El enfoque radical de KFC con respecto a China

Las empresas globales se enfrentan a una pregunta crítica cuando entran en los mercados emergentes: ¿hasta dónde deben llegar para localizar sus ofertas? ¿Deberían adaptar los productos existentes lo suficiente como para atraer a los consumidores de esos mercados? ¿O deberían replantearse el modelo de negocio desde cero?

El enfoque occidental típico de la expansión en el extranjero consiste en tratar de vender los principales productos o servicios prácticamente como siempre se han vendido en Europa o los Estados Unidos, con la sede central vigilando de cerca para asegurarse de que el modelo se exporta correctamente. Esto suele empezar con la venta de productos importados a la comunidad de expatriados o la apertura de una o dos tiendas a modo de prueba. Una vez que este enfoque se afianza, las empresas se muestran reacias a replantearse el modelo. Los minoristas y las empresas de alimentos estadounidenses que llevan años saturando el enorme mercado nacional tienden a aferrarse a lo que ha funcionado en el pasado. Domino’s Pizza estuvo a punto de fracasar en Australia porque subestimó la necesidad de adaptar su oferta a los gustos locales; solo después de entregar el país a un franquiciado principal local, Domino’s se convirtió en la mayor cadena de pizzas del país.

Un maestro de la adaptación es el gigante gastronómico suizo Nestlé, que ha creado una gama de productos que incorporan diferentes sabores regionales (y se adaptan a los gustos locales) en café, chocolate, helado e incluso agua. Durante cien años, los directores nacionales de Nestlé han tenido el poder de decir no a la oficina central si un producto o una campaña no se adapta a sus ubicaciones. Quizás el mayor homenaje a la estrategia sea que muchos consumidores de todo el mundo creen que Nestlé es una empresa local.

Una de las historias más impresionantes de una multinacional estadounidense en un mercado emergente se está desarrollando ahora mismo en China: KFC abre un nuevo restaurante al día, de media (sobre una base de unos 3 300), con la intención de llegar a 15 000 puntos de venta. La empresa ha logrado este éxito abandonando la lógica dominante detrás de su crecimiento en los Estados Unidos: un menú limitado, precios bajos y énfasis en la comida para llevar.

Hace poco estudiamos la transformación por parte de KFC China del modelo de negocio que había convertido a Kentucky Fried Chicken en una marca global y aprendimos cómo, en el proceso, la empresa acumuló puntos fuertes y competencias que ahora representan enormes barreras para la competencia. KFC China ofrece importantes lecciones para los ejecutivos globales que desean determinar qué parte de un modelo de negocio existente vale la pena conservar en los mercados emergentes y cuánto debe desperdiciarse.

Cinco ventajas competitivas

En 1987, cuando el primer KFC chino abrió sus puertas en la plaza de Tiananmen, los restaurantes de comida rápida de estilo occidental eran desconocidos en China. Muchos chinos seguían usando las túnicas de la era de Mao y las bicicletas eran el principal medio de transporte. KFC era una novedad, una muestra de Estados Unidos. Era un lugar al que los residentes con dinero para gastar podían ir a una ocasión especial. Aunque a los clientes no les gustó mucho la comida, KFC progresó de manera constante, según Sam Su, ahora presidente y CEO de Yum! Brands China Division, propietaria de KFC y de varias otras marcas en el país.

En 1992, después de que el gobierno chino concediera a las empresas extranjeras un mayor acceso a los mercados, los directivos de KFC China desarrollaron gradualmente el plan que transformaría la cadena. Como todas las demás multinacionales de China, KFC ascendió en la curva de aprendizaje mediante prueba y error. Pero la estrategia que surgió estaba notablemente clara e incorporaba cinco elementos verdaderamente radicales: convertir a KFC en una marca que se percibiera como en parte china; expandirse rápidamente a ciudades pequeñas y medianas; desarrollar una amplia organización de logística y cadena de suministro; formar exhaustivamente a los empleados en servicio de atención al cliente; y ser propietario de los restaurantes, en lugar de franquiciarlos.

Los ejecutivos de KFC China creían que el modelo estadounidense de la empresa, aunque lo suficientemente bueno como para funcionar moderadamente bien en las ciudades más grandes de China, no llevaría al nivel de éxito que buscaba la empresa. Comprendieron que en China, como en muchos otros países en desarrollo, la comida es una parte fundamental de la sociedad, inextricable de las culturas nacionales y regionales, y que se necesitaría una abundancia de sabores y un ambiente acogedor para ganarse a los consumidores en gran número.

La ejecución de la estrategia se convirtió en una casualidad de la propiedad corporativa. Con una matriz estrechamente involucrada, es posible que KFC China no haya tenido la libertad de seguir su estrategia local. Pero la cadena era entonces una unidad de PepsiCo, que adoptó un enfoque de no intervención: se preocupaba más por derrotar a Coca-Cola que por vender pollo frito. Mientras los resultados financieros de KFC China fueran buenos, PepsiCo estaba contenta. Su (que se unió a KFC China en 1989) creó un equipo directivo motivado y bien informado, contratando a personas de etnia china y pintando un escenario en el que podían creer: la empresa que crearían convertiría a China en un lugar mejor.

Las cinco ventajas competitivas de KFC China se diferencian todas del modelo estadounidense.

El plan de éxito de KFC China

El éxito de KFC China a la hora de ganarse a los consumidores chinos se debió a un profundo conocimiento de las diferencias entre los mercados establecidos y en desarrollo y a la

…

Infundir una marca occidental con características chinas.

Los directores de la empresa trataron de ampliar la marca para que los consumidores vieran a KFC como parte de la comunidad local, no como una cadena de comida rápida que vende artículos baratos al estilo occidental, sino como restaurantes que ofrecen una variedad de alimentos y platos tradicionales que atraen a los clientes chinos. Ampliaron los puntos de venta, que son aproximadamente el doble que los de EE. UU., para permitir cocinas más grandes y más espacio en el que los clientes puedan quedarse. Hicieron un esfuerzo especial para dar la bienvenida a familias y grupos lejanos. En los Estados Unidos, por el contrario, los puntos de venta de KFC están diseñados principalmente para comida para llevar; la mayoría de las comidas se hacen en casa.

Los menús de KFC China suelen incluir 50 platos, en comparación con unos 29 en los Estados Unidos. La variedad de menús añade tráfico y fomenta las visitas repetidas. La empresa presenta unos 50 productos nuevos al año (algunos de ellos solo se ofrecen de forma temporal), en comparación con uno o dos en EE. UU. Sus ejecutivos tienen lo que consideran un programa muy agresivo de desarrollo de nuevos productos, del que se encarga un comité de directores de marketing, operaciones, seguridad de los productos y la cadena de suministro. Los menús incluyen pollo picante, arroces, bebidas con leche de soja, tartas de huevo, palitos de masa frita, wraps con salsas locales y hamburguesas de pescado y camarones sobre bollos recién hechos. Los niveles de picante son muy importantes para los clientes. En los primeros días de la cadena, cuando se servían las mismas recetas en todos los puntos de venta, los clientes de Shanghái se quejaban de que los platos estaban demasiado calientes, mientras que los comensales de Sichuan y Hunan se quejaban de que estaban demasiado sosos. Así que la empresa cambió sus recetas para adaptarlas a las regiones. También ofrece congee, una popular papilla de arroz que es difícil de preparar en casa, que es el desayuno número uno de KFC.

El menú ampliado significa que la preparación de la comida es más compleja en los KFC chinos que en los estadounidenses y requiere más manos (por lo tanto, en las cocinas más grandes). Estos establecimientos suelen emplear a 60 personas, casi el doble que en los EE. UU. A menudo, uno de esos empleados es una anfitriona que saluda a los clientes y organiza pasatiempos, como aprender canciones en inglés, para los niños pequeños en las áreas de juego.

Con toda esta actividad que apoyar, KFC no puede posicionarse como la opción de comida más barata, ni quiere hacerlo. Los clientes gastan entre 2,50 y 3,50 dólares por visita, un precio que sitúa a KFC muy por encima de los vendedores ambulantes y los restaurantes locales e incluso un poco por encima de otras cadenas de comida rápida. Aunque los jóvenes «de cuello blanco» de Shanghái pueden comer en KFC con sus amigos una o dos veces al mes, una familia de una ciudad más pequeña puede ir una o dos veces al año para celebrar un evento especial.

Se está expandiendo rápidamente.

Rechazando el crecimiento mesurado de sus competidores chinos y de los KFC en otros países, KFC China se propuso una rápida expansión. Un factor en esta decisión fue la presencia de McDonald’s en las cuatro ciudades más grandes de China. En lugar de enfrentarse cara a cara con el Big Mac, KFC decidió abrazar las ciudades más pequeñas y crear un negocio nacional con puntos de venta en todo el país. La escala permite a la empresa reducir los costes, y ser el primero en entrar en una ciudad significa elegir lugares con buen tráfico peatonal y visibilidad. Ser el primero también significa conseguir publicidad gratuita cuando los funcionarios celebran la apertura de un establecimiento como conmemoración de la mayoría de edad de la ciudad. Además, una presencia nacional significa que los KFC (y otros Yum! puntos de venta) son populares entre los desarrolladores de centros comerciales.

KFC se apresuró a establecer una presencia en 16 ubicaciones desde las que poder crecer y desarrollarse. En 1999 abría docenas de restaurantes al año y en 2002 aceleró aún más el ritmo. (En 2008, ¡mmm! La tasa de apertura anual de Brands en China superó los 500 restaurantes, la mayoría de ellos KFC, en comparación con los 103 nuevos KFC en los Estados Unidos.) Desde la selección del sitio hasta la gran inauguración, KFC China tarda de cuatro a seis meses en lanzar un nuevo restaurante al mundo, aproximadamente la mitad del tiempo que se necesita en los EE. UU. Unas 700 ciudades chinas tienen ahora establecimientos.

Con KFC como cadena insignia, ¡Yum! se ha convertido con diferencia en la mayor empresa de restaurantes de China, con más de 250 000 empleados y alrededor del 40% del mercado de cadenas de comida rápida. La rápida expansión de KFC en China ha permitido a la empresa ampliar la brecha entre ella y la competencia: McDonald’s tiene aproximadamente un tercio más de puntos de venta y posee una cuota de mercado del 16%.

Desarrollar una red logística.

En los Estados Unidos y Europa, las cadenas de comida rápida dependen de las redes de distribuidores para garantizar que los alimentos se manipulan correctamente y se mantienen refrigerados desde la granja hasta el restaurante. No existen redes de este tipo en muchos de los mercados emergentes del mundo. Para hacer frente a este desafío, KFC China creó una división de distribución en 1997, que construía almacenes y gestionaba su propia flota de camiones. Era una empresa cara, pero necesaria si la empresa quería expandirse rápidamente, ofrecer un menú extenso y complejo e introducir nuevos productos rápidamente. Ese mismo año, la empresa implementó un sistema de clasificación de proveedores que permitía a los gerentes de toda China concentrar las compras en los proveedores con mejores resultados.

La seguridad alimentaria es un asunto de suma importancia, especialmente dada la preocupación de los consumidores chinos en los últimos años por los incidentes relacionados con leche en polvo contaminada y piensos para ganado contaminados. KFC China tuvo un problema con este tema hace unos años, cuando encontró un colorante relacionado con el cáncer en una de las salsas de la empresa. Aunque el problema se resolvió rápidamente, ¡mmm! China informó de una caída del 30% en el beneficio operativo en el segundo trimestre de 2005.

KFC China supervisa de cerca toda la cadena de suministro, desde las empresas de piensos para animales y otros proveedores de insumos, y capacita a los empleados en materia de higiene personal, incluida la forma de vestirse para el lugar de trabajo y la frecuencia con la que deben lavarse las manos. Ahora cuenta con el sistema de cadena de frío más avanzado e integrado de China, con 11 centros logísticos de servicio completo y seis centros satélites que dan servicio a todas las provincias excepto al Tíbet. Para evitar los atascos de tráfico que a veces se extienden kilómetros en invierno, se basa en planes de contingencia que incluyen el alquiler de almacenes temporales y la reserva de espacio en las compañías aéreas de carga.

La mayoría de los productos provienen de China. Comprar localmente es esencial para mantener los costes bajos y fortalece la relación de la empresa matriz con el gobierno chino. La política tiene algunas excepciones inevitables, como ciertas hierbas y especias —para la receta «secreta» de pollo frito de KFC— que no se pueden encontrar en China. Sin embargo, la empresa trabaja con sus proveedores para desarrollar sus capacidades y capacidades; incluso trabaja con los productores para introducir las variedades estadounidenses de maíz dulce.

Capacitar a los empleados en servicio.

Cuando KFC abrió sus puertas en Pekín, fue una de las primeras empresas en promover un excelente servicio de atención al cliente, un concepto que entonces no estaba familiarizado en China tras décadas de comunismo. Pero a pesar de la abundancia de trabajadores dispuestos, la dotación de personal es un obstáculo perenne. De hecho, es el factor limitante de la expansión de la cadena, según Sam Su. Para mantener su ritmo actual de apertura de restaurantes, KFC necesita al menos 1000 nuevos gerentes y 30 000 nuevos miembros de la tripulación al año, y deben estar preparados en cuanto abra un establecimiento, ya que es probable que esté repleto. La empresa se enorgullece de ser una «organización que aprende». Los equipos de nuevos empleados trabajan codo a codo con otros con experiencia en los puntos de venta establecidos; una vez formados, se trasladan a una nueva ubicación.

Enseñar a los empleados a interactuar con los clientes no es poca cosa. Las familias con un solo hijo y la proliferación de ordenadores domésticos hacen que los niños chinos interactúen menos con otras personas que en las generaciones anteriores. Los nuevos reclutas en KFC suelen tener que aprender las habilidades básicas de las personas y el trabajo en equipo.

El panorama de las cadenas de restaurantes en China

Desde que KFC China abrió su primera tienda, en Pekín en 1987, el número de cadenas de restaurantes de propiedad extranjera ha crecido de manera constante en China. He aquí un

…

Muchas otras empresas han seguido el ejemplo de KFC en cuanto al servicio de atención al cliente (el año pasado McDonald’s anunció la apertura de una Universidad de Hamburgo en China), pero el programa de formación de KFC funciona excepcionalmente bien y genera un flujo continuo de nuevos directivos. Esto, al igual que la amplia red logística de la empresa, es una ventaja difícil de emular para cualquier competidor.

Centrarse en la propiedad más que en la franquicia.

En los primeros días de KFC, China exigía que las empresas extranjeras tuvieran socios locales, pero cuando el país se hizo más receptivo a las empresas extranjeras de propiedad absoluta, KFC China pasó a una estrategia de puntos de venta propiedad de la empresa, otra forma en la que desafió la lógica dominante. (¡Más del 90% de Yum! ’ Los puntos de venta en China son propiedad de la empresa, en comparación con el 12% en EE. UU. y el 11% en otros mercados internacionales.)

Las franquicias han sido durante mucho tiempo uno de los pilares de la industria de la comida rápida, porque reducen los costes y el riesgo de la inversión y permiten una rápida expansión geográfica. Funciona bien cuando hay un grupo de candidatos emprendedores y con experiencia disponibles para dirigir franquicias y cuando las operaciones de los restaurantes son relativamente sencillas (se basa, por ejemplo, en un menú limitado de productos fáciles de preparar. Pero el modelo de KFC en China era más complejo y evolucionaba rápidamente. Ser propietario de los restaurantes permite a la empresa controlar de cerca todos los aspectos de su funcionamiento, desde el menú hasta la decoración, y supervisar los resultados y el éxito de los nuevos productos. Permite la compra centralizada, lo que reduce los costes y da a la empresa una mayor participación en los beneficios de los puntos de venta.

El riesgo de una reacción violenta

El rápido crecimiento de KFC en China plantea desafíos: una empresa muy visible podría convertirse fácilmente en el blanco de una reacción violenta de los consumidores o el gobierno contra lo que se percibe como negativo de la comida rápida. Algunos problemas de salud occidentales ya están apareciendo en China. La encuesta nacional de nutrición y salud de China de 2002 reveló que el 22,8% de los adultos chinos tenían sobrepeso, frente al 6% de 1982. El número de niños con sobrepeso y obesidad de 7 a 17 años se ha triplicado hasta alcanzar el 8,1% en los últimos 10 años, según la misma agencia.

A mediados de la década de 1990, un compañero participante en un seminario en los Estados Unidos le preguntó a Su por qué querría llevar «comida chatarra» a China, una pregunta que le hizo reflexionar profundamente. Consciente de la creciente sensación en Occidente de que los alimentos con alto contenido de grasas y carbohidratos desempeñan un papel en la epidemia de obesidad, Su se preguntó cómo, ¡Yum! Las marcas podrían tomar medidas para evitar estos problemas en China.

En 2005, la empresa desarrolló el concepto de una «nueva comida rápida» que fuera «nutritiva y equilibrada» y promoviera una «vida sana». Eliminó los platos «grandes» y añadió pollo asado, sándwiches, pescado, camarones y más platos de frutas y verduras a sus menús. Los menús infantiles de KFC se sirven con verduras y zumo, aunque se pueden sustituir por patatas fritas y refrescos bajo petición. Las alfombrillas llevan mensajes educativos. La información nutricional está impresa en todos los paquetes. Las azafatas dan clases de nutrición a los niños.

Asumir un nuevo desafío: la comida china

¡Mmm! Los puntos fuertes de China en cuanto al servicio, la logística y la formación han posicionado a la empresa para apoyar otros formatos de restaurantes, incluido uno local

…

Una empresa dinámica y segura de sí misma

Los resultados de la estrategia de localización intensa han sido impresionantes: ¡En el primer semestre de 2011, las rebajas en Yum! Las ubicaciones en China que habían estado abiertas un año o más aumentaron un 16%, en comparación con una caída del 2% en las ubicaciones de EE. UU. El margen de los restaurantes durante esos seis meses fue del 22%, muy por encima del margen estadounidense del 11%. ¡Mmm! Los ingresos y beneficios operativos en China en 2010 fueron de 4 100 millones y 755 millones de dólares, respectivamente; las cifras comparables de la empresa en general fueron de 11 300 millones de dólares y 1770 millones de dólares. El tercer trimestre de 2010 marcó la primera vez que los ingresos en China (más de 1.100 millones de dólares) superaron a los de EE. UU., y muchos analistas esperan que ¡Mmm! El negocio en China será el doble que el negocio en EE. UU. dentro de cinco años.

Con el tiempo, KFC China ha llegado a ser un reflejo de la propia China en algunos aspectos: es grande, está en crecimiento, tiene confianza y está deseosa de variedad y nuevas experiencias. Sobre todo, es, como la economía de China, dinámica y capaz de expandirse aún más, a un ritmo notable. Gran parte de lo que la empresa ha logrado es el resultado de su estrategia local y de la independencia que PepsiCo dio a Su y a su equipo directivo en los primeros días. Si hay una lección fundamental que aprender de la experiencia de KFC en China, es que, al entrar en un mercado emergente, una multinacional debe decidir si quiere obtener ventas adicionales rápidas o establecer una presencia a largo plazo. Si está ahí a largo plazo, debería instalar gerentes locales cuya visión sea crear una organización que dure.

Los menús de KFC China suelen incluir 50 platos, en comparación con unos 29 en los Estados Unidos.

A los nuevos empleados de KFC a menudo hay que enseñarles habilidades sociales básicas para poder interactuar con los clientes.