Los bufetes de abogados tienen que cuidar su talento

Los abogados de hoy le dirán que un bufete de abogados debe «funcionar como un negocio». Pero, ¿qué significa esto realmente para la profesión? ¿Y para sus clientes?

Una empresa que dependa del intelecto de su fuerza laboral debería invertir mucho en la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Esto incluye entender las necesidades de los empleados y establecer políticas y principios operativos que maximicen la participación.

Como antiguo socio accionario de un bufete de abogados cuyo trabajo actual me pone en contacto con abogados de todo el mundo, veo a personas de despachos de todos los tamaños, incluidos los más elitistas, que luchan con este nuevo imperativo. Los bufetes de abogados están intentando ser más «empresariales», pero no adoptan muchos de los principios básicos de gestión del talento sobre los que se basan las instituciones excelentes.

La idea de que los bufetes de abogados pueden seguir prosperando haciendo lo que siempre han hecho ya no es sostenible. El reciente colapso de Dewey & LeBoeuf, uno de los bufetes de abogados más venerables del país, demuestra que ninguna firma es inmune al devastador impacto de las malas decisiones empresariales y una gestión inadecuada del talento.

Estas son algunas prácticas que las firmas de éxito del futuro deben implementar para cuidar el talento.

Dedique tiempo al liderazgo. La mayoría de los líderes de los bufetes de abogados alcanzan sus puestos porque han sido, y siguen siendo, abogados y generadores de negocios extraordinariamente eficaces. Como líderes de la empresa, son responsables no solo de mantener equipos de servicio al cliente eficaces y de resolver los problemas organizativos, sino también de incentivar y evaluar el comportamiento de los empleados. Pero ese es el problema. Estas personas ya tienen trabajos a tiempo completo (a menudo más de 60 horas a la semana) atendiendo a clientes actuales y potenciales. Entonces, ¿dónde está el tiempo para la dirección? El apoyo que brindan los departamentos de formación profesional y recursos humanos no exime de la necesidad de que quienes ocupan puestos de liderazgo clave dediquen suficiente tiempo a sus obligaciones de gestión. Y en el sofisticado bufete de abogados actual, estas funciones de liderazgo fundamentales no se pueden desempeñar en unas pocas horas a la semana. Los bufetes de abogados deben poner el mismo énfasis en el desarrollo del liderazgo que existe en las firmas comerciales para garantizar que la organización funcione de la mejor manera posible.

Implemente sistemas de asignación que garanticen la igualdad de acceso a trabajos desafiantes y a clientes clave. La gestión del talento en una empresa de servicio al cliente requiere un sistema de asignaciones que dé a los empleados la oportunidad de desarrollar experiencia y trabajar con colegas de todos los niveles de influencia. Pero demasiados bufetes de abogados —incluso aquellos que están optando por formas más sofisticadas de desarrollar la experiencia de los asociados— todavía se aferran a aspectos de un «mercado libre» en los que los socios principales pueden elegir a quien quieran que trabaje en sus proyectos. Esto está plagado de la influencia de los prejuicios inconscientes. El profesional experimentado se conecta naturalmente con los abogados jóvenes y los prefiere, que le recuerdan al profesional sénior su yo más joven. Esto socava las carreras de los abogados con menos experiencia, cuyos errores iniciales pueden resultar en la exclusión de futuros nombramientos. Por lo tanto, la reserva crítica de talentos de la que dependen los bufetes de abogados se desarrolla de manera desigual.

Cree un sistema de evaluación significativo. Las empresas sólidas proporcionan comentarios continuos a los empleados para que puedan mejorar sus habilidades. Pero una queja frecuente sobre el proceso de evaluación de los bufetes de abogados es que es superficial y está sujeto a sesgos inconscientes y descontrolados. Los asociados suelen quejarse de las reseñas con comentarios de fondo limitados y con una orientación mínima, si es que la hay, en relación con el avance profesional. Durante una revisión formal, es común que un abogado escuche críticas retroactivas a un trabajo que se remontan a meses atrás. Para entonces, ya es demasiado tarde para reparar los daños.

Reconozca que los millennials no van a convertirse en boomers. Para retener a los jóvenes profesionales con talento, los bufetes de abogados —como todas las empresas actuales— deben replantearse las estructuras e incentivos de sus lugares de trabajo. Es poco probable que los millennials sigan los mismos caminos que las generaciones anteriores, por lo que hay que abordar los desafíos relacionados con la sostenibilidad del tamaño y la estructura de liderazgo. Investigación los estudios dejan claro que los millennials son impulsado por el significado . Les encantan las oportunidades de formación y desarrollo, así como la flexibilidad laboral. La compensación rara vez es uno de sus tres principales motivadores, pero muchas firmas creen en el mito de que los millennials se mueven principalmente por el dinero. Las empresas de éxito del futuro no se dejarán engañar. Mantendrán una reserva de jóvenes talentos al alinear mejor sus incentivos con lo que los millennials buscan en el lugar de trabajo.

Los clientes también tienen un papel que desempeñar. Los clientes deberían preocuparse por el funcionamiento de sus bufetes de abogados, ya que esto afecta directamente a la eficiencia y los costes del servicio de atención al cliente. La mayoría de los modelos de compensación de los bufetes de abogados recompensan a los abogados por las altas horas facturables y la adquisición de nuevos negocios. Sin embargo, un servicio de atención al cliente excepcional requiere abogados a los que se recompense por su eficacia. La tutoría, la formación y la garantía de que los clientes reciban consejos desde diversas perspectivas deberían prevalecer sobre la vieja imagen del éxito del servicio. Los clientes también deben prestar atención a la forma en que se distribuye el crédito por sus asuntos, incluso quién se beneficia después de que un socio se jubile de la «herencia» de los créditos de facturación por el trabajo continuo del cliente. Los clientes deben buscar una voz en la forma en que sus bufetes de abogados hacen la transición de su trabajo
Cuando las personas son su producto, los principios de su empresa deben centrarse especialmente en la gestión del talento. Si los bufetes de abogados quieren prosperar definiéndose a sí mismos en términos empresariales, también deben comprometerse con prácticas empresariales estables y sostenibles en lo que respecta a la gestión y el desarrollo de una fuerza laboral comprometida.

Es un imperativo empresarial que los bufetes de abogados establezcan las estructuras de gestión del talento necesarias para garantizar un futuro sostenible. Son tareas que requieren más liderazgo y más de unas horas a la semana dedicadas a funciones de gestión.