Conozca los 'trabajos por hacer' de sus clientes

Desde que tenemos memoria, la innovación ha sido una prioridad, y una frustración para los líderes. En una encuesta reciente de McKinsey, el 84 % de los ejecutivos globales informaron que la innovación era extremadamente importante para sus estrategias de crecimiento, pero un asombroso 94 % estaba insatisfecho con el rendimiento de innovación de sus organizaciones. La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que la gran mayoría de las innovaciones están muy por delto de las ambiciones.

En el papel, esto no tiene sentido. Las empresas nunca han sabido más sobre sus clientes. Gracias a la revolución del big data, las empresas ahora pueden recopilar una enorme variedad y volumen de información de los clientes, a una velocidad sin precedentes, y realizar análisis sofisticados de la mistra. Muchas empresas han establecido procesos de innovación estructurados y disciplinados y han traído talento altamente calificado para dirigirlos. La mayoría de las empresas calculan cuidadosamente y mitigan los riesgos de las innovaciones. Desde el exterior, parece que las empresas han dominado un proceso científico preciso. Pero para la mayoría de ellos, la innovación sigue siendo dolorosamente un éxito o un fal.

¿Qué ha salido tan mal?

El problema fundamental es que la mayoría de las masas de datos de clientes que crean las empresas están estructuradas para mostrar correlaciones: _este cliente se parece a ese, _o el 68% de los clientes dice que prefiere la versión A a la versión B. Si bien es emocionante encontrar patrones en los números, no significan que una cosa en realidad haya causado otra. Y aunque no es de extrañar que la correlación no sea causalidad, sospechamos que la mayoría de los gerentes se han sentido cómodos basando las decisiones en las correlaciones.

¿Por qué está mal? Considere el caso de uno de los coautores de este artículo, Clayton Christensen. Él tiene 64 años. Mide seis pies y ocho pulgadas de alto. Su talla de zapato es 16. Él y su esposa han enviado a todos sus hijos a la universidad. Conduce una minivan Honda al trabajo. Tiene muchas características, pero ninguna de ellas le ha llevado a salir y comprar el New York Times. Sus razones para comprar el papel son mucho más específicas. Puede que lo compre porque necesita algo para leer en un avión o porque es un fanático del baloncesto y es hora de March Madness. Los vendedores que recopilan información demográfica o psicográfica sobre él, y buscan correlaciones con otros segmentos de compradores, no van a capturar esas razones.

Después de décadas de ver fracasar a las grandes empresas, hemos llegado a la conclusión de que el enfoque en la correlación, y en saber cada vez más sobre los clientes, está llevando a las empresas en la dirección equivocada. Lo que realmente necesitan para ser honestos es el progreso que el cliente está tratando de hacer en una circunstancia determinada, lo que el cliente espera lograr. Esto es lo que hemos llegado a llamar el trabajo por hacer.

Todos tenemos muchos trabajos que hacer en nuestras vidas. Algunos son pequeños (pasan el tiempo mientras esperan en la cola); otros son grandes (encuentran una carrera más satisfactoria). Algunos afloran de forma impredecible (vestirse para una reunión de negocios fuera de la ciudad después de que la aerolínea perdiera mi maleta); algunos regularmente (empaque un almuerzo saludable para que mi hija lo lleve a la escuela). Cuando compramos un producto, esencialmente lo “alquilamos” para ayudarnos a hacer un trabajo. Si hace bien el trabajo, la próxima vez que nos enfrentemos al mismo trabajo, tendemos a contratar ese producto de nuevo. Y si hace un trabajo pésimo, lo “disparamos” y buscamos una alternativa. (Estamos usando la palabra “producto” aquí como abreviatura para cualquier solución que las empresas puedan vender; por supuesto, el conjunto completo de “candidatos” que consideramos contratar a menudo puede ir mucho más allá de las ofertas de las empresas).

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¿Sus elecciones de diseño digital se aprovechan de los clientes?

Esta visión surgió en las últimas dos décadas en un curso impartido por Clay en la Escuela de Negocios de Harvard. (Ver “Mala praxis de marketing: la causa y la cura”, HBR, diciembre de 2005.) La teoría de los trabajos por hacer se desarrolló en parte como un complemento de la teoría de la innovación disruptiva, que en su esencia se trata de respuestas competitivas a la innovación: explica y predice el comportamiento de las empresas en peligro de ser interrumpidas y les ayuda a entender qué nuevos participantes representan las mayores amenazas.

Pero la teoría de la disrupción no te dice cómo crear productos y servicios que los clientes quieran comprar. La teoría de los trabajos por hacer lo hace. Transforma nuestra comprensión de la elección del cliente de una manera que ninguna cantidad de datos podría, porque llega al causal detrás de una compra.

El negocio de mover vidas

Hace una década, Bob Moesta, un consultor de innovación y amigo nuestro, fue encargado de ayudar a reforzar las ventas de nuevos condominios para una empresa de construcción del área de Detroit. La compañía se había dirigido a personas que reducieran el tasizer: retilados que buscaban mudarse de la casa familiar y padres solteros divorciados. Sus unidades tenían un precio para atraer a ese segmento, de 120.000 a 200.000 dólares, con toques de alta gama para dar una sensación de lujo. Pisos “sin chirridos”. Sótanos triples impermeables. Mostradores de granito y electrodomésticos de acero inoxidable. Un equipo de ventas bien equipado estaba disponible seis días a la semana para cualquier posible comprador que entrara por la puerta. Una generosa campaña de marketing salpicó anuncios en las secciones inmobiliarias dominicales relevantes.

Las unidades obtuvieron mucho tráfico, pero pocas visitas terminaron convirtiéndose en ventas. ¿Tal vez los ventanales serían mejores? Los participantes del grupo de enfoque pensaron que eso sonaba bien. Así que el arquitecto se esforzó por agregar ventanales (y cualquier otro detalle que el grupo de enfoque sugiriera) a algunas unidades de exhibición. Las ventas no mejoraron.

Aunque la compañía había hecho un análisis de costo-beneficio de todos los detalles de cada unidad, en realidad tenía muy poca idea de lo que marcaba la diferencia entre un pateador de neumáticos y un comprador serio. Era fácil especular sobre las razones de las malas ventas: mal tiempo, vendedores de bajo rendimiento, la inminente recesión, desaceleraciones de las vacaciones, la ubicación de los condominios. Pero en lugar de examinar esos factores, Moesta adoptó un enfoque inusual: se propuso aprender de las personas que habían comprado unidades qué trabajo estaban contratando para hacer los condominios. “Le pedí a la gente que dibujara una línea de tiempo de cómo llegaron aquí”, recuerda. Lo primero que aprendió, juntando patrones en decenas de entrevistas, fue lo que _no _explicaba quién tenía más probabilidades de comprar. No había un perfil demográfico o psicográfico claro de los compradores de la nueva casa, a pesar de que todos eran reducidos de sufe. Tampoco había un conjunto definitivo de características que los compradores valoraban tanto que instababa sus decisiones.

El enfoque en saber más sobre los clientes ha llevado a las empresas en la dirección equivocada.

Pero las conversaciones revelaron una pista inusual: la mesa del comedor. Los posibles clientes dijeron repetidamente a la compañía que querían una gran sala de estar, un gran segundo dormitorio para los visitantes y una barra de desayuno para que el entretenimiento fuera fácil y casual; por otro lado, no necesitaban un comedor formal. Y, sin embargo, en las conversaciones de Moesta con compradores reales, la mesa del comedor apareció repetidamente. “La gente seguía diciendo: ‘Tan pronto como descubrí qué hacer con mi mesa de comedor, entonces era libre de moverme’”, informa Moesta. Él y sus colegas no podían entender por qué la mesa del comedor era tan importante. En la mayoría de los casos, la gente se refería a muebles bien usados y desactualizados que podrían ser mejor donados a la caridad, o relegados al vertedero local.

Pero mientras Moesta se sentaba en su propia mesa de comedor con su familia en Navidad, de repente lo entendió. Todos los cumpleaños se pasaron alrededor de esa mesa. Todos los días festivos. La tarea estaba repartida sobre él. La tabla representaba a la familia.

Lo que estaba impidiendo que los compradores tomaran la decisión de mudarse, planteó la hipótesis, no era una característica que la empresa de construcción no había ofrecido, sino más bien la ansiedad que venía con renunciar a algo que tenía un significado profundo. Resultó que la decisión de comprar un condominio de seis cifras a menudo dependía de la voluntad de un miembro de la familia de tomar la custodia de un mueble usado torpe.

Esa realización ayudó a Moesta y su equipo a comenzar a comprender la lucha que enfrentaban los compradores potenciales de viviendas. “Entré pensando que estábamos en el negocio de la construcción de casas nuevas”, recuerda. “Pero me di cuenta de que estábamos en el negocio de mover vidas”.

Identificar los trabajos a hacer

El análisis de empleos no requiere que deseche los datos y la investigación que ya ha recopilado. Las personas, la investigación etnográfica, los grupos de discusión, los paneles de clientes, el análisis competitivo, etc. pueden ser puntos de partida perfectamente válidos para sacar a la luz ideas importantes. Aquí hay cinco preguntas para descubrir trabajos con los que sus clientes necesitan ayuda.

¿Tienes un trabajo que hay que hacer?

En un mundo obsesionado con los datos, podría ser una sorpresa que algunos de los mejores innovadores hayan tenido éxito con poco más que intuición para guiar sus esfuerzos. Pleasant Rowland vio la oportunidad de las muñecas American Girl al buscar regalos que la ayudaran a conectarse con sus sobrinas. Sheila Marcelo comenzó Care.com, el servicio de “emparejamiento” en línea para el cuidado de niños, el cuidado de personas mayores y el cuidado de mascotas, después de luchar con las propias necesidades de cuidado de su familia. Ahora, menos de 10 años después, cuenta con más de 19 millones de miembros en 16 países y unos ingresos que se acercan a los 140 millones de dólares.

¿Dónde ves no consumo?

Puedes aprender tanto de las personas que no están contratando ningún producto como de las que lo están. La no consuma es a menudo donde se encuentran las oportunidades más fértiles, como SNHU descubrió cuando se acercó a los estudiantes mayores.

¿Qué soluciones ha inventado la gente?

Si ves a los consumidores luchando por hacer algo juntando soluciones, presta atención. Probablemente estén profundamente descontentos con las soluciones disponibles y con una base prometedora de nuevos negocios. Cuando Intuit se dio cuenta de que los propietarios de pequeñas empresas estaban usando Quicken, diseñado para individuos, para hacer la contabilidad de sus empresas, se dio cuenta de que las pequeñas empresas representaban un nuevo mercado importante.

¿Qué tareas quiere evitar la gente?

Hay muchos trabajos en la vida diaria de los que saldríamos tan pronto. A estos los llamamos “trabajos negativos”. Rick Krieger, alumno de la Escuela de Negocios de Harvard, y algunos socios decidieron iniciar QuickMedx, el precursor de CVS MinuteClinics, después de que Krieger pasara unas horas frustrantes esperando en una sala de emergencias a que su hijo se sometiera a una prueba de faringitis estreptocócica. MinuteClinics puede ver a los pacientes sin cita previa al instante, y sus enfermeros pueden recetar medicamentos para dolencias rutinarias, como conjuntivitis, infecciones de oído y faringitis estreptocócica.

¿Qué usos sorprendentes han inventado los clientes para los productos existentes?

Recientemente, algunos de los mayores éxitos en bienes de consumo empaquetados han resultado de un trabajo identificado a través de usos inusuales de productos establecidos. Por ejemplo, NyQuil se había vendido durante décadas como un remedio para el resfriado, pero resultó que algunos consumidores estaban devolviendo un par de cucharadas para ayudarlos a dormir, incluso cuando no estaban enfermos. Por lo tanto, nació ZzzQuil, ofreciendo a los consumidores el descanso de buenas noches que querían sin los otros ingredientes activos que no necesitaban.

Con esta comprensión del trabajo por hacer, se hicieron docenas de pequeños pero importantes cambios en la oferta. Por ejemplo, el arquitecto logró crear espacio en las unidades para una mesa de comedor reduciendo el tamaño del segundo dormitorio. La compañía también se centró en aliviar la ansiedad de la mudanza en sí: proporcionó servicios de mudanza, dos años de almacenamiento y una sala de clasificación dentro del desarrollo del condominio donde los nuevos propietarios podían tomar su tiempo tomando decisiones sobre qué desechar.

La visión del trabajo que los clientes necesitaban hacer permitió a la compañía diferenciar su oferta de maneras que los competidores no eran probables de copiar o incluso comprender. La nueva perspectiva lo cambió todo. De hecho, la compañía aumentó los precios en 3.500 dólares, lo que incluía cubrir (de forma rentable) el costo de mudanza y almacenamiento. En 2007, cuando las ventas de la industria se redujeron en un 49 % y el mercado se desplomó, los desarrolladores habían hecho crecer el negocio en un 25 %.

Manejando el trabajo a hacer

Las innovaciones exitosas ayudan a los consumidores a resolver problemas, a hacer el progreso que necesitan, mientras abordan cualquier ansiedad o inercia que pueda estar frenando. Pero tenemos que ser claros: “Trabajo por hacer” no es un eslogan de uso general. Los trabajos son complejos y multifacéticos; requieren una definición precisa. Aquí hay algunos principios a tener en cuenta:

“Trabajo” es una abreviatura de lo que un individuo realmente busca lograr en una circunstancia determinada.

Pero este objetivo generalmente implica más que una tarea sencilla; considere la experiencia que una persona está tratando de crear. Lo que los compradores de condominios buscaban era hacer la transición a una nueva vida, en la circunstancia específica de la reducción de personal, que es completamente diferente de la circunstancia de comprar una primera casa.

Las _circunstancias _son más importantes que las características del cliente, los atributos del producto, las nuevas tecnologías o las tendencias.

Antes de entender el trabajo subyacente, los desarrolladores se centraron en tratar de hacer que las unidades de condominio fueran ideales. Pero cuando vieron la innovación a través de la lente de las circunstancias de los clientes, el campo de juego competitivo se veía totalmente diferente. Por ejemplo, los nuevos condominios no competían contra otros condominios nuevos, sino contra la idea de no moverse en absoluto.

Las buenas innovaciones resuelven problemas que antes solo tenían soluciones inadecuadas, o ninguna solución.

Los posibles compradores de condominios estaban buscando vidas más simples sin las molestias de la propiedad de la vivienda. Pero para conseguir eso, pensaron, tuvieron que soportar el estrés de vender sus casas actuales, vadeando a través de decisiones agotadoras sobre qué conservar. O podrían quedarse donde estaban, a pesar de que esa solución se volvería cada vez más imperfecta a medida que envejecían. Fue solo cuando se les dio una tercera opción que abordaba todos los criterios relevantes que los compradores se convirtieron en compradores.

Los trabajos nunca se trata simplemente de la función, tienen poderosas dimensiones sociales y emocionales.

Crear espacio en el condominio para una mesa de comedor redujo una ansiedad muy real que tenían los posibles compradores. Podrían llevarse la mesa con ellos si no podían encontrar un hogar para ella. Y tener dos años de almacenamiento y una sala de clasificación en las instalaciones dio permiso a los compradores de condominios para trabajar lentamente a través de las emociones involucradas en la decisión de qué conservar y qué descartar. Reducir su estrés hizo una diferencia catalítica.

Estos principios se describen aquí en un contexto de empresa a consumidor, pero los trabajos son igual de importantes en entornos B2B. Para ver un ejemplo, consulte la barra lateral “Hacer trabajos para clientes B2B”.

Diseñando Ofertas En Torno A Los Trabajos

Una comprensión profunda de un trabajo le permite innovar sin adivinar qué compensaciones están dispuestos a hacer sus clientes. Es una especie de especificación de trabajo.

De los más de 20.000 nuevos productos evaluados en el informe Breakthrough Innovation 2012-2016 de Nielsen, solo 92 tuvieron ventas de más de 50 millones de dólares en el primer año y ventas sostenidas en el segundo año, excluyendo las extensiones cercanas a la línea. (El coautor Taddy Hall es el autor principal del informe de Nielsen.) En la superficie, la lista de éxitos puede parecer aleatoria: International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis y Tidy Cats LightWeight, por nombrar solo algunos, pero tienen una cosa en común. Según Nielsen, cada uno de ellos clavó un trabajo mal realizado y muy específico por hacer. International Delight Iced Coffee permite a la gente disfrutar en sus hogares del sabor de las bebidas heladas de la cafetería que les han encantado. Y gracias a la basura de Tidy Cats LightWeight, millones de dueños de gatos ya no tuvieron que luchar para sacar cajas pesadas y voluminosas de los estantes de las tiendas, en los maleteros de los coches y subir las escaleras hacia sus hogares.

¿Cómo logró Hershey’s un gran éxito con lo que podría parecer solo otra versión de la taza de mantequilla de maní de hace décadas? Sus investigadores comenzaron explorando las circunstancias en las que los entusiastas de Reese estaban “despidiendo” los formatos de productos actuales. Descubrieron una serie de situaciones: conducir el coche, estar de pie en un metro abarrotado, jugar a un videojuego, en las que el gran formato original era demasiado grande y desordenado, mientras que las tazas más pequeñas y envueltas individualmente eran una molestia (abrirlas requería dos manos). Además, la acumulación de envoltorios de papel de aluminio de las tazas creó un recuento de consumo que indujo la culpa: _¿tenía _tantos? Cuando la compañía se centró en el trabajo para el que se estaban contratando versiones más pequeñas de Reese’s, creó Reese’s Minis. No tienen envoltura de papel de aluminio para dejar un rastro revelador, y vienen en una bolsa de fondo plano resellable en la que un consumidor puede sumergir fácilmente una sola mano. Los resultados fueron asombrosos: 235 millones de dólares en las ventas de los primeros dos años y el nacimiento de una extensión de categoría innovadora.

Creando experiencias para clientes.

Identificar y comprender el trabajo a realizar son solo los primeros pasos para crear los productos que los clientes desean, especialmente aquellos por los que pagarán precios superiores. También es esencial crear el conjunto adecuado de experiencias para la compra y el uso del producto y luego integrar esas experiencias en los procesos de una empresa.

Cuando una empresa hace eso, es difícil que los competidores se pongan al día. Toma muñecas American Girl. Si no tienes una chica pre-teole en tu vida, es posible que no entiendas cómo alguien podría pagar más de cien dólares por una muñeca y desembolsar cientos más por ropa, libros y accesorios. Sin embargo, hasta la fecha, el negocio ha vendido 29 millones de muñecas, y acumula más de 500 millones de dólares en ventas anuales.

¿Qué es lo especial de American Girls? Bueno, no son las muñecas en sí. Vienen en una variedad de estilos y etnias y son muñecas encantadoras y resistentes. Son _agradables, _pero no son increíbles. Sin embargo, durante casi 30 años han dominado su mercado. Cuando ves un producto o servicio que nadie ha copiado con éxito, el producto en sí rara vez es la fuente de la ventaja competitiva a largo plazo.

Los trabajos no se trata solo de función, tienen poderosas dimensiones sociales y emocionales.

American Girl ha prevalecido durante mucho tiempo porque en realidad no está vendiendo muñecas: está vendiendo una experiencia. Las muñecas individuales representan diferentes tiempos y lugares en la historia de los Estados Unidos y vienen con libros que relatan la historia de fondo de cada muñeca. Para las niñas, las muñecas brindan una rica oportunidad para involucrar su imaginación, conectarse con amigos que también poseen las muñecas y crear recuerdos inolvidables con sus madres y abuelas. Para los padres, los compradores, las muñecas ayudan a involucrar a sus hijas en una conversación sobre las generaciones de mujeres que vinieron antes que ellas, sobre sus luchas, su fuerza, sus valores y tradiciones.

A la fundadora de American Girl, Pleasant Rowland, se le ocurrió la idea cuando compraba regalos de Navidad para sus sobrinas. Ella no quería darles Barbies hipersexualizadas o niños tontos Cabbage Patch dirigidos a niños más pequeños. Las muñecas, y sus mundos, reflejan la comprensión matizada de Rowland del trabajo que las chicas predepretenis contratan a las muñecas para hacer: ayudar a articular sus sentimientos y validar quiénes son, su identidad, su sentido de sí mismas y sus antecedentes culturales y raciales, y hacerles sentir que pueden superar los desafíos de sus vidas.

Hay docenas de muñecas American Girl que representan una amplia sección transversal de perfiles. Kaya, por ejemplo, es una joven de una tribu nativa americana del noroeste a finales del siglo XVIII. Su historia de fondo habla de su liderazgo, compasión, coraje y lealtad. Está Kirsten Larson, una inmigrante sueca que se instala en el territorio de Minnesota y se enfrenta a dificultades y desafíos, pero triunfa al final. Y así. Una parte significativa del encanto son los libros bien escritos e históricamente precisos sobre la vida de cada personaje.

Rowland y su equipo pensaron en todos los aspectos de la experiencia necesaria para realizar el trabajo. Las muñecas nunca se vendieron en las jugueterías tradicionales. Estaban disponibles solo a través de pedidos por correo o en las tiendas American Girl, que inicialmente estaban ubicadas en solo unas pocas áreas metropolitanas importantes. Las tiendas tienen hospitales de muñecas que pueden reparar el cabello enredado o arreglar partes rotas. Algunos tienen restaurantes donde los padres, los niños y sus muñecas pueden disfrutar de un menú para niños, o donde los padres pueden organizar fiestas de cumpleaños. Un viaje a la tienda American Girl se ha convertido en un día especial, haciendo de las muñecas un catalizador para experiencias familiares que serán recordadas para siempre.

Ningún detalle era demasiado pequeño para considerarlo. Toma las robustas cajas rojas y rosas en las que vienen las muñecas. Rowland recuerda el debate sobre si envolverlos con tiras de cartón estrechas, conocidas como “bandas para el vientre”. Debido a que cada una de las bandas agregó 2 centavos y 27 segundos al proceso de embalaje, los diseñadores sugirieron omitirlas. Rowland dice que rechazó la idea desde el principio: “Dije: ‘No lo estás entendiendo. ¿Qué tiene que pasar para que esto sea especial para el niño? No quiero que vea algo envuelto en plástico saliendo de la caja. El hecho de que tenga que esperar solo una fracción de segundo para quitarse la banda y abrir el pañuelo debajo de la tapa hace que sea emocionante abrir la caja. No es lo mismo que caminar por el pasillo en la juguetería y recoger una Barbie del estante”.

En los últimos años, Toys “R” Us, Walmart e incluso Disney han tratado de desafiar el éxito de American Girl con muñecas similares, a una pequeña fracción del precio. Aunque American Girl, que fue adquirida por Mattel, ha experimentado algunas disminuciones de ventas en los últimos dos años, hasta la fecha ningún competidor ha logrado hacer mella en su dominio del mercado. ¿Por qué? Rowland cree que los competidores se vieron a sí mismos en el “negocio de las muñecas”, mientras que nunca perdió de vista por qué se apreciaban las muñecas: las experiencias, las historias y las conexiones que permiten.

Alineando procesos.

La pieza final del rompecabezas son los procesos, cómo la empresa se integra entre funciones para apoyar el trabajo a realizar. Los procesos a menudo son difíciles de ver, pero importan profundamente. Como ha discutido Edgar Schein del MIT, los procesos son una parte crítica de la cultura tácita de una organización. Le dicen a la gente dentro de la empresa: “Esto es lo que más nos importa”. Centrar los procesos en el trabajo a realizar proporciona una guía clara a todos los miembros del equipo. Es una forma simple pero poderosa de asegurarse de que una empresa no abandone involuntariamente las ideas que le trajeron éxito en primer lugar.

Un buen caso en el punto es la Universidad del Sur de New Hampshire, que ha sido elogiada por EE. UU. News & World Report (y otras publicaciones) como una de las universidades más innovadoras de Estados Unidos. Después de disfrutar de una tasa de crecimiento anual compuesta del 34 % durante seis años, SNHU se acercaba a 535 millones de dólares en ingresos anuales al final del año fiscal 2016.

Como muchas instituciones académicas similares, SNHU una vez luchó por encontrar una manera de distinguirse y sobrevivir. La estrategia de pan y mantequilla de larga la universidad se había basado en atraer a un cuerpo estudiantil tradicional: jóvenes de 18 años, recién salidos de la escuela secundaria, que continúan su educación. El marketing y la divulgación eran genéricos, dirigidos a todos, al igual que las políticas y los modelos de entrega que sirvieron a la escuela.

SNHU tenía un programa académico de “aprendizaje a distancia” en línea que era “una operación dormida en una esquina andescripta del campus principal”, como lo describe el presidente Paul LeBlanc. Sin embargo, había atraído a un flujo constante de estudiantes que querían reanudar una carrera abortada en una educación universitaria. Aunque el programa en línea tenía una década de antigüedad, fue tratado como un proyecto paralelo, y la universidad casi no puso recursos en él.

Sobre el papel, tanto los estudiantes tradicionales como los en línea pueden parecer similares. Un joven de 35 años y un joven de 18 años que trabaja para obtener un título de contabilidad necesitan los mismos cursos, ¿verdad? Pero LeBlanc y su equipo vieron que el trabajo para el que los estudiantes en línea estaban contratando a SNHU no tenía casi nada en común con el trabajo para el que los estudiantes universitarios “de mayoría de edad” contrataron a la escuela. En promedio, los estudiantes en línea tienen 30 años, haciendo malabares con el trabajo y la familia, y tratando de meter una educación. A menudo todavía tienen deudas de una experiencia universitaria anterior. No están buscando actividades sociales o una escena en el campus. Necesitan educación superior para proporcionar solo cuatro cosas: comodidad, servicio al cliente, credenciales y tiempos de finalización rápidos. Eso, el equipo se dio cuenta, presentó una gran oportunidad.

El programa en línea de SNHU estaba en competencia no con las universidades locales, sino con otros programas nacionales en línea, incluidos los ofrecidos tanto por las universidades tradicionales como por las escuelas con fines de lucro como la Universidad de Phoenix y el Instituto Técnico ITT. Aún más significativamente, SNHU estaba compitiendo con nada. No consumo. De repente, el mercado que había parecido finito y por el que apenas valía la pena luchar se convirtió en uno con un potencial masivo sin explotar.

Pero muy pocas de las políticas, estructuras y procesos existentes de SNHU se establecieron para apoyar el trabajo real que los estudiantes en línea necesitaban hacer. ¿Qué tenía que cambiar? “Casi todo”, recuerda LeBlanc. En lugar de tratar el aprendizaje en línea como un ciudadano de segunda clase, él y su equipo se centraron en ello. Durante una sesión con unos 20 miembros de la facultad y administradores, trazaron todo el proceso de admisión en una pizarra. “¡Parecía un esquema de un submarino nuclear!” él dice. Los miembros del equipo rodearon todos los obstáculos que SNHU estaba levantando, o no ayudando a la gente a superar, en ese proceso. Y luego, uno por uno, eliminaron esos obstáculos y los reemplazaron con experiencias que satisfarían el trabajo que los estudiantes en línea necesitaban hacer. Docenas de decisiones salieron de este nuevo enfoque.

Estas son algunas preguntas clave que el equipo resolvió a medida que rediseñaba los procesos de SNHU:

• ¿Qué experiencias ayudarán a los clientes a progresar en una circunstancia determinada? Para los estudiantes mayores, la información sobre la ayuda financiera es fundamental; necesitan averiguar si continuar su educación es posible, y el tiempo es esencial. A menudo están investigando opciones a altas horas de la noche, después de un largo día, cuando los niños finalmente se han ido a dormir. Por lo tanto, responder a la consulta de un posible estudiante con un correo electrónico genérico 24 horas después a menudo perdería la ventana de oportunidad. Entendiendo el contexto, SNHU estableció un objetivo interno de una llamada telefónica de seguimiento dentro de ocho minutos y medio. La rápida respuesta personal hace que los futuros estudiantes sean mucho más propensos a elegir SNHU.

• ¿Qué obstáculos se deben eliminar? Las decisiones sobre el paquete de ayuda financiera de un prospecto y cuánto contarían los cursos universitarios anteriores para un título de SNHU se resolvieron en cuestión de días en lugar de semanas o meses.

• ¿Cuáles son las dimensiones sociales, emocionales y funcionales del trabajo? Los anuncios para el programa en línea se reorientaron completamente hacia los estudiantes de la vida posterior. Intentaron resonar no solo con las dimensiones funcionales del trabajo, como obtener la capacitación necesaria para avanzar en una carrera, sino también con las emocionales y sociales, como el orgullo que la gente siente por obtener sus títulos. Un anuncio presentaba un autobús de SNHU recorriendo el país repariendo grandes diplomas enmarcados a estudiantes en línea que no podían estar en el campus para la graduación. “¿Partos quién obtuviste este título?” pregunta la voz en off, mientras el comercial captura a graduados brillantes en sus hogares. “Lo tengo para mí”, dice una mujer, abrazando su diploma. “Hice esto por mi madre”, dice un hombre de 30 y tantos años. “Lo hice por ti, amigo”, dice un padre, conteniendo las lágrimas mientras su hijo pequeño gorjea: “¡Felicidades, papá!”

Pero quizás lo más importante, SNHU se dio cuenta de que inscribir a prospectos en su primera clase era solo el comienzo de hacer el trabajo. La escuela establece a cada nuevo estudiante en línea con un asesor personal, que se mantiene en contacto constante, y nota banderas rojas incluso antes de que los estudiantes lo hagan. Este apoyo es mucho más crítico para los estudiantes de educación continua que los tradicionales, porque muchos obstáculos en su vida cotidiana conspiran contra ellos. ¿No has revisado la tarea de esta semana para el miércoles o el jueves? Su asesor se pondrá en contacto con usted. ¿La prueba unitaria salió mal? Puedes contar con una llamada de tu asesor para ver no solo qué está pasando con la clase, sino también lo que está pasando en tu vida. ¿Tu portátil te está causando problemas? Un asesor podría enviarte uno nuevo. Este inusual nivel de asistencia es una razón clave por la que los programas en línea de SNHU tienen puntuaciones de promotores netos extremadamente altas (9,6 sobre 10) y una tasa de graduación, alrededor del 50 %, que supera la de prácticamente todas las universidades comunitarias (y muy por encima de la de los rivales con fines de lucro más costosos, que han sido bajo bajo fuego por las tasas de graduación).

SNHU ha estado abierta con posibles competidores, ofreciendo recorridos y visitas a ejecutivos de otras instituciones educativas. Pero las experiencias y procesos que la universidad ha creado para los estudiantes en línea serían difíciles de copiar. SNHU no inventó todas sus tácticas. Pero lo que ha hecho, con enfoque láser, es asegurarse de que sus cientos y cientos de procesos se adapten al trabajo para el que los estudiantes están contratando a la escuela.

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Muchas organizaciones han diseñado involuntariamente procesos de innovación que producen resultados inconsistentes y decepcionantes. Gastan tiempo y dinero compilando modelos ricos en datos que los hacen maestros de la descripción, pero los fracasos en la predicción. Pero las empresas no tienen que seguir por ese camino. La innovación puede ser mucho más predecible, y mucho más rentable, si comienzas identificando trabajos que los clientes tienen dificultades para hacer. Sin esa lente, estás condenado a la innovación de acierto o desacer. Con él, puedes dejar de confiar en la suerte de tus competidores.

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Haciendo trabajos para clientes B2B


Des Traynor es cofundador de Intercom, que crea software que ayuda a las empresas a mantenerse en contacto con los clientes a través de sus sitios web, aplicaciones móviles, correo electrónico y Facebook Messenger.

Intercom, que ahora tiene más de 10.000 clientes y se cuatrupló en 2015, adoptó una perspectiva de trabajos por hacer para aclarar su estrategia en 2011, cuando todavía era una startup en etapa inicial. Traynor habló sobre esa experiencia con Derek van Bever y Laura Day del Foro para el Crecimiento y la Innovación de la Escuela de Negocios de Harvard. Aquí hay una versión editada de su conversación.

¿Cómo se le obsó el enfoque de “trabajos” para la innovación y la estrategia?

Traynor: ¡Un poco por accidente! En 2011 Intercom tenía solo cuatro ingenieros y un modesto respaldo de capital de riesgo. Me pidieron que hablara sobre la gestión de una start-up en una conferencia. Clay Christensen abrió la conferencia y mencionó “trabajos por hacer”.

¿Y eso causó una impresión porque…?

Estábamos buscando dirección en ese momento. Sabíamos que queríamos ayudar a las empresas de Internet a hablar con sus clientes, y hacer que eso sea personal. Sabíamos que las características que enviamos eran valiosas, pero realmente no sabíamos quién nos estaba usando. ¿Atención al cliente? ¿Marketing? ¿Investigación de mercado? Tampoco sabíamos exactamente para qué nos estaban usando.

¿Cómo habías abordado esas preguntas hasta entonces?

Estábamos usando un enfoque basado en personas para la segmentación, pero no estaba funcionando. Teníamos demasiados “usuarios típicos” que tenían poco en común, por rasgos como la demografía o los títulos de trabajo. Debido a que realmente no entendíamos por qué la gente venía a la plataforma, para qué la estaban usando, cobramos un solo precio por el acceso a toda la plataforma.

Tan pronto como entendí la distinción entre “clientes” y “problemas con los que la gente necesita ayuda”, se apagó una bombilla. Llamé a mi cofundador Eoghan McCabe y le dije: “Vamos a construir una empresa que se centre en hacer un trabajo”.

¿Y cómo descubriste cuál era el trabajo relevante?

Nos putamos en contacto con el consultor de innovación Bob Moesta, que tiene mucha experiencia práctica con este enfoque. Bob y su equipo realizaron entrevistas individuales con dos tipos de clientes: personas que habían firmado recientemente con nosotros y personas que habían abandonado el servicio o cambiado su uso significativamente.

Quería entender la cronología de los eventos que llevaron a una decisión de compra y las “fuerzas” que finalmente empujaron a la gente a tomar esa decisión. Bob tiene una teoría de que los clientes siempre experimentan conflictos cuando consideran una nueva compra, lo que él llama “el momento difícil”. Hay presiones que los empujan a actuar, a resolver un problema “contratando” una solución, y fuerzas como la inercia, el miedo al cambio y la ansiedad los frenan. Su objetivo general era explicar, en palabras de los clientes, qué hizo que la gente resolviera el conflicto y “contratara” Intercom, y luego qué tan bien se desempeñó Intercom.

Escuché cuatro entrevistas en vivo y traté de no saltar al juicio. Dos cosas destacaron. Por un lado, los posibles clientes que probaban nuestros servicios solían alear. Su crecimiento se había estabilizado, y estaban listos para probar algo nuevo. Y dos, las palabras con las que describieron nuestro producto eran realmente diferentes de las palabras que usamos. La gente que lo usaba para registrar nuevos clientes seguía usando la palabra “comprotrocar”, por ejemplo. Usamos el término “mensajes salientes”, que tiene una sensación muy diferente.

Según Bob, esto es muy común: las empresas se enamoran de su propia jerga. Se centran en la tecnología que se ofrece en lugar del valor que se entrega.

¿Qué aprendiste sobre los trabajos para los que te estaban contratando?

Resultó que la gente tenía cuatro trabajos distintos: Primero, ayúdame a observar. Muéstrame a las personas que usan mi producto y qué hacen con él. En segundo lugar, ayúdame a involucrarme, para convertir las inscripciones en usuarios activos. En tercer lugar, ayúdame a aprender, dame una rica retroalimentación de las personas adecuadas. Y, por último, ayúdame a ayudar a solucionar los problemas de mis clientes.

¿Cuánto cambiaste el negocio una vez que entendiste los diferentes trabajos que tenían tus clientes?

Un montón. Ahora ofrecemos cuatro servicios distintos, cada uno diseñado para apoyar uno de esos trabajos. Nuestro grupo de I+D, 120 personas, tiene cuatro equipos, uno para cada trabajo, y hemos profundizado cada vez más en cada trabajo.

Esencialmente, nos dimos cuenta de que habíamos estado ofreciendo un servicio de talla única. El precio inicial se sentía alto porque ningún cliente necesitaba todo lo que estábamos vendiendo.

¿Cómo funcionó ese cambio?

Nuestra tasa de conversión ha aumentado, ya que los prospectos ahora pueden comprar solo la parte del sitio que se adapte a su trabajo inicial, y podemos establecer múltiples puntos de venta en todas las organizaciones de los clientes, ya que ahora hay un camino lógico para el crecimiento de la relación.**

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Clayton M. Christensen era el Kim B. Clark, profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y colaborador frecuente de Harvard Business Review.Taddy Hall es director del Grupo Cambridge y líder del Proyecto de Innovación Innovador de Nielsen. Es coautor de _Competiting Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice _(Harper Business, octubre de 2016).Karen Dillon es exeditora de Harvard Business Review y coautora de _The Microstress Effect: How Little Things Pile Up and Create Big Problems - and What to Do About It _(Harvard Business Review Press, 2023). También es coautora de tres libros con Clayton Christensen, incluido el best-seller del New York Times How Will You Measure Your Life?David S. Duncan es el autor de _La vida secreta de los clientes _(Asuntos Públicos, mayo de 2021). Anteriormente fue socio senior de la empresa de consultoría de estrategia de crecimiento Innosight.