Saber cuándo despedir a alguien

George es el ejecutivo más talentoso y productivo que Roy ha tenido que despedir.

George había conseguido una serie de célebres victorias y se había ganado la reputación de tener un buen desempeño. Tras haber sido contratado para dirigir el programa de cumplimiento de su hospital, a medida que la normativa se hacía cada vez más compleja, puso las políticas y los procedimientos en orden, logrando un objetivo que la organización había eludido durante años.

Roy estaba agradecido de que se le hubiera quitado esta carga de encima. De hecho, estaba tan enamorado que no se dio cuenta de lo que estaba pasando: que George (y que conste, se trata de un caso compuesto) había alejado a sus colegas y no había creado la sensación de urgencia necesaria para persuadir a los empleados de que completaran la formación requerida. El excelente trabajo de George tenía poco valor si no se implementaba plenamente en toda la organización.

Cuando otros miembros del equipo empezaron a quejarse, Roy hizo repetidos intentos de entrenar a George para mejorar sus habilidades interpersonales y de comunicación, pero George lo rechazó.

Roy tardó un tiempo en ver el impacto corrosivo de las deficiencias más sutiles de George y en decidir qué hacer. Roy sabía muy bien el coste y la interrupción de una rescisión. Pasó tanto tiempo sopesando las cuestiones que estuvo a punto de causar un daño irreparable a la colegialidad, la reputación y el rendimiento de su equipo.

Con el tiempo, Roy se dio cuenta de que mantener cerca a personas difíciles puede socavar lo que debería ser el objetivo número uno de un líder: mantener un entorno de trabajo positivo y productivo. Si Roy hubiera utilizado una herramienta como esta sencilla hoja de trabajo para ayudarlo a evaluar los costes y beneficios de mantener a George a bordo, podría haber determinado que el impacto de George en la productividad y el espíritu de cuerpo del equipo superaba el valor de su contribución mucho antes, en beneficio de todos.

En La regla de no ser imbécil, Robert Sutton defiende prohibir a los imbéciles ir al lugar de trabajo por la devastación que pueden causar en el bienestar emocional y la calidad laboral de sus compañeros de trabajo. Pero los individuos hábiles no tienen que ser tiranos en toda regla para agotar su bienvenida.

Trabajar con personas que se niegan a aceptar las críticas es uno de los temas de gestión más espinosos a los que puede enfrentarse un líder. Lo que puede empezar como una deficiencia modesta —una que podría abordarse fácilmente con un entrenamiento de rendimiento— puede convertirse en un desafío de gestión insuperable cuando el empleado se resiste a recibir comentarios. El problema original de desempeño pronto se ve agravado por una disfunción en la relación entre el gerente y el empleado, lo que hace que la situación sea mucho más difícil de evaluar.

Como despedir a alguien es una decisión estratégica muy importante y complicada, ayuda tener una forma objetiva de medir el impacto de un empleado difícil, incluida una evaluación desapasionada de la perturbación provocada por la rotación. Uso del hoja de trabajo cuantificar los factores de una decisión de despido puede ayudarlo a evaluar los costes y beneficios del desempeño de las personas, su impacto en la dinámica del equipo y los resultados finales. Puede enumerar factores como la probabilidad de mejora del empleado, el consumo de energía y el coste de la sustitución. El punto de inflexión llega cuando el coste de mantener a un empleado es mayor que la interrupción de despedirlo ir. Esa herramienta podría haber ayudado a Roy a tomar la decisión sobre George mucho antes.

O piense en Jeff, un ejecutivo de recursos humanos de una gran empresa global (otro caso real, pero disfrazado): una de sus gerentes, Karen, tenía un conjunto de habilidades muy sólidas y aportó pasión y una experiencia muy relevante a su puesto. Al principio tuvo un buen desempeño, pero a medida que crecían las exigencias de su trabajo, perdió la concentración y tuvo cada vez más dificultades para completar proyectos complejos.

Incapaz de gestionar bien su tiempo, Karen se convirtió en una influencia desmotivadora para los miembros de su equipo, al no mantenerlos informados. Durante casi un año, Jeff intentó ayudar a Karen a volver a encarrilarse. A pesar de ser un experto en recursos humanos y conocer bien las mejores prácticas a la hora de dar comentarios, no fue capaz de superar sus defensas y motivarla a trabajar en sus déficits. Peor aún, estas conversaciones generalmente la dejaban de mal humor y era desagradable estar cerca.

Karen no era una imbécil en absoluto. Era muy querida, pero se ponía tan a la defensiva cuando recibía comentarios que no podía trabajar para solucionar los problemas. Con el tiempo, Jeff se encontró haciendo cada vez más del trabajo de Karen. Continuó compensando sus brechas durante demasiado tiempo, porque el coste y la interrupción de hacer un cambio eran enormes.

Sin embargo, las compañeras de equipo de Karen se pusieron resentidas cuando sus deficiencias empezaron a afectar a la capacidad del grupo para cumplir. Jeff sabía que era su obligación minimizar los obstáculos al rendimiento del equipo, sobre todo porque se esperaba que el equipo obtuviera más resultados con menos recursos. Igual de importante es que Jeff se sentía agotado al enfrentarse al mal humor de Karen, especialmente cuando su esfuerzo tenía pocas posibilidades de dar resultados positivos.

Está claro que hacer el trabajo de sus subordinados no era el mejor uso del tiempo de Jeff, y enfrentarse a los estados de ánimo de Karen no era el mejor uso de su energía.

Así que, a pesar de sus habilidades, experiencia y conocimientos institucionales, y a pesar de los trastornos que causaría una vacante, Jeff despidió a Karen. Al final, la decisión de Jeff se vio plenamente validada por el importante impacto positivo del sucesor de Karen. Lo único que lamenta Jeff es haber desperdiciado tanto tiempo evitando tomar la decisión.

Los líderes son responsables de gestionar los recursos que están bajo su control. En la mayoría de los casos, el mayor recurso que gestionan son las personas, y las compensaciones y las prestaciones consumen hasta un 80% de los presupuestos operativos. Para mantener la energía y el compromiso, y retener a los mejores talentos, los líderes deben esforzarse por hacer que la vida laboral sea lo más manejable y agradable posible para ellos y sus equipos. Enfrentarse a la necesidad de despedir a un colega, sobre todo cuando ha invertido tanto esfuerzo en corregir sus puntos débiles, es una de las decisiones de gestión más difíciles que tendrá que tomar en la vida.