, las medidas estructurales de Sorrell han creado divisiones independientes y no relacionadas. Para mantener un buen desempeño, un poderoso personal de finanzas y tesorería ha introducido los sistemas de controles e incentivos que cabría esperar encontrar en un diversificador no relacionado.

Al mismo tiempo, Sorrell ha tomado medidas para fomentar la cooperación entre las unidades independientes. Al igual que en Sprint, los incentivos, la compensación y un programa de acciones se gestionan para fomentar la cooperación. Lo más intrigante, quizás, sean las «empresas virtuales» del WPP. Básicamente, estas organizaciones no tienen personal (un CEO y un asistente como máximo) y no tienen oficinas. Una, Common Health, se convirtió en la mayor empresa de servicios de marketing para el cuidado de la salud del mundo con un solo empleado, el CEO. Para cada proyecto, el CEO formaba un equipo a partir de una alianza de filiales en constante cambio y seleccionaba las capacidades adecuadas para responder a las necesidades de cada cliente.

Sin embargo, incluso las empresas virtuales, basadas en un modelo de fuerte cooperación interdivisional, tienen estructuras y procesos que se parecen a los de un diversificador no relacionado. Las empresas virtuales no tienen estado de resultados; las pérdidas y ganancias se calculan por proyecto y se asignan a las filiales participantes. La compensación se basa en el desempeño de la filial y, en gran medida, en el desarrollo de la carrera en una filial determinada.

El enfoque del WPP demuestra que es posible buscar diversos grados de relación entre las divisiones. Es decir, algunas divisiones están estrechamente vinculadas, otras operan de una manera más vagamente aliada, mientras que otras son totalmente independientes. Además, en el WPP, el grado de parentesco aumenta y disminuye según las circunstancias estratégicas. La relación solo se busca cuando los profesionales de las empresas independientes creen que pueden servir mejor a sus clientes si lo logran.

Un segundo supuesto del pensamiento tradicional es que solo las unidades de negocio, no la oficina corporativa, crean valor para la empresa. Pero hemos descubierto que la oficina corporativa puede crear valor al reunir una cartera de activos y capacidades que impulsen la competencia en el futuro, y gestionando esos activos de forma flexible para no obstaculizar la capacidad de las divisiones de competir en la actualidad. Si bien los resultados de rendimiento se reflejan en una mejor competitividad a nivel de unidad de negocio, las semillas del éxito —la creación de valor— residen en las acciones prospectivas de la oficina corporativa.

Piense en cómo el CEO de Teradyne, un fabricante de equipos de prueba de chips, creó un nuevo valor al fomentar una tecnología emergente ante la resistencia de las divisiones. Hasta mediados de la década de 1990, la principal línea de productos de Teradyne consistía en comprobadores altamente diseñados y muy caros que se vendían a los fabricantes de microprocesadores. Cada división tenía instalaciones de fabricación independientes y pérdidas y ganancias diferentes; competían por el presupuesto y el capital y se les compensaba en función del desempeño de la división. Sin embargo, todos vendían y reparaban sus productos a través de una sola organización global.

A principios de la década de 1990, el CEO Alex d’Arbeloff se dio cuenta de que la nueva tecnología de chips y los avances en el software podrían hacer posible un comprobador más pequeño y flexible. Cuando ninguna de las divisiones asignó el talento necesario para desarrollar esta tecnología potencialmente disruptiva, D’Arbeloff intervino. Creó una filial de empresas emergentes que dependía fuera del sistema de control habitual ante un consejo de administración interno. A medida que el producto se desarrollaba, insistió en que la filial organizara reuniones informativas periódicas con las demás divisiones para compartir conocimientos sobre la nueva tecnología. Cuando los nuevos clientes (fabricantes de minicontroladores) adoptaron el probador, lo que lo convirtió en un éxito, la fuerza de ventas se unió en torno a lo que había sido un patito feo. Las divisiones existentes reconocieron la necesidad y la oportunidad de cooperar con la nueva división y empezaron a adaptar la nueva tecnología de chips y software.

Si la oficina corporativa puede generar valor mediante la creación de una cartera con visión de futuro, se deduce que la sede tiene que influir en las decisiones a nivel de división, especialmente en las que podrían conducir a la cooperación interdivisional. En pocas palabras, la dirección corporativa selectiva, de arriba hacia abajo y orientada a los detalles, tiene una función clara. Y así se derrumba la tercera y última suposición sobre la diversificación: que las relaciones entre las empresas y las divisiones se basan exclusivamente en las necesidades de las divisiones.

El gigante mundial de los medios de comunicación Viacom ilustra las ventajas de una oficina corporativa activista. En 1998, Paramount, el estudio cinematográfico de Viacom, estaba negociando acuerdos de distribución en Europa con el Grupo Kirsch, el principal conglomerado de medios de comunicación alemán. Con un$ Oferta de mil millones sobre la mesa, Paramount deseaba cerrar el trato. Pero MTV y Nickelodeon (ambas forman parte de Viacom) también querían afianzarse en el mercado alemán. El presidente de Viacom alentó a las divisiones a desarrollar una posición colectiva y, a finales de 1998, los directores de las divisiones dedicaron varios meses a intentarlo, pero no lo lograron. A principios de 1999, Sumner Redstone, presidente y accionista mayoritario de Viacom, intervino directamente. Viajó a Europa, se reunió con muchos de los actores clave del mercado alemán y organizó una subasta para las películas de Paramount. Varias compañías de medios, incluida Kirsch, pujan por los derechos de distribución. Cuando por fin se firmó el contrato, era para$ 2000 millones, e incluía el acceso a MTV y Nickelodeon.

Al igual que los ejecutivos de Sprint, WPP y Teradyne, Redstone intervino basándose en su comprensión única a nivel corporativo del valor de las sinergias entre las divisiones y del poder singular de la oficina corporativa para lograr una integración rápida. Cuando tomó medidas, tuvo cuidado de no socavar los principios de la autoridad operativa descentralizada que regían las divisiones, que la empresa seguía valorando. Sin embargo, Redstone, como todos esos ejecutivos, entendió que la integración estratégica a largo plazo requiere una intervención selectiva y de arriba hacia abajo por parte de la oficina corporativa de vez en cuando.

Las diferencias entre la visión más estática de la diversificación y el enfoque dinámico que se describen aquí se resumen en la exposición «Dos enfoques para gestionar empresas diversificadas». Esta comparación revela que, mientras que el pensamiento tradicional era comparativamente rígido, el nuevo pensamiento se alinea con las necesidades dinámicas de la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

Dos enfoques para gestionar empresas diversificadas La sabiduría convencional supone que las divisiones están relacionadas o no y que el nuevo valor solo se crea a nivel de unidad de negocio. Sin embargo, las nuevas ideas ofrecen un enfoque dinámico de la cooperación entre las divisiones, mediante la acción directa de la oficina corporativa.

Prepararse para movimientos dinámicos

Las empresas que más se beneficiarán de un enfoque dinámico de la estrategia corporativa son las que operan en entornos competitivos muy inciertos en los que, a pesar de la incertidumbre, sigue siendo necesario realizar importantes inversiones a nivel de cartera. No es casualidad que las empresas que aparecen aquí provengan precisamente de esos entornos. En Sprint, competir con éxito en el negocio inalámbrico significaba actuar rápidamente para garantizar las licencias de espectro e invertir miles de millones en infraestructura. Si WPP quería incluir las principales marcas de publicidad en su establo, tendría que adquirir esos negocios cuando estuvieran disponibles. Y los nuevos esfuerzos de desarrollo empresarial de Teradyne tuvieron que llevarse a cabo al menos tan rápido como la evolución de la tecnología subyacente.

Gestión de divisiones en mercados estables e inciertos

La necesidad de flexibilidad estratégica en algunas empresas no invalida los marcos tradicionales para pensar en la gestión de empresas diversificadas en todos los contextos

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En cada caso, la diversificación de la cartera precedió a los esfuerzos de integración, que siempre habían formado parte de la intención estratégica original. Obligadas a diversificarse antes de poder conseguir sinergias significativas, las empresas flexibles deben mantener la competitividad de cada empresa individual. Para ello, se basan en los estrictos controles financieros y en la autonomía de las divisiones que normalmente se ven en las empresas diversificadas más estáticas y no relacionadas. Al mismo tiempo, si queremos que la integración futura siga siendo una posibilidad, la oficina corporativa debe imponer restricciones estratégicas para que la independencia total no lleve a la búsqueda de estrategias a nivel de división que socaven las posibles sinergias futuras. Hacer frente a la desconexión entre la expansión de la cartera de la empresa y la integración de las divisiones en busca de la sinergia requiere la adopción de cuatro tácticas de gestión.

Combine controles financieros estrictos con una estructura flexible.

Los potentes controles y la planificación financieros asociados a las empresas diversificadas tradicionales deben existir para garantizar que las empresas individuales mantengan buenos resultados de rendimiento. Sin embargo, es probable que una estructura de grupo convencional no sea apropiada. Las estructuras de los grupos suelen dificultar que la oficina corporativa identifique y evalúe toda la gama de posibles oportunidades interdivisionales. Además, la cooperación interdivisional suele estar programada por la estructura y se limita a las divisiones del mismo grupo. Las estructuras de los grupos también tienden a dificultar que los líderes de las líneas corporativas (no el personal financiero o de planificación) se comuniquen regularmente con los directores de operaciones del negocio sobre cuestiones estratégicas. Una estructura más flexible, junto con controles financieros estrictos, es lo que mejor sirve a una estrategia corporativa dinámica. Las estructuras de compensación también deben ser lo suficientemente flexibles como para respaldar los cambios frecuentes y significativos en las prioridades estratégicas.

Sea un jugador.

Si los líderes corporativos van a contribuir a la esencia de la estrategia, tienen que estar informados. Eso significa estar en el mercado y en contacto con los clientes, los reguladores, la competencia, los analistas de Wall Street e incluso con los académicos. En Sprint, el CEO Bill Esrey fue un actor clave en Washington a medida que evolucionaba el debate sobre las telecomunicaciones. En Teradyne, Alex d’Arbeloff se mantuvo informado sobre la tecnología de vanguardia mediante un papel activo en la comunidad de capital riesgo, amplias actividades de voluntariado en el MIT y asistencia regular a las reuniones del sector. Sumner Redstone es conocido en su empresa por hablar con todos y cada uno sobre los temas que cree que son importantes.

Tenga una oficina corporativa sencilla pero potente.

A pesar de toda la actividad a nivel corporativo, la oficina corporativa que apoya una estrategia dinámica debería ser relativamente pequeña. Con la excepción de finanzas y recursos humanos, la mayoría de los puestos del personal deberían permanecer en las divisiones. Los ejecutivos de la oficina corporativa están ahí para ayudar al CEO; normalmente han trabajado en estrecha colaboración con el CEO en el pasado y se han ganado su confianza. Su importancia reside en su juicio, no en sus funciones formales. En Sprint, los dos ejecutivos corporativos encargados de impulsar la cooperación interdivisional tenían una amplia experiencia operativa en la empresa. Cada uno contaba con el apoyo de una plantilla de dos o tres personas como máximo. Estos pocos ejecutivos formaron un armario de cocina en lugar de un personal corporativo estructurado con responsabilidades asignadas.

Dedique tiempo a la estrategia.

Los ejecutivos de las divisiones no pueden perder tiempo cuando están con el CEO. Son necesarias revisiones mensuales o trimestrales de las operaciones, pero las reuniones ejecutivas tienen que centrarse en las oportunidades estratégicas que ofrecen los mercados, independientemente de las líneas divisionales. Además de las reuniones programadas formalmente, los ejecutivos corporativos y de las divisiones deberían mantener conversaciones frecuentes que no estén plagadas de problemas operativos. Los ejecutivos de operaciones de Sprint y Viacom hablan de hablar por teléfono con sus directores ejecutivos a menudo. Martin Sorrell utiliza el correo electrónico para mantenerse en contacto constante con sus ejecutivos de operaciones y con casi todos los demás que le escriban.

Los ejecutivos corporativos y de las divisiones deberían mantener conversaciones frecuentes que no estén plagadas de problemas operativos.

Crear una estrategia corporativa verdaderamente dinámica va mucho más allá del mero intento de combinar varios enfoques existentes. No basta con que la oficina corporativa sea por turnos directiva y distante. Tampoco debería intentar ser ambas cosas a la vez. Más bien, la estrategia corporativa dinámica es algo fundamentalmente diferente que conlleva una serie de nuevos desafíos de gestión. A medida que las fuerzas del cambio inciden cada vez más en una gama cada vez mayor de sectores, esperamos que cada vez más empresas diversificadas se beneficien de pensar y actuar de manera que creen y exploten la flexibilidad estratégica a nivel corporativo.