Despidos: más pruebas sobre los costes y las prácticas de implementación

He concluido la semana pasada al señalar que, a veces, los despidos son inevitables. Esto es lo que Jeff Pfeffer y yo descubrimos fueron las cuatro directrices para que se ejecuten de la manera más humana posible.

1. Predicción: Proporcione a la gente toda la información que pueda sobre qué les pasará, como individuos, a sus grupos de trabajo y a la organización en su conjunto, y cuando sucederá. Esto hace que el despido sea real para las personas y les ayuda a prepararse para el futuro.

2. Comprensión: Explique por qué cree que el cambio es necesario. Los seres humanos tienen reacciones negativas constantes ante los acontecimientos inexplicables. Este efecto es tan fuerte que es mejor dar una explicación que no le guste a la gente que no dar ninguna explicación, siempre y cuando la explicación sea creíble.

3. Control: Dar a las personas influencia sobre lo que sucederá es a menudo imposible, pero darles influencia sobre cómo ocurre y cuándo ocurre a menudo es posible.

4. Compasión: Los altos ejecutivos deben expresar la compasión humana y, cuando proceda, el dolor, por las consecuencias de sus decisiones empresariales.

Artículo de Carol Hymowitz utiliza las dos rondas de despidos de Martha Stewart Living Omnimedia para demostrar cómo una empresa puede utilizar estos cuatro principios para proteger la salud física y mental de los empleados y mantener la lealtad en un momento difícil. Aprendí una lección similar hace unos años cuando hice un taller con la alta dirección de Procter & Gamble sobre nuestro libro La brecha entre el conocimiento y la acción. Cuando mencioné la predicción, la comprensión, el control y la compasión, me explicaron que estos principios reflejaban lo que habían aprendido sobre el cierre de plantas. John E. Pepper Jr., que entonces era presidente de P&G, explicó que habían aprendido que el cierre de plantas causa mucho menos daño, en términos de pérdida de productividad, retención de los empleados a los que se les ofrece trabajo en otros lugares de la empresa y pérdidas de ventas en la ciudad en la que se cierra, cuando:

1. Explican detalladamente cómo se desarrollará el cierre de la planta tanto a los empleados como a los miembros de la comunidad afectada. En particular, anuncian la fecha límite y los hitos específicos con mucha antelación.

2. Explican detalladamente los argumentos comerciales para cerrar la planta tanto a los empleados como a la comunidad.

3. Ofrecen a los empleados afectados opciones sobre cómo vivir el cierre, en particular, les dan opciones sobre cuándo y de qué manera encuentran un trabajo dentro de la empresa, junto con otras opciones, como la ayuda para encontrar un nuevo trabajo (o una nueva profesión) fuera de la empresa.

4. Expresan la preocupación humana, tanto en público como en privado, a los empleados y funcionarios comunitarios afectados.

En otras palabras, los ejecutivos de P&G aprendieron que el cierre de plantas funciona mejor cuando utilizan la predicción, la comprensión, el control y la compasión como directrices a la hora de implementar un cambio organizacional inquietante (y quizás inevitable).

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