Matar una marca, conservar un cliente

En la década de 1930, Neil McElroy era un gerente novato que supervisaba la publicidad de la telenovela Camay en Procter & Gamble. El gigante de los productos de consumo ignoró a Camay, pero derrochó dinero y atención en su producto estrella, Ivory. Naturalmente, Ivory siguió siendo el líder mientras Camay luchaba por sobrevivir. Consternado, McElroy redactó un memorando interno de tres páginas en mayo de 1931. Sostuvo que P&G debería cambiar a un sistema de gestión basado en marcas. Solo entonces cada una de sus marcas tendría un equipo de gestión y presupuesto dedicado y una oportunidad justa de triunfar en el mercado.

McElroy llegó a dirigir P&G en 1948 y su memorándum se convirtió en la base sobre la que la mayoría de las empresas, incluida P&G, han gestionado las marcas desde entonces. En él, McElroy postulaba que las marcas de la empresa lucharían entre sí por los recursos y la cuota de mercado. El objetivo de cada «hombre de marca» sería garantizar que su marca se convirtiera en una ganadora, incluso si eso ocurriera a expensas de las demás marcas de la empresa. Sin embargo, McElroy no llevó el argumento a su final lógico. El memorándum no llegó a explicar lo que las empresas deberían hacer con las marcas perdedoras.

Han pasado más de siete décadas desde que McElroy escribió su famoso memorándum, pero el asesinato de marcas sigue siendo un capítulo no escrito del manual del vendedor y una herramienta infrautilizada en el arsenal del vendedor. Las empresas gastan enormes sumas de dinero y tiempo en lanzar nuevas marcas, aprovechar las existentes y adquirir rivales. Crean extensiones de línea y extensiones de marca, sin mencionar las extensiones de canales y las submarcas, para adaptarse al creciente número de segmentos de nicho en todos los mercados, y diseñan estrategias multimarca complejas para atraer clientes. Sorprendentemente, la mayoría de las empresas no examinan sus carteras de marcas de vez en cuando para comprobar si están vendiendo demasiadas marcas, identificar las débiles y acabar con las que no son rentables. Suelen ignorar las marcas que generan pérdidas en lugar de fusionarlas con marcas saludables, venderlas o dejarlas caer. En consecuencia, la mayoría de las carteras se han vuelto repletas de marcas que generan pérdidas y son marginalmente rentables.

Además, la sorprendente verdad es que la mayoría de las marcas no generan dinero para las empresas. Mis investigaciones muestran que, año tras año, las empresas obtienen casi todos sus beneficios de un número reducido de marcas, incluso más pequeñas de lo que sugiere la regla general del 80/20. En realidad, muchas empresas generan entre el 80 y el 90% de sus beneficios con menos del 20% de las marcas que venden, mientras que pierden dinero o apenas alcanzan el punto de equilibrio en muchas de las demás marcas de sus carteras. Tomemos los casos de cuatro empresas transnacionales cuyas carteras de marcas analicé:

Diageo , la mayor empresa de bebidas espirituosas del mundo, vendió 35 marcas de bebidas alcohólicas en unos 170 países en 1999. Solo ocho de esas marcas (el licor Baileys, el ron Captain Morgan, el tequila Cuervo, el vodka Smirnoff, la ginebra Tanqueray, la cerveza negra Guinness y los whiskys J&B y Johnnie Walker) proporcionaron a la empresa más del 50% de sus ventas y el 70% de sus beneficios.

Nestle comercializó más de 8 000 marcas en 190 países en 1996. Alrededor de 55 de ellas eran marcas globales, más de 140 eran marcas regionales y las 7.800 restantes, aproximadamente, eran marcas locales. La mayor parte de los beneficios de la empresa provinieron de unas 200 marcas, o el 2,5% de la cartera.

Procter & Gamble tenía una cartera de más de 250 marcas que vendía en más de 160 países. Sin embargo, las diez marcas más importantes de la empresa, que incluyen los pañales Pampers, el detergente Tide y los productos de papel Bounty, representaron el 50% de las ventas de la empresa, más del 50% de sus beneficios y el 66% del crecimiento de sus ventas entre 1992 y 2002.

Unilever tenía 1600 marcas en su cartera en 1999, cuando hacía negocios en unos 150 países. Más del 90% de sus beneficios provienen de 400 marcas. La mayoría de las otras 1200 marcas tuvieron pérdidas o, en el mejor de los casos, beneficios marginales.

Las implicaciones son ineludibles. Las empresas pueden aumentar sus beneficios eliminando las marcas que generan pérdidas. Es más, aunque los ingresos caigan en el proceso, la eliminación de la marca será una oportunidad por una razón adicional. Muchas empresas no se dan cuenta de que cuando incluyen varias marcas en la misma categoría, incurren en costes ocultos porque las estrategias multimarca se ven afectadas por deseconomías de escala. Naturalmente, esos costes ocultos disminuyen cuando las empresas reducen el número de marcas que venden. De hecho, algunas empresas han mejorado su rendimiento al eliminar no solo las marcas que generan pérdidas, sino también las marcas en declive, débiles y marginalmente rentables. Han utilizado los recursos que han liberado para hacer que las marcas que quedan sean mejores y más atractivas para los clientes. Por lo tanto, matar marcas puede ser a veces la mejor manera para que las empresas sirvan tanto a los clientes como a los accionistas.

La sorprendente verdad es que la mayoría de las marcas no ganan dinero.

¿Por qué la mayoría de las empresas no han establecido procesos sistemáticos de eliminación de marcas? Principalmente porque los ejecutivos creen que es fácil borrar las marcas; solo tienen que dejar de invertir en una marca, suponen, y morirá de muerte natural. Se equivocan. Cuando las empresas abandonan las marcas torpemente, se oponen a los clientes, especialmente a los leales. De hecho, la mayoría de los intentos de eliminar marcas fracasan; varios estudios muestran que, después de que las empresas unieran varias marcas o pasaran de vender marcas locales a marcas globales o regionales, podían mantener su cuota de mercado menos del 50% de las veces. Del mismo modo, cuando las empresas fusionaron dos marcas, la cuota de mercado de la nueva marca se mantuvo por debajo de la cuota de mercado combinada de las marcas eliminadas en siete de los ocho casos.

Si un cálculo rápido al final del sobre sugiere que puede tener demasiadas marcas con pérdidas o con beneficios marginales, tendrá que reducir su cartera (consulte la barra lateral «Prueba rápida: ¿tiene demasiadas marcas?»). Su primera prioridad será conseguir que los directivos de todos los niveles de la organización lo apoyen, ya que la eliminación de una marca es un proceso traumático. Los directores de marca y país, cuyas carreras están envueltas en sus marcas, nunca se deja llevar por la idea con facilidad. Los clientes y los socios de canal defienden incluso a las marcas intrascendentes y que generan pérdidas. Los altos ejecutivos siempre presionarán para retener las marcas por motivos sentimentales o históricos. De hecho, los programas de racionalización de marcas a menudo se ven tan empantanados por la política y las batallas territoriales que muchas empresas se ven paralizadas por la mera perspectiva.

Prueba rápida: ¿Tiene demasiadas marcas?

No tiene por qué ser así. Durante los últimos diez años, he estudiado los programas de racionalización de marcas en más de una docena de empresas de los Estados Unidos y Europa, incluidas Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee, Unilever y Vodafone. Las mejores empresas utilizan un sencillo proceso de cuatro pasos para optimizar sus carteras de marcas, que describiré en las páginas siguientes. También mostraré cómo empresas como Unilever y Electrolux pudieron aumentar tanto los beneficios como las ventas acabando metódicamente con las marcas.

Presentando el caso

Los directores ejecutivos inteligentes comienzan el proceso de racionalización organizando grupos de altos ejecutivos en auditorías conjuntas de la cartera de marcas. Estas auditorías son útiles porque la mayoría de los ejecutivos no saben qué marcas generan dinero o cuántas marcas no son rentables. Para calcular la rentabilidad de cada marca, las empresas deben asignarles los costes fijos y compartidos. A menudo esa es una tarea complicada que da lugar a debates largos y amargos entre los directivos, y pocas empresas se molestan en hacerlo bien. Los ejecutivos ven cada marca desde su perspectiva particular y presentan argumentos sobre los problemas a los que se enfrentarán si la abandonan. En conjunto, eso se traduce en una justificación para casi todas las marcas de la cartera. Sin embargo, cuando los ejecutivos analizan el panorama general juntos, descubren los problemas. A regañadientes, brindan cierto grado de apoyo al programa a pesar de sus preocupaciones relacionadas con el trabajo y el territorio.

Los altos ejecutivos de las sedes de marketing, los directores de los grupos regionales y de productos y los directores de marcas globales suelen reunirse para realizar la primera auditoría de marca. Así es como funciona: cada ejecutivo tiene una hoja de trabajo en la que figuran todas las marcas de la cartera de la empresa, sus cuotas de mercado mundiales, las ventas anuales y otros datos similares en forma de tabla. (Consulte la exposición «La hoja de auditoría de la marca».) Las columnas de la hoja indican, entre otras cosas, las regiones geográficas en las que vende cada marca. Para cada marca de cada región, los ejecutivos analizan e introducen dos datos. En primer lugar, califican la posición de la marca en el mercado como «dominante», «fuerte», «débil» o «no presente». Por lo general, si la marca es líder del mercado, es dominante; si es la número dos o tres de la categoría, es fuerte; de lo contrario, es débil. En segundo lugar, los ejecutivos utilizan una palabra, como «relación calidad-precio», «exclusivo» o «diversión», para captar la propuesta de valor de la marca. Por último, el grupo debate la rentabilidad de cada marca e indica si es una «generadora de efectivo», si es «neutral en cuanto al efectivo» o si es una «usuaria de efectivo». Por lo general, aconsejo a los directivos que hagan sus mejores conjeturas si los datos sobre la rentabilidad a nivel de la marca no están disponibles en este momento y que luego los generen como seguimiento de la auditoría.

La hoja de auditoría de marca

Los resultados siempre son reveladores para los participantes. Los ejecutivos suelen darse cuenta de que solo un puñado de marcas de la cartera de la empresa tienen posiciones claramente diferenciadas o tienen cuotas de mercado mundial superiores al 1%. Al enfrentarse a esos datos, poco a poco pasan de justificar el desempeño de las marcas de mascotas a preocuparse por qué tantas marcas se han llevado una participación tan pequeña de sus mercados, tienen una baja rentabilidad y consumen, en lugar de contribuir a, los flujos de caja. Más adelante, las divisiones de productos y las operaciones nacionales de la empresa llevan a cabo auditorías similares para implicar al siguiente nivel de ejecutivos en la campaña de racionalización. Estas auditorías hacen que la necesidad de reducir las marcas sea evidente en toda la organización y sirven de trampolín para el siguiente paso.

Retocar la cartera

En la siguiente etapa, las empresas deciden cuántas marcas quieren conservar. Para ello, utilizan dos modelos distintos pero complementarios: un enfoque de cartera y un enfoque por segmentos. Cuando las empresas utilizan el enfoque de cartera, optan por conservar solo las marcas que se ajusten a ciertos parámetros generales. La aplicación de un enfoque de arriba hacia abajo a menudo se traduce en una reducción radical del número de marcas que venden. Como alternativa, en el enfoque por segmentos, las empresas identifican las marcas que necesitan para atender a todos los segmentos de consumidores de cada mercado. Al identificar los distintos segmentos de consumidores y suponer que solo se venderá una marca en cada segmento, los ejecutivos deducen el tamaño correcto de la cartera para una categoría en particular. Algunas empresas utilizan ambos enfoques. Por ejemplo, pueden empezar por racionalizar las carteras de marcas categoría por categoría y, cuando todavía se encuentren con demasiadas marcas, aplicar el enfoque de cartera para completar la tarea. Y el proceso se puede revertir fácilmente.

El enfoque de cartera.

Las empresas que gestionan eficazmente carteras multimarca en decenas de mercados de varios sectores y países deciden cuántas marcas deben conservar estableciendo primero criterios de selección estrictos. El CEO suele nombrar un comité de altos ejecutivos y directores de la empresa para elaborar estos parámetros. Es una buena manera de seguir adelante con el programa de racionalización en una organización grande, ya que el nombramiento del comité demuestra el compromiso de la alta dirección con la tarea. Un comité de tan alto nivel también es necesario porque el proceso se convierte inevitablemente en una oportunidad para comprobar si la empresa debe salir de algunos mercados o países en los que todas sus marcas tienen un mal desempeño. De hecho, utilizar el enfoque de cartera permite a las empresas reevaluar su estrategia rápidamente.

Algunas empresas utilizan parámetros muy generales. Por ejemplo, pueden decidir, siguiendo la tradición de General Electric, conservar solo las marcas que ocupen el número uno o el número dos en sus segmentos, medidas por la cuota de mercado, los beneficios o ambos. Otras firmas adaptan los parámetros según la naturaleza específica de sus industrias. Por ejemplo, las empresas de los sectores de rápido crecimiento suelen optar por conservar las marcas que muestran el potencial de crecer rápidamente. Del mismo modo, los fabricantes que dependen de los minoristas para vender prefieren centrarse en las marcas que atraen a los compradores a las tiendas. Los parámetros individuales no son criterios de lo uno o lo otro, por supuesto, y las empresas suelen combinarlos para llegar a sus filtros.

Permítame ilustrar el uso del enfoque de cartera con el caso de Unilever, que inició un programa de racionalización de marcas en 1999. Por esa época, la empresa decidió adquirir Bestfoods, que añadió a su arsenal varias grandes marcas, como la mayonesa Hellmann’s, la mantequilla de cacahuetes Skippy y las sopas Knorr. De hecho, el número de marcas de la cartera de Unilever pasó a superar las 1600 tras la adquisición. El equipo directivo decidió que la empresa no necesitaba todas esas marcas y que probablemente obtendría mayores beneficios si dejaba caer muchas de ellas. Unilever decidió conservar solo los que cumplieran los tres criterios siguientes:

Poder de marca. La marca tenía que tener el potencial de convertirse en la número uno o la número dos de su mercado. También tenía que ser una marca que los minoristas utilizaran para atraer tráfico a las tiendas. El jabón Dove y el té Lipton, por ejemplo, cumplían estos dos requisitos.

Potencial de crecimiento de la marca. La marca tenía que mostrar el potencial de crecimiento en función de su atractivo para los clientes actuales o de su capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores en el futuro. El aceite de oliva Bertolli, por ejemplo, estaba en contacto con el estilo de vida y los hábitos alimenticios más saludables que buscaban los consumidores, y la empresa podría reposicionarlo como parte de una línea más amplia de productos de inspiración mediterránea comercializados bajo la misma marca.

Unilever y Electrolux pudieron aumentar tanto los beneficios como las ventas matando metódicamente las marcas.

Escala de marcas. La marca tenía que ser lo suficientemente grande y rentable como para justificar las inversiones que la empresa realizaría en marketing, comunicación y marketing e innovación tecnológica, aunque no fuera una marca global. Por ejemplo, el té PG Tips y Marmite no eran marcas globales como Dove y Lipton, pero aun así tenían escala debido a su fortaleza en Gran Bretaña y otras regiones.

Tras establecer estos parámetros, la sede corporativa de Unilever en Londres pidió a los equipos regionales y de producto de la empresa que los aplicaran a todas sus marcas y sugirieran cuáles debía conservar la empresa. Se produjeron varias rondas de negociaciones intensas y complicadas entre los equipos y la sede de marketing para identificar las principales marcas. Finalmente, Unilever decidió conservar 400 marcas, que, mediante este proceso, descubrió que representaban el 92% de sus beneficios. Las otras 1200 marcas de la cartera estaban marcadas para su eliminación. Al adoptar el enfoque de cartera, Unilever pudo analizar 1600 marcas en 150 países en poco más de un año.

El enfoque por segmentos.

Las empresas deciden qué marcas mantener en cada mercado de varias maneras. Algunas empresas aplican parámetros generales parecidos a los que aplicaban a toda la cartera, como la cuota de mercado o el potencial de crecimiento, para seleccionar las marcas en las que centrarse en cada mercado. A otros les ha parecido más útil resegmentar el mercado e identificar las marcas que se necesitan para atender a los nuevos segmentos. Por ejemplo, algunas empresas segmentan los mercados en función de las necesidades de los consumidores y no según el precio o las características del producto. Eso les permite reducir las carteras y enfrentarse a sus rivales de forma más eficaz.

Tomemos, por ejemplo, la manera en que Electrolux racionalizó su cartera de marcas en el mercado de equipos profesionales para servicios de comidas en Europa occidental. A finales de la década de 1990, el fabricante de bienes de consumo duraderos ofreció una gama de equipos que incluían hornos, enfriadores, congeladores, refrigeradores y estufas para cocinas profesionales en hospitales, aeropuertos, cafeterías, hoteles y restaurantes. En un momento dado, la empresa tenía entre 15 y 25 rivales en todos los países y compró varios de ellos a lo largo de los años. En 1996, la empresa tenía 15 marcas en el mercado de equipos profesionales para servicios de comidas y solo una, Zanussi, se vendía en más de un país del continente. Electrolux dirigió la operación de 4.200 millones de coronas suecas (unos 630 millones de dólares) de forma descentralizada, pero la división siguió perdiendo dinero.

Antes de intentar dar un giro, Electrolux llevó a cabo un estudio de mercado en 1996 y descubrió que muchos clientes estaban dispuestos a pagar primas por las principales marcas. Casi al mismo tiempo, el CEO Michael Treschow anunció la racionalización de la cartera de más de 70 marcas de la empresa. Fue entonces cuando los ejecutivos de Electrolux se dieron cuenta de que si sustituían las 15 marcas pequeñas del mercado profesional por unas cuantas grandes marcas, tal vez podrían ganar dinero. Eso aún así planteaba la pregunta: ¿Cuántas marcas necesitaba Electrolux para atender a los clientes de este mercado?

La empresa decidió realizar un estudio de segmentación transnacional para ayudar a encontrar la respuesta. Al igual que sus rivales, Electrolux siempre había segmentado el mercado según el precio y las especificaciones del producto. Eso creó un segmento alto, medio y bajo, y la empresa vendía equipos que eran sofisticados y con un precio correspondientemente sofisticados. Sin embargo, el estudio encontró varios defectos en ese enfoque e identificó cuatro segmentos distintos basados en las necesidades de los consumidores en toda Europa. Esos segmentos eran un segmento de soluciones básicas (compuesto por bares y tiendas de conveniencia), un segmento de especialización en el rendimiento (compañías aéreas, hoteles y hospitales), un segmento de asociaciones gastronómicas (comedores para el personal y restaurantes familiares) y un segmento gourmet de prestigio (restaurantes gourmet).

Los peligros de la proliferación

Antes de lanzar una marca, las empresas suelen comparar los ingresos adicionales que esperan generar con los costes de marketing de la marca. Los costes suelen ser superiores a lo

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Electrolux decidió centrarse en los tres últimos segmentos con una marca en cada uno. Eligió las marcas Electrolux, Zanussi y Molteni, respectivamente, por su escala y proximidad al posicionamiento deseado en cada segmento. Más tarde, la empresa lanzó una nueva marca, Dito, para atender el segmento de soluciones básicas. Electrolux dejó caer diez de las otras marcas y convirtió dos, Juno y Therma, en submarcas de Electrolux durante un tiempo con la previsión de eliminarlas también.

Tener cuatro marcas paneuropeas, en lugar de 15 marcas locales, permitió a Electrolux gestionar la cartera de marcas de forma más eficaz. La empresa desarrolló herramientas de marketing y comunicación internacionales, como nuevos conceptos de publicidad y salas de exposición, sitios web, boletines, giras y exposiciones, para garantizar que los clientes percibieran cada marca como la mejor de su segmento. Electrolux también pudo diseñar productos más adecuados para las marcas porque entendió mejor las necesidades de sus clientes. Las economías de escala y alcance resultantes ayudaron a cambiar la suerte de la empresa. Aunque Electrolux eliminó 12 marcas, las ventas de la división nunca cayeron y registró un beneficio de 390 millones de coronas suecas (o unos 37 millones de dólares) en 2001, frente a las pérdidas operativas de unos 55 millones de coronas suecas (8 millones de dólares) de 1996.

Liquidación de marcas

Una vez que las empresas hayan identificado todas las marcas que tienen previsto eliminar, los ejecutivos tienen que volver a evaluar cada una de ellas antes de incluirla en una de las cuatro listas internas: fusionar, vender, ordeñar o eliminar (en orden, desde la más compleja hasta la más sencilla de ejecutar). En la mayoría de las empresas transnacionales, los grupos de trabajo compuestos por ejecutivos del equipo de gestión de productos o marcas y los equipos de gestión nacional elaboran estas listas. La sede de marketing corporativa consolida las listas y las distribuye por toda la empresa para evitar confusiones sobre el futuro de cualquier marca. Esa es la señal para que la empresa planifique la caída de cada marca y, al mismo tiempo, se prepare para las consecuencias organizativas que ello acarreará.

Fusión de marcas.

Las empresas suelen preferir fusionar marcas en lugar de abandonarlas, especialmente cuando las marcas que se busca eliminar tienen más de unos pocos clientes u ocupan nichos que podrían crecer en el futuro. Los ejecutivos transfieren las características del producto, los atributos, la propuesta de valor o la imagen de la marca a la que planean conservar. Lo hacen más o menos al mismo tiempo que abandonan la marca, no antes ni después. Al anunciar el cambio y utilizar las promociones para inducir a los consumidores a probar la marca sustitutiva, los vendedores hacen que la gente migre de una a otra. En 1999, por ejemplo, Unilever vendió Surf, que tenía una participación del 6% en el mercado de detergentes para ropa en Gran Bretaña, y Radion, que solo tenía un 2%. Los estudios de mercado indicaron que a los consumidores les gustó el fuerte aroma fresco y soleado de Radion y que Surf podría beneficiarse de ese atributo. Eso llevó a Unilever a eliminar Radion y, al mismo tiempo, a cambiar el perfume de Radion a Surf, con el lanzamiento de «SunFresh» Surf. Dentro de seis meses, el nuevo Surf tenía una cuota de mercado del 8%, la cuota de mercado combinada de los antiguos Surf y Radion. Sin embargo, fusionar marcas es difícil porque, como advirtió el copresidente de Unilever, Antony Burgmans, a sus vendedores: «No se migran las marcas sino los consumidores». Además, la migración es cara y las empresas inteligentes la utilizan con moderación.

Las empresas que se formaron a partir de la fusión de dos firmas que utilizan sus nombres corporativos como marcas se dan cuenta de que no tienen más remedio que migrar a una sola marca corporativa. La velocidad con la que necesitan integrar las marcas depende a menudo de las circunstancias. Tras una fusión hostil o una adquisición controvertida, la mayoría de las empresas prefieren un cambio rápido y, a menudo, una marca completamente nueva. Al adoptar una identidad completamente nueva, estas empresas pueden indicar a los clientes que han adquirido nuevas capacidades gracias a la fusión. Por ejemplo, Sandoz y Ciba-Geigy surgieron como Novartis en 1996. Las empresas también pueden dejar una de las dos marcas, como hicieron los dos bancos suizos UBS y SBS al combinarse como UBS en 1998. Eso es apropiado cuando la empresa fusionada puede trasladar a los clientes de una marca a otra y no tiene tiempo de crear una nueva marca. Tiene la ventaja añadida de extender el capital de la marca más fuerte a la más débil.

Sin embargo, cuando dos marcas son igual de fuertes, las empresas inteligentes adoptan estrategias de migración más graduales. Utilizan ambas marcas, ya sea como una marca dual o haciendo que una sea una submarca de la otra durante un tiempo antes de dejar caer la más débil de las dos. Por ejemplo, en el año 2000, el proveedor británico de servicios de telecomunicaciones móviles Vodafone quería que sus empresas conjuntas en 16 países pasaran a la marca homónima para generar sinergias de marketing y alentar a los clientes a utilizar los servicios móviles de las empresas cuando estaban de viaje. Las empresas asociadas lo hicieron en dos etapas a lo largo de dos años. Al principio, todas las marcas nacionales se convirtieron en marcas duales, como Vodafone D2 en Alemania, Vodafone Omnitel en Italia, Vodafone europolitana en Suecia, Click Vodafone en Egipto, etc. Eso permitió a las empresas conjuntas aprovechar la fortaleza de sus marcas para aumentar el reconocimiento de la marca madre. Vodafone rastreó las marcas para determinar cuándo el reconocimiento de la marca Vodafone era lo suficientemente alto como para que sus socios pudieran eliminar los nombres dobles. Durante dos años, las 16 empresas se convirtieron en Vodafone, la mayor marca mundial en el negocio de servicios de telecomunicaciones móviles.

Venta de marcas.

A pesar de la resistencia organizativa instintiva, las empresas inteligentes venden marcas que son rentables cuando no se ajustan a la estrategia corporativa. Por ejemplo, en 2001, P&G vendió las marcas de limpiadores Spic and Span y Cinch, así como las marcas Biz Bleach y Clearasil para el cuidado de la piel, y recientemente puso en venta las marcas de zumos Punica y Sunny Delight. Todas eran rentables, pero estaban en categorías en las que el gigante no quería centrarse. En esos casos, el valor de mercado de la marca suele ser superior al valor que la empresa le da, lo que la convierte en una buena candidata para ponerla a la venta. Una advertencia: las empresas inteligentes crean salvaguardias legales para garantizar que las marcas que venden no regresen como rivales.

White Cloud es una marca de «muertos vivientes» que se levanta de la tumba para perseguir a P&G.

Marcas de ordeño.

Es posible que algunas de las marcas que las empresas quieren eliminar sigan siendo populares entre los consumidores. Si venderlas no es posible por motivos estratégicos o sentimentales, las empresas pueden aprovechar las marcas sacrificando el crecimiento de las ventas por los beneficios. Detienen todo el apoyo de marketing y publicidad a esas marcas, excepto lo mínimo para que los productos salgan de las estanterías. También intentan ahorrar en costes de distribución y reducir los márgenes de los minoristas vendiendo solo en la red. Por último, la organización aparta a la mayoría de los directivos de los equipos que gestionan estas marcas. A medida que las ventas disminuyen lentamente, las empresas maximizan los beneficios de estas marcas hasta que están listas para caer por completo.

Eliminar las marcas.

Las empresas pueden dejar la mayoría de las marcas de inmediato sin temor a la reacción de los minoristas o los consumidores. Estas son las marcas para las que han tenido problemas para conseguir espacio en las estanterías y compradores en primer lugar. Para conservar los clientes que tienen, las empresas ofrecen muestras de sus otras marcas, cupones de descuento o descuentos en las marcas de recambio y permutas. Pero es crucial que las empresas conserven los derechos legales sobre las marcas eliminadas durante un tiempo. De lo contrario, las marcas muertas pueden volver a perseguirlas. Por ejemplo, en 1993, Procter & Gamble pasó de vender dos marcas de papel higiénico, White Cloud y Charmin, a ofrecer una línea completa de productos únicamente con la marca Charmin. La empresa no se dio cuenta cuando caducó su derecho a la marca White Cloud. Un emprendedor inteligente se hizo con la marca en 1999 y se la vendió a Wal-Mart. El minorista ha utilizado White Cloud para luchar contra Charmin desde entonces. White Cloud es una marca de «muertos vivientes», como dijo recientemente un observador en Fortuna, levantándose de la tumba para perseguir a P&G.

Hacer crecer las marcas principales

El cuarto y último paso del proceso de racionalización de la cartera de marcas no es destructivo, sino creativo. Al mismo tiempo que las empresas eliminan las marcas, tienen que invertir en el crecimiento de las demás marcas. Muchos directores ejecutivos dudan en hacerlo porque los beneficios se disparan a medida que dejan caer las marcas. Se olvidan de que el negocio también se está reduciendo en términos de ventas y personal, lo que puede causar tantos problemas como la proliferación de marcas. Se produce un estancamiento y los directivos desmoralizados abandonan la organización. Al darse cuenta de que la empresa ha perdido el apetito por la innovación y el riesgo, los rivales actúan de forma agresiva. Las empresas solo pueden aprovechar las ventajas de la eliminación de marcas si reinvierten los fondos y el tiempo de gestión que han liberado en las marcas supervivientes o en lanzar nuevas con criterio y hacerse cargo de otras marcas.

Los programas de eliminación liberan recursos de varias maneras. Centrarse en menos marcas y en las más grandes permite a las empresas generar mayores economías de escala en sus cadenas de suministro, en el marketing y en las ventas. Los costes disminuyen debido a la simplificación de las líneas de productos y a la mayor optimización del inventario. Al fusionar los equipos de marca y las fuerzas de ventas, las empresas reducen los gastos de venta y administración, y centrarse en el marketing y la publicidad generan más rentabilidad.

Al mismo tiempo, el proceso de racionalización crea varias oportunidades de crecimiento. Las empresas pueden mejorar las marcas principales basándose en los atributos o productos únicos de las marcas eliminadas para cubrir los vacíos en la línea general de productos de la empresa o hacer que las marcas fuertes sean aún más fuertes. Del mismo modo, eliminar marcas locales o específicas de cada país ofrece a los ejecutivos la oportunidad de ampliar la presencia geográfica de las principales marcas.

Sin lugar a dudas, el crecimiento es la razón de ser de los programas inteligentes de racionalización de marcas. Por eso Unilever llama a su programa de racionalización Path to Growth. El objetivo de Unilever es aumentar el crecimiento anual de las ventas hasta un rango del 5 al 6% y aumentar los márgenes operativos hasta el 16% para finales de 2004, cuando está previsto que finalice el programa de eliminación de marcas. La idea es invertir mucho en publicidad y promoción, innovación, competencias de marketing y tiempo de gestión para las 400 marcas principales restantes.

Para cada uno de ellos, los ejecutivos buscaron oportunidades de crecimiento analizando primero el posicionamiento de la marca, recopilando información sobre la competencia y buscando la opinión de los consumidores. Luego se preguntaron cómo podía cada marca llegar a nuevos clientes, lanzar nuevos productos y servicios, desarrollar nuevos sistemas de entrega, penetrar en nuevos mercados geográficos y generar nuevos conceptos industriales.

Los recursos necesarios para hacer crecer estas marcas provienen de dos fuentes. En primer lugar, Unilever reasignó los presupuestos de las 1200 marcas no esenciales a las 400 marcas principales. La empresa ahorró 500 millones de euros al año al dejar de hacer publicidad y promociones en todas las marcas que tenía previsto eliminar. En segundo lugar, el programa de racionalización de la marca se convirtió en la base de una reestructuración. Unilever decidió cerrar 130 fábricas, de las cuales 113 habían cerrado en enero de 2003. La empresa también consolidó las compras, desarrolló servicios compartidos y reestructuró las cadenas de suministro de las 400 marcas principales. Además, planea reducir la fuerza laboral de 330 000 personas en un 10%. Cuando todo esto se complete, Unilever espera ahorrar aproximadamente 3 000 millones de euros al año.

Unilever ha utilizado parte del dinero para aumentar los resultados cada año. Sin embargo, la empresa también ha aumentado los gastos de marketing y promoción del 13 al 15% de las ventas, lo que significa mil millones de euros adicionales al año en apoyo de marketing. Además de los 500 millones de euros que ahorran en publicidad las marcas secundarias, la empresa gasta otros 1500 millones de euros al año en sus marcas principales. Tres años después del programa quinquenal, Path to Growth ya ha dado resultados. En 2002, la cartera de la empresa se había reducido a 750 marcas. Las 400 principales marcas, que representaron el 75% de las ventas de la empresa en 1999, representaron el 90% en 2002. Si bien los ingresos de Unilever aumentaron solo un 4,2% el año pasado, las 400 principales marcas crecieron un 5,4%, justo a la mitad del objetivo del 5 al 6%. La empresa alcanzó el objetivo de margen operativo del 16%, lo que sugiere que el programa de racionalización de la marca había puesto a Unilever en la senda de los beneficios, si no del crecimiento, en 2002.• • •

Establecer un programa de racionalización de la cartera de marcas no debería ser una prioridad exclusiva para los vendedores. Tiene que ser un mandato de la alta dirección, sobre todo porque las empresas contratan cuando eliminan marcas. Si bien los beneficios se obtienen al principio del programa, las empresas tardan entre tres y cinco años en recuperar los ingresos, según el número de marcas que eliminen. Está claro que el equipo de alta dirección tiene que aceptar los objetivos financieros y el calendario para su consecución. El equipo también tiene que ganar tiempo a los accionistas, que normalmente prefieren medidas que generen aumentos de los beneficios por acción en el próximo trimestre. Sin embargo, si se hace bien, un proyecto de racionalización de la cartera de marcas dará como resultado una empresa con marcas rentables que está lista para crecer.