Saber cuándo reinventarse

Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin reinventarse. Pero saber cuándo llevar a cabo una transformación estratégica deliberada (cuándo cambiar los principales productos o el modelo de negocio de una empresa) puede ser la decisión más difícil a la que se enfrenta un líder. Este tipo de cambio exige superar grandes obstáculos: los empleados se sienten amenazados, los clientes pueden confundirse, a los inversores no les gustan las estrategias no comprobadas. Y el riesgo de fracaso es alto. Una investigación realizada por dos de nosotros sugiere que, aunque más del 80% de los ejecutivos de las grandes empresas reconocen la necesidad de una transformación, solo alrededor de un tercio confía en que puede hacer su trabajo en un plazo de cinco a 10 años. La decisión de reinventarse es aún más difícil cuando el desempeño de la empresa es bueno y Wall Street está contento; es tentador adoptar un enfoque de esperar y ver qué pasa, a menos que las pruebas demuestren claramente que la disrupción del sector es inminente. Pero para entonces puede que sea demasiado tarde, como lo demuestran muy bien los casos con moraleja, desde Borders y Blockbuster hasta Compaq y Kodak.

Entonces, ¿cómo puede saber un líder que es hora de transformar una empresa? Hemos identificado cinco «líneas divisorias» interrelacionadas que sugieren que el terreno por debajo de una empresa es más inestable de lo que parece. Los ejecutivos que pueden detectar estas líneas divisorias reciben una alerta temprana de la agitación de la industria y pueden prepararse y adaptarse. Igual de importante es que nuestro marco de líneas divisorias puede ayudar a los ejecutivos a defender el cambio y a obtener el apoyo de las partes interesadas. Por último, al identificar las brechas entre el estado actual de una organización y el lugar en el que tiene que estar para prosperar en el futuro, el marco puede informar la visión de cómo la empresa debe transformarse, que se puede refinar una vez que el cambio esté en marcha.

Dada la magnitud de la disrupción necesaria para obligar a una empresa a reinventarse, nuestras líneas divisorias se centran en lo fundamental: si una empresa atiende al conjunto correcto de clientes y utiliza las métricas de rendimiento adecuadas, si está posicionada correctamente en su ecosistema y está desplegando el modelo de negocio correcto, y si sus empleados y socios tienen las capacidades necesarias.

Para ilustrar cómo detectar las líneas divisorias, nos basamos principalmente en nuestra experiencia en la empresa de atención médica Aetna, donde uno de nosotros (Mark Bertolini) es el CEO y los demás han trabajado como consultores estratégicos. También nos basamos en casos de Nestlé, Netflix, Xerox y Adobe, todos los cuales han llevado a cabo transformaciones estratégicas en los últimos 15 años. El debate sobre cada línea divisoria va acompañado de una serie de preguntas de diagnóstico diseñadas para ayudar a los líderes a reconocer la inminente agitación mientras aún hay tiempo de responder.

Detectar las líneas de falla de Aetna

En 2010, cuando Bertolini se convirtió en CEO, Aetna tenía 22 millones de asegurados médicos, lo que la convirtió en el tercer actor más importante en el altamente conservador negocio de los seguros de salud. El Fortuna 100 empresas parecían estar en una posición sólida: había crecido incluso durante la recesión de 2008-2009, cuando millones de personas perdieron sus empleos y el seguro médico que les proporcionaba el empleador, y estaba prosperando tras la Ley de Cuidado de Salud Asequible de los Estados Unidos de 2010, que impuso importantes reformas industriales. Al final del primer año de Bertolini al frente, Aetna había logrado un aumento del 38% en sus ingresos netos interanuales; parecía inmune a las perturbaciones.

Sin embargo, durante una serie crucial de reuniones del consejo de administración a principios de su mandato, Bertolini comenzó a defender la transformación de la empresa en algo más allá de una aseguradora de salud tradicional. Lo impulsaron en parte sus experiencias personales (había sufrido un accidente de esquí casi mortal y a su hijo le diagnosticaron una forma poco frecuente de cáncer) que lo hicieron criticar profundamente el sistema de salud existente. Pero respaldó su intuición explicando a la junta ciertas líneas divisorias que indicaban un futuro cambiante: a pesar de su rentabilidad, el negocio de los seguros médicos en su forma actual desaparecería pronto y sería reemplazado por una forma completamente nueva de ganar dinero que se centrara en atender a los consumidores y proveedores de atención médica. Si Aetna solo perseguía pequeños cambios, argumentaba Bertolini, corría el riesgo de una caída lenta o de una disrupción por parte de los nuevos participantes, pero si se transformaba para aprovechar las nuevas oportunidades, podría duplicar sus ingresos en 2020.

Al momento de escribir este artículo, el programa de transformación de Aetna está lejos de estar completo y, como el de cualquier iniciativa ambiciosa, su éxito no está garantizado. Nuestra intención en lo que sigue no es hablar de los detalles del programa de Aetna, sino explorar cada línea divisoria sucesivamente y explicar cómo el marco de la línea divisoria ayudó a Bertolini y al consejo de administración de Aetna a tomar la decisión existencial de reinventar la empresa justo cuando sus beneficios se disparaban.

1. Necesidades de los clientes.

Durante la mayor parte de sus 160 años de historia, los clientes de Aetna fueron principalmente grandes organizaciones: corporaciones, gobiernos, universidades y otros empleadores. Por lo general, una persona o un departamento pequeño de cada uno elegía el plan o los planes de salud para toda la organización. Por lo tanto, una de las principales competencias de Aetna era vender planes a esos intermediarios, y no a los consumidores finales.

Resultó ser una línea divisoria importante. Los gestores de prestaciones y los agentes de pólizas buscan formas de demostrar valor a sus organizaciones, lo que ha pasado a significar ofrecer a los empleados algo «nuevo». Inevitablemente, el proceso dio lugar a funciones de póliza que pocos miembros utilizaban en un año determinado, pero que generaban primas cada vez más altas. También se tradujo en planes de talle único, ya que las personas no podían elegir la cobertura que más les convenía.

Bertolini reconoció que las necesidades de sus principales clientes (los gestores de prestaciones) no eran tan urgentes como las necesidades del asegurado. De hecho, atender a esos intermediarios era contraproducente. Tanto los empleadores como los consumidores estaban empezando a comprar activamente servicios de salud y cada vez eran más sensibles a los precios. La Ley de Cuidado de Salud Asequible llamó la atención del público sobre el enorme coste de la atención médica en los Estados Unidos y su impacto en la competitividad mundial de las empresas estadounidenses. Los empleadores habían empezado a transferir los costes de la atención médica a sus empleados y ofrecían planes con deducibles altos y gastos de bolsillo en el centro de atención. Y justo cuando empezaban a asumir esos gastos, los consumidores se estaban empoderando con el acceso a la información médica a través de tecnologías como Google y WebMD. Todo se sumó a un despertar en el que los consumidores buscaron tener más control sobre el diseño y el coste de sus planes de salud.

Para seguir siendo un actor importante, se dio cuenta Bertolini, Aetna tendría que desarrollar productos y servicios que se centraran directamente en las necesidades de asequibilidad de los consumidores finales. Este era el meollo de los poderosos argumentos a favor de la transformación. Exigió un cambio estratégico con el tiempo, de ser una empresa estrictamente B2B a convertirse también en una empresa B2C, algo que pudiera ayudar a los consumidores a tomar decisiones informadas sobre su salud y sus planes de salud. Debido a su enfoque limitado en los clientes tradicionales, Aetna se había desconectado de las necesidades más urgentes de sus verdaderos clientes, como la capacidad de las personas de comprar los planes de salud adecuados para su situación y la capacidad de los hospitales, clínicas y otros proveedores de ofrecer una atención de mayor calidad y menor coste.

Aetna no es la única empresa que reconoce una línea divisoria entre las necesidades de los clientes actuales y las de mañana. Una conciencia similar impulsó la decisión de Nestlé de cambiar de dirección a principios de la década de 2000. En 1997, la multinacional con sede en Suiza era la mayor empresa alimentaria del mundo, y el 70% de sus ingresos provenían de sus segmentos principales de bebidas, productos lácteos y chocolate y productos de confitería. Sin embargo, el CEO Peter Brabeck-Letmathe estaba preocupado por la sostenibilidad de la estrategia principal de la empresa en un momento en que el comportamiento de los consumidores cambiaba rápidamente. A medida que la gente optó por alimentos y estilos de vida más saludables, él y su equipo llegaron a creer que Nestlé corría el peligro de no atender a los futuros clientes. Como lo describió a los accionistas, socios, empleados y otras partes interesadas, la empresa «tomó la decisión estratégica de pasar de ser una empresa exitosa de alimentos y bebidas a un grupo de nutrición, salud y bienestar impulsado por la I+D y el marketing». Eso significaba identificar las necesidades específicas de salud y bienestar y desarrollar productos y marcas para satisfacerlas. Quince años después, los segmentos principales tradicionales de Nestlé representan solo el 47% de los ingresos, mientras que el nuevo y poderoso enfoque en el consumidor del futuro ha permitido a la empresa seguir creciendo.

Diagnóstico

 
Para saber si tiene una línea defectuosa de clientes, hable con 10 clientes de cada una de las tres categorías: sus clientes más rentables, los menos rentables y aquellos a los que no presta servicio actualmente. No pida comentarios sobre su empresa, sino que trate de descubrir las necesidades funcionales, sociales y emocionales que cada grupo busca satisfacer, junto con las frustraciones que sienten al hacerlo. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a orientarse:

• ¿Cuáles son las principales necesidades insatisfechas de cada grupo de clientes? ¿Varían según los diferentes tipos de clientes (en el caso de Aetna, los administradores de prestaciones, los hospitales y los consumidores individuales)?
• ¿Los clientes a los que no atendemos actualmente tienen necesidades emergentes insatisfechas? Si es así, ¿significa eso una oportunidad que un nuevo competidor podría aprovechar?
• ¿Nuestros clientes son leales a nuestro producto o están cautivos por falta de otras opciones? ¿Desertarían si pudieran?
• Si somos una empresa B2B, ¿las necesidades de nuestros clientes empresariales entran en conflicto con las de los consumidores finales?
• ¿Podría la tecnología emergente simplificar la forma en que se satisfacen las necesidades de los usuarios finales?

2. Métricas de rendimiento.

Cuando un sector llega a un punto de inflexión, las métricas antiguas pueden resultar engañosas y, a veces, peligrosas. Las formas que alguna vez fueron confiables de medir el éxito pueden llevar a una fuerte caída o incluso al fracaso, aunque sus resultados a corto plazo pueden ser buenos.

El principal indicador de desempeño de Aetna había sido durante mucho tiempo el grado de elección en las políticas ofrecidas a los empleadores y las instituciones. Los gestores de prestaciones buscaron las redes de médicos y hospitales más grandes posibles dentro de un rango de costes determinado, para minimizar las quejas de los empleados de que los médicos y centros que querían no estaban cubiertos. En este contexto, «innovación» significaba ofrecer a los consumidores una gama más amplia de proveedores y dar a las empresas opciones más amplias para estructurar las prestaciones.

Las viejas formas de medir el éxito pueden llevar a un fuerte declive o al fracaso.

Cuando Aetna se dio cuenta de que su cliente más importante podría cambiar pronto, naturalmente se dio cuenta de que su forma de medir el valor de sus productos y servicios también tendría que cambiar. La experiencia personal de Bertolini al navegar por la atención médica confirmó su sospecha de que los principales indicadores de rendimiento de Aetna no estaban relacionados adecuadamente con las necesidades de los usuarios finales. Aunque el sistema ofrecía muchas opciones, era impersonal, complicado y caro. Nadie coordinó la atención individual de los pacientes para controlar la calidad y eliminar las pruebas y visitas innecesarias.

Dan Saelinger

A medida que los costes seguían aumentando y las subidas de las primas repercutían en los empleados, Aetna se dio cuenta de que el sector tenía que empezar a medir el valor en función de tres factores y adoptar lo que un grupo de defensa sin fines de lucro denominó «el triple objetivo»: mejorar la experiencia de la atención, mejorar la salud de la población y reducir los costes. Esa era la definición de valor que más importaría a los futuros clientes.

El cambio hacia el cumplimiento del triple objetivo requirió nuevas formas de medir el negocio. Durante décadas, Aetna se centró en adquirir nuevos miembros para aumentar su base de clientes y reducir su exposición al riesgo, pero en el nuevo mundo de la atención médica, retener los clientes serían más importantes. Con una mayor coherencia en los clientes a los que atienden, los proveedores podrían prevenir mejor las enfermedades a través de programas holísticos y gestionar mejor la atención coordinando los servicios a lo largo del tiempo y en varios entornos clínicos. Las métricas, como los objetivos de adquisición de clientes, tenían que sustituirse por objetivos de retención de clientes para que las inversiones en prevención y bienestar dieran sus frutos tanto para los empleadores como para los proveedores.

Para confirmar que el triple objetivo debía ser su nueva estrella polar, Bertolini convirtió Aetna en un laboratorio. Ha puesto a disposición de los 50 000 empleados de Aetna una variedad de programas de bienestar internos, incluidos centros de fitness, comidas saludables y métodos de curación alternativos, como el yoga, la meditación, el entrenamiento de atención plena y la masoterapia. Creía que esto reduciría los costes generales de atención médica de la empresa y llevaría a una fuerza laboral más feliz y sana. Las encuestas posteriores revelaron una disminución del 28% en los niveles de estrés de los empleados, una mejora del 20% en la calidad del sueño y una reducción del dolor del 19%. Los costes de la atención médica cayeron y la productividad aumentó. Este tipo de métricas eran una de las formas en que Aetna empezaba a medir el éxito de sus clientes B2B y constituían cada vez más la base principal de la competencia en el sector.

Encontrando un terreno estable

Cuando los líderes detectan las líneas divisorias a tiempo, pueden evitar las perturbaciones. Así es como cinco empresas se adaptaron a la inminente agitación.

LÍNEA DIVISORIA: EMPRESA

CONTEXTO

CAMBIO ESTRATÉGICO

Necesidades del cliente: Nestlé

En 1997, Nestlé era la mayor empresa de alimentos del mundo. Pero los consumidores querían opciones más saludables.

Nestlé se transformó en una empresa de nutrición, salud y bienestar impulsada por la I+D y el marketing.

Métricas de rendimiento: Adobe

En 2008, Adobe midió el éxito según el número de paquetes de software que licenciaba, pero sus clientes se preocupaban más por el tráfico web y los ingresos.

Adobe cambió su principal indicador de éxito a las suscripciones y renovaciones de sus nuevos servicios basados en la nube.

Posición en el sector: Xerox

En 2001, la industria del material de oficina estaba siendo asediada por la competencia asiática y las organizaciones intermediarias de compras grupales.

Xerox redujo su dependencia del hardware de oficina y comenzó a ofrecer servicios de subcontratación de procesos empresariales.

Modelo de negocio: Netflix

A finales de la década de 2000, el contenido en streaming amenazó con dejar obsoleto el servicio de alquiler de DVD por correo de Netflix.

Netflix cambió de énfasis y, en 2013, se convirtió en la principal empresa de contenido en streaming del mundo.

Talento y capacidades: Aetna

En 2010, Aetna identificó el talento como su mayor riesgo, no solo encontrar personas con las habilidades adecuadas, sino también cultivar a los empleados con el coraje de dedicarse a algo nuevo e incierto.

Aetna creó una startup interna en Denver y Silicon Valley, lugares en los que podía encontrar empleados con las habilidades y la actitud necesarias para generar disrupción en su negocio tradicional.

Desde «Saber cuándo reinventarse», diciembre de 2015

© HBR.ORG

Otras empresas también han reconocido que las métricas tradicionales las llevaban por mal camino. En 2008, el gigante del software de Silicon Valley Adobe, creador de Photoshop e Illustrator, se había convertido en la segunda mayor empresa de aplicaciones de escritorio del mundo, después de Microsoft. Pero tras una serie de sesiones de estrategia de cielo azul, el CEO Shantanu Narayen y su equipo sénior llegaron a la conclusión de que la empresa necesitaba ir más allá del software de escritorio e incluso más allá de su misión principal de servir a los profesionales creativos que desarrollan contenido.

Durante sus primeros 25 años, Adobe midió el éxito en función del número de copias de paquetes de software que licenció. Pero sus clientes querían resultados, como un aumento del tráfico web y de los ingresos, no solo documentos bonitos. Al reconocer la desconexión, Narayen decidió dividir los productos de la empresa en dos conjuntos de servicios en la nube. El grupo principal de Adobe, los medios digitales, ofrecía 19 programas en un conjunto llamado Creative Cloud, disponibles por 50 dólares al mes con un contrato de un año. Un nuevo grupo, el marketing digital, ofrecía ocho categorías de programas y aplicaciones empaquetados juntos como un servicio de suscripción llamado Marketing Cloud.

Tras hacer el cambio, Adobe necesitaba una forma de saber si funcionaba. La métrica clave fueron las suscripciones mensuales y anuales (suscripciones y renovaciones) en lugar de la venta de paquetes, y demostró que ambas unidades de negocio estaban obteniendo los resultados deseados. La empresa había pasado con éxito de centrarse en los productos a construir relaciones a largo plazo, un cambio inspirado en la identificación de una línea divisoria.

Diagnóstico

 
Para asegurarse de que utiliza las medidas de rendimiento correctas, organice una sesión de trabajo interna interfuncional en la que compruebe si sus métricas son coherentes con las cosas que más valoran sus clientes. No tenga miedo de cuestionar la lógica subyacente a cada métrica. Utilice estas preguntas como guía para su análisis:

• ¿Entendemos lo que realmente valoran nuestros clientes? ¿En qué medida el rendimiento de nuestro producto o servicio coincide con la definición de valor del cliente?
• ¿Los clientes del mañana definirán la calidad de forma diferente a como lo hacen los clientes de hoy?
• ¿Qué tan estrechamente se correlacionan la satisfacción de nuestros clientes y las métricas financieras? ¿Nuestras puntuaciones de satisfacción de los clientes son tan buenas como nuestros indicadores financieros?
• ¿Estamos midiendo unidades y volúmenes o resultados? Si los resultados, ¿medimos los que son importantes para nuestros clientes o los que nos importan a nosotros?
• ¿Nuestros productos o servicios tienen más características o complejidad de las que la mayoría de nuestros clientes valoran?
• ¿Hay alguna nueva métrica que se alinee con las necesidades de los futuros clientes?

3. Posición en la industria.

Las empresas que comienzan atendiendo a nichos suelen ampliarse para abarcar más y más tareas. Si otras personas se mudan a su espacio a un coste menor, podrían señalar la tercera línea de falla. En otras palabras, tenga cuidado con los jugadores que están empezando a hacer lo que usted hace.

Aetna se enfrentó a interrupciones en su actividad principal en dos frentes. La primera fue de los centros de salud públicos y privados, que eran fundamentales para la Ley de Cuidado de Salud Asequible. Estos mercados digitales permitían a los consultores de prestaciones y a otros terceros redefinir la forma en que los empleadores y los empleados compraban un seguro médico, incluidos los productos que aparecerían en los sitios web y la forma en que se mostraría la información. Las consultoras de prestaciones como Towers Watson y Aon Hewitt se habían convertido en negocios multimillonarios al ayudar a los empleadores y a los empleados a gestionar las complejidades de la atención médica. Ahora estaban creando bolsas sencillas para los consumidores que enfrentaban directamente a una aseguradora de salud con otra. Tras haber sido asesores de los clientes de Aetna, de repente se convirtieron en competidores directos de Aetna.

En segundo lugar, aproximadamente a partir de 2013, Aetna se enfrentó a interrupciones por parte de grupos hospitalarios y otros proveedores que empezaron a asumir una de sus responsabilidades históricas: asumir el riesgo financiero de atender a poblaciones definidas de pacientes. Eso aumentó el peligro de que Aetna y otras aseguradoras quedaran desintermediadas y de que su razón de ser —hacer coincidir la demanda de servicios de salud con la oferta— desapareciera con el tiempo.

Dan Saelinger

De manera similar, Xerox vio asediado su papel en el ecosistema de su industria. A finales de la década de 1990, los competidores asiáticos, como Canon y Ricoh, habían mercantilizado drásticamente el mercado de fotocopiadoras e impresoras. Al mismo tiempo, los grandes clientes corporativos habían empezado a subcontratar la compra y el mantenimiento de las máquinas a pequeños contratistas externos que se centraban en ahorrarles dinero, y eso implicaba atacar los márgenes de Xerox. En 2001, la nueva directora ejecutiva, Anne Mulcahy, y su equipo directivo decidieron lanzar un esfuerzo de transformación para reducir la dependencia de la empresa de la fabricación y concentrarse, en cambio, en ofrecer servicios de subcontratación de procesos empresariales. Xerox no solo gestionaría máquinas, sino que asumiría todas las funciones corporativas, que van desde el soporte técnico hasta la contabilidad corporativa y la gestión de las relaciones con los clientes. Al ocupar un nuevo lugar en el ecosistema de servicios corporativos, encontró una nueva forma de crecer. En 15 años, la actividad principal de la empresa había bajado, mientras que los servicios empresariales de Xerox representaban casi el 60% de los ingresos.

Diagnóstico

 
Para determinar si su puesto en el ecosistema de su sector es arriesgado, analice la periferia y analice las empresas emergentes, los competidores adyacentes y los socios y proveedores históricos que tienen el potencial de satisfacer las necesidades de los clientes actuales y emergentes. Para que el ejercicio sea más tangible, elabore una lista de 10 empresas que sean competidoras viables. Considere las siguientes preguntas:

• ¿Los avances regulatorios, tecnológicos o de otro tipo externos están reduciendo las barreras de entrada a nuestro sector o cambiando la forma en que nuestros clientes actuales consumen nuestros productos?
• ¿Las fuerzas externas están disminuyendo el valor de nuestro papel en la industria?
• ¿Está surgiendo una tecnología disruptiva que podría cambiar significativamente la ecuación coste-valor en una parte importante de nuestro sector?
• ¿Nuestros clientes están empezando a ofrecer nuestros servicios internamente o a subcontratarlos a otra persona?
• ¿Nuestra industria se está expandiendo para incluir nuevos tipos de competidores? ¿Hay una consolidación entre los principales actores, lo que indica que cada vez es más difícil ganar dinero de la manera tradicional?

4. Modelo de negocio.

Las empresas de éxito suelen caer en la autocomplacencia por lo bien que sus modelos de negocio han funcionado, y de hecho siguen funcionando. Pero el hecho de que su modelo actual sea ampliamente utilizado y rentable no significa que le vaya a servir bien en el futuro.

Para Aetna, el sólido desempeño financiero en un momento en que los costes de la atención médica estaban aumentando hizo que su modelo de negocio sirviera a la empresa, pero dejara de funcionar bien para los empleadores o los consumidores finales. El modelo consistía en fijar tarifas de póliza para superar el coste de las reclamaciones. Esta práctica —mantener un control estricto de las reclamaciones mientras las primas se disparaban— estuvo en el centro de la frustración dirigida a las aseguradoras de salud en 2010.

El reconocimiento de las tres primeras líneas divisorias llevó a Aetna a buscar nuevas formas de generar beneficios. La empresa identificó dos iniciativas principales de modelos de negocio. En primer lugar, creó una unidad de consumo en su sede de Hartford, Connecticut, para empezar a cambiar su negocio principal de un modelo B2B a uno B2C. Esto implicó crear publicidad directa al consumidor junto con sistemas de distribución digital para nuevos productos centrados en el consumidor que se pondrían a prueba en 2016. Debido a los gastos de bolsillo y al reparto de las primas, los consumidores ya pagaban la factura del 40% de sus gastos de atención médica y los empleadores cubrían el resto. Anticipándose a que los consumidores pagarían pronto más del 50%, Aetna decidió crear una bolsa privada, algo que ofreciera una experiencia análoga a la de comprar en Amazon.

La segunda iniciativa estaba dirigida a los proveedores. Al predecir correctamente que los hospitales y clínicas estarían cada vez más interesados en asumir el riesgo financiero de gestionar la salud de los grupos de pacientes, Aetna decidió que tenía que ofrecer nueva tecnología, junto con los servicios actuariales y otros servicios tradicionales de gestión de riesgos, a los proveedores de atención médica. Esto llevó a la formación de una nueva unidad de negocios, Healthagen, con sede no en Hartford sino en Denver y Silicon Valley. Su misión era ayudar a los proveedores a gestionar los costes y los riesgos y, al mismo tiempo, mejorar la salud general de grandes poblaciones. Bertolini vio la iniciativa como una forma de convertirse en el motor de macrodatos, el «Intel Inside», de las nuevas redes de proveedores.

El hecho de que su modelo de negocio sea rentable no significa que le vaya a servir bien en el futuro.

En su búsqueda de nuevas iniciativas de modelos de negocio, Aetna no estaba sola. Netflix es un ejemplo clásico de cómo una empresa debe evaluar si necesita ir más allá de su modelo de negocio principal y de lo difícil que puede ser el momento. En 1997, cuando Reed Hastings creó la empresa, diseñó el modelo de negocio para superar las tiendas físicas como Blockbuster al ofrecer DVD a través de un servicio de suscripción de venta por correo. A pesar del abrumador éxito inicial, comprendió que se avecinaba otro cambio: el cambio al contenido en streaming.

Al principio, el negocio del streaming no parecía atractivo debido a las restricciones de ancho de banda, la resistencia de los consumidores y la recalcitrancia de Hollywood a la hora de firmar nuevos tipos de acuerdos. Pero Hastings decidió aceptar la transformación. Como él mismo reconoció, al principio parecía que había actuado demasiado rápido. En 2011, cuando Netflix anunció que escindiría su negocio de venta de DVD por correo para centrarse en el streaming, cientos de miles de clientes cancelaron. Hastings reconoció el desastre e invirtió el rumbo, conservando el servicio de DVD y tratando las dos empresas en pie de igualdad.

Sin embargo, la velocidad de Hastings pronto pareció profética: a medida que Netflix aceleró su transformación en una empresa de streaming y un proveedor de contenido original, los ingresos crecieron y se duplicaron en solo tres años. Detectar la línea divisoria y actuar en consecuencia demasiado pronto casi con seguridad había sido mejor que esperar a que el argumento comercial quedara totalmente claro.

Diagnóstico

 
Para ver si se encuentra en la línea divisoria de un modelo de negocio, haga un mapa de su modelo de negocio actual y evalúe qué tan bien está preparado para competir contra sus rivales emergentes y para cumplir con los nuevos indicadores de rendimiento. (Para obtener más información sobre la cartografía, consulte «Reinventar su modelo de negocio», de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, HBR, diciembre de 2008.) Pregúntese:

• ¿Al menos un competidor emergente de nuestro sector sigue un modelo de negocio diferente, aunque de momento ese modelo no parezca atractivo desde el punto de vista financiero?
• ¿La forma en que ganamos dinero está alineada con la forma en que se crea valor para los clientes? ¿Los clientes se resisten a las subidas de precios o a los cargos adicionales?
• ¿Qué tan duraderos son los componentes clave de nuestro modelo de negocio actual, como la propuesta de valor para el cliente, los recursos y los procesos y la fórmula de beneficios? ¿Alguien corre el riesgo de quedar socavado por fuerzas externas o por nuevos competidores?
• ¿Se mantendrán ciertas las suposiciones estratégicas en las que se basa nuestro modelo actual (suposiciones sobre el riesgo, la diferenciación y el crecimiento) a medida que nuestro sector cambie?

5. Talento y capacidades.

Es una buena práctica que los ejecutivos evalúen continuamente qué habilidades, competencias y estructuras organizativas se necesitarán para tener éxito en el futuro. Cuando ese futuro está marcado por líneas divisorias, las probabilidades de desalineación son altas. Descubrimos que la quinta línea de falla suele ser diferente de las demás, ya que puede hacerse evidente solo después de haber detectado las cuatro primeras. Sin embargo, la sensación de que sus recursos humanos no están bien configurados para el futuro puede ser el indicio decisivo de que su organización va por buen camino.

Tras reflexionar sobre el futuro de Aetna e identificar varias líneas divisorias, Bertolini llegó a creer que el mayor riesgo de la empresa residía en el talento, no solo en encontrar nuevas personas con las habilidades adecuadas, sino también en fomentar que los empleados tuvieran el coraje de dedicarse a algo nuevo e incierto. Por eso Aetna ubicó su empresa Healthagen, centrada en la tecnología, en Denver y Silicon Valley, en lugar de en Hartford. En esos lugares, podría dotar más fácilmente de personal a la iniciativa con empleados que no fueran expertos en crear pólizas de seguro sino en desarrollar software para gestionar, ofrecer y hacer un seguimiento de la salud de los pacientes. Al expresar su convicción de que Healthagen sería la clave de la transformación de Aetna, Bertolini dijo públicamente que la iniciativa «destruirá la industria de los seguros tal como la conocemos».

Nestlé, Adobe y Xerox pasaron por un proceso similar al reconocer que necesitarían nuevos talentos para superar las fuerzas que están a punto de sacudir sus sectores. En Nestlé, centrarse en la nutrición y el bienestar de los consumidores requería capacidades en áreas tan diversas como la etnografía del consumidor, la investigación del microbioma y la economía de la salud. Así que la empresa aumentó el gasto en I+D, abrió el Instituto de Nutrición de Nestlé y empezó a trabajar con una amplia red de universidades y a contratar a cientos de científicos posdoctorales. Adobe necesitaba reforzar sus capacidades en el nuevo campo del marketing digital para cumplir la promesa de su Marketing Cloud. Y Xerox tuvo que contratar a miles de especialistas en más de una docena de sectores para su empresa de servicios empresariales. En cada caso, la necesidad de nuevos talentos y estructuras organizativas era tan grande que la empresa decidió hacer de las adquisiciones estratégicas una parte importante del plan de transformación.

Diagnóstico

 
Las siguientes preguntas pueden ayudar a descubrir una línea divisoria en sus capacidades y estructura organizativa actuales:

• ¿Vamos a satisfacer las necesidades de los clientes que requieren la incorporación de nuevas habilidades?
• ¿Tenemos suficientes líderes emergentes entusiasmados con la perspectiva de la transformación?
• ¿Nuestra empresa e industria han tenido problemas para atraer talentos expertos en tecnología?
• ¿Los líderes de nuestra empresa ven el talento como su responsabilidad o está relegado a Recursos Humanos?

Sintetizar los cambios en una nueva estrategia

La estructura de la línea divisoria auguraba una gran disrupción para Aetna. Pero también sugería cómo la empresa podría tener éxito en el futuro. Y como proporcionaba una alerta temprana, Bertolini estaba en una posición sólida para innovar. Aetna tenía capital más que suficiente para invertir en el futuro. Más importante aún, en 2010, ella y otras compañías de seguros fueron las únicas empresas del sector con la experiencia actuarial y los datos necesarios para ganar dinero manteniendo a poblaciones enteras sanas a un coste menor, lo que fue la clave para abandonar el cada vez más impopular modelo de atención médica que se centraba en reembolsar los tratamientos, a menudo caros, para los enfermos. Esto abrió oportunidades para ocupar nuevos puestos en la industria con el tiempo.

Defender el cambio preventivo siempre es un desafío, pero lo es aún más cuando el viaje es de larga duración.

Defender el cambio preventivo es un desafío en cualquier circunstancia, pero lo es aún más cuando el viaje es de larga duración. Puede que Reed Hastings tropezó al comunicar por primera vez su visión de la transformación en Netflix. Pero, al igual que los líderes de Nestlé, Adobe y Xerox, aprendió que se necesitan años para comunicar plenamente esa visión. Sus campañas siguen en marcha hoy en día.

Para Aetna, evaluar las líneas divisorias y sintetizarlas en una sola visión del mundo arrojó las líneas claras de una nueva estrategia. Sin embargo, solo recientemente la mayor parte del sector de la salud se ha hecho popular. A mediados de 2015, Aetna anunció que adquiriría la aseguradora de salud rival Humana en un acuerdo de 37 000 millones de dólares que la mantendría entre los tres principales actores de su sector. La adquisición ampliaría la presencia tradicional de Aetna. Pero también era «una forma de acelerar nuestra transformación en una empresa de atención médica centrada en el consumidor», dijo Bertolini a los inversores.

Aunque el proceso de transformación puede ser largo, el marco de la línea divisoria puede dar a las organizaciones la claridad necesaria para superar los inevitables obstáculos y obstáculos del camino. Puede ayudar a los líderes a enmarcar el desafío, fomentar la confianza entre los altos directivos y alinear a las partes interesadas con los argumentos a favor del cambio, y hacerlo años antes de que la situación se agrave tanto que no haya suficiente tiempo o capital para ejecutar un nuevo plan.