Opciones clave en la selección de mercados y la planificación de productos

En 1957, cuando John F. Connelly fue elegido presidente de Crown Cork & Seal Company, la empresa estaba al borde de la quiebra. Una pérdida de$ Se reportaron 600 000 en el primer trimestre de ese año, un$ Bankers Trust estaba solicitando un préstamo de 2,5 millones de libras y un préstamo adicional$ A finales de 1957 vencían 4,5 millones en pagarés a corto plazo. Solo siete años después, Crown Cork disfrutó de una rentabilidad de las ventas superior a la de sus dos principales competidores, como demuestra el Anexo I, y se pusieron en marcha fuerzas que llevaron al aumento del volumen de ventas y la rentabilidad a lo largo de la década de 1960 y principios de la de 1970.1

Anexo I Ventas y rentabilidad de las ventas (después de impuestos) para tres empresas Fuente: Informes anuales de las tres empresas

El secreto principal del éxito de la empresa, y el de Connelly, era entender la estrategia de marketing. Creo que el enfoque utilizado por Crown Cork & Seal también puede resultar valioso para otras empresas. Pero antes de resumir y generalizar los conceptos involucrados, analicemos con más detalle la situación a la que tuvo que enfrentarse Connelly.

Crown Cork and Seal era (y es) un importante productor de latas metálicas, coronas (tapones de botellas), cierres (tapones de rosca y tapas de botellas) y maquinaria de llenado para latas de cerveza y refrescos. Con ventas de$ 115 millones en 1956, la empresa compitió en una industria dominada por dos gigantes, American Can (con ventas de$ 772 millones en 1956) y Continental Can (con ventas de$ 1.010 millones en ese año).

La industria se caracterizó y sigue caracterizándose por un alto grado de cambio tecnológico; el vidrio, el aluminio, la fibra de aluminio y los plásticos han competido con la hojalata para satisfacer las necesidades de embalaje de más de 135 industrias diferentes. Han surgido nuevos y revolucionarios conceptos de embalaje con desarrollos como los envases de aerosol y la lata metálica «abatible». Para competir en este sector, las empresas deben realizar grandes inversiones de capital en líneas de fabricación de latas. Además, los principales productores de latas han considerado necesario invertir grandes cantidades en investigación y desarrollo.

Una «realidad» en la industria es la amenaza constante de que los grandes usuarios se autofabriquen. Por ejemplo, uno de los mayores fabricantes de latas de los Estados Unidos es una empresa usuaria, Campbell Soup. Otro hecho es el alto coste de los materiales como porcentaje del coste total de fabricación. Cuando John Connelly asumió la presidencia de Crown Cork, aproximadamente 65% del precio para los usuarios de las latas de hojalata fue para los productores de hojalata. Por lo tanto, el valor añadido por la fabricación era solo un tercio del valor de los envíos de latas de metal.

Presionadas por un lado por el aumento de los costes de materiales y mano de obra, por otro lado por la amenaza de los nuevos materiales de bajo coste y, por un tercer lado, por los clientes grandes y poderosos y la amenaza de la autofabricación, las empresas del negocio de los contenedores metálicos han tenido que aguantar márgenes de beneficio y precios normalmente bajos.

Los principales fabricantes han respondido a estas condiciones, en primer lugar, invirtiendo fuertemente en la investigación sobre los materiales de embalaje, el diseño de contenedores y los equipos de fabricación y uso de latas. En segundo lugar, se han diversificado en el campo del embalaje para ofrecer una amplia gama de envases de papel, plástico, vidrio y aluminio, así como de hojalata, a una amplia gama de clientes. En tercer lugar, han ofrecido un mayor servicio de atención al cliente en áreas como los estudios de mercado, la planificación de productos, la manipulación de materiales y la maquetación y el diseño de la producción.

Estrategia única

La respuesta estratégica de John Connelly en 1957 fue muy diferente a la de sus grandes competidores. Eligió concentrarse en dos segmentos de producto/mercado. Una eran las latas de metal para productos «difíciles de sujetar», como cerveza y refrescos, y la segunda era el emergente mercado de envases de aerosol. Ambos mercados crecían rápidamente. Ambos exigían altos conocimientos en el diseño y la fabricación de contenedores, reduciendo así la amenaza de la autofabricación. En ambos segmentos del mercado, era probable que el metal fuera el material dominante, y Crown Cork tenía habilidades particularmente altas en el conformado y la fabricación de metales. En el mercado de las bebidas enlatadas, Crown Cork tenía una ventaja especial, ya que su división de maquinaria suministraba 60% de todos los equipos de llenado utilizados por los fabricantes de refrescos y 90% del equipo de llenado utilizado en la industria cervecera.

A pesar de que Crown Cork había capturado 50% del enorme negocio de las latas de aceite para motores cuando introdujo la primera lata de aceite de aluminio de un cuarto de galón en 1958, su dirección decidió no para seguir compitiendo agresivamente en este mercado. El papel de aluminio se estaba convirtiendo rápidamente en el material de embalaje dominante para los recipientes de aceite para motores, y la dirección consideró que la economía de costes de la lata de papel daría a las empresas papeleras una ventaja significativa. Además, existía un alto riesgo de que esas latas se autofabricaran porque la tecnología era simple, el producto estaba estandarizado y las compañías petroleras necesitaban grandes cantidades de estos contenedores.

La decisión de Connelly de quedarse básicamente con los recipientes metálicos, basada en la opinión de que los requisitos a largo plazo de los mercados de la cerveza, los refrescos y los aerosoles favorecerían al metal, le permitió ahorrar considerablemente en los gastos de I+D y centrar estos esfuerzos con fuerza.

Connelly comprometió importantes inversiones de capital para mejorar y reubicar la planta. En concreto, se embarcó en un programa de traslado de plantas a lugares donde hubiera grandes concentraciones de clientes en los mercados que había elegido. Diseñó sus plantas para satisfacer todas las necesidades de los clientes, incluida la entrega rápida.

La nueva estrategia dio sus frutos. En 1974, Crown Cork aumentó sus ventas a$ 766 millones (consulte la prueba I). El ingreso neto consolidado había terminado$ 39 millones en 1974, y las ganancias por acción crecieron de$ 0,01 (corregido por las divisiones de acciones) en 1957 para$ 2.20 en 1974. Como indica la exposición, Crown Cork superó a sus dos principales competidores, tanto en crecimiento de las ventas como en rentabilidad de las ventas en el período 1964—1974.

Durante este tiempo, American Can y Continental Can se diversificaron ampliamente. La primera pasó con fuerza a artículos de clientes como las tazas Dixie y los patrones de vestidos Buterick, así como a los productos químicos, de impresión y biomédicos. Esta última empresa hizo hincapié en los productos forestales en sus medidas de diversificación, ya que operaba bosques y fábricas para fabricar productos de construcción y envases de cartón ondulado. Continental Can también añadió artículos tan diversos como envolturas de celulosa para carnes y productos proteicos de soja. Pero Crown Cork siguió aumentando su fuerza en los mercados de cerveza y envases de aerosol. En 1973, por ejemplo, invirtió$ 40 millones en una nueva planta, de los cuales$ 27 millones se destinaron a la capacidad de fabricar latas de acero estiradas y planchadas en los Estados Unidos.

El éxito de Crown Cork después de 1956 puede atribuirse a una amplia gama de acciones, como un cambio en la estructura organizativa, un sistema de control modificado, un énfasis constante en la reducción de los gastos generales y el liderazgo de la alta dirección. Sin embargo, en el centro de su éxito están las decisiones que toma la dirección con respecto a los mercados y los productos. Estas opciones se pueden dividir en cuatro categorías. Describiré estas categorías a continuación y volveré a Crown Cork.

Conceptos clave

En los problemas de selección de mercados y planificación de productos, es importante tener en cuenta cuatro ideas clave.

1. ¿Qué mercados deberían atenderse?

Las decisiones más importantes a la hora de planificar la estrategia de marketing son las relacionadas con la elección del mercado o los mercados a los que prestar servicio. Todo lo demás sigue. La elección del mercado es la elección del cliente y de los entornos competitivos, técnicos, políticos y sociales en los que se elige competir. No es una decisión que se revoque fácilmente; una vez hecha la elección, la empresa desarrolla habilidades y recursos en torno a los mercados a los que ha elegido prestar servicios. Crea un conjunto de relaciones con los clientes que son a la vez una fuente importante de fortaleza y un compromiso importante. El compromiso conlleva la responsabilidad de atender bien a los clientes, mantenerse en la carrera técnica y del desarrollo de productos y crecer al ritmo de la creciente demanda del mercado.

Esas decisiones no se toman en el vacío. Están influenciados por los antecedentes de la empresa, por sus puntos fuertes técnicos, de marketing y de fabricación; por la estructura de sus relaciones con los clientes actuales, la comunidad científica y la competencia; y por otras consideraciones.

2. ¿Qué forma debe adoptar el producto?

Los productos están planificados y diseñados para servir a los mercados. Las estrategias de marketing no deben desarrollarse para los productos sino para mercados —el producto es una variable, no un dato dado, de la estrategia. Al menos en teoría, la selección del mercado es lo primero y la elección de la forma del producto sigue. Un fabricante de aluminio, por ejemplo, podría optar por atender al mercado inmobiliario residencial suministrando revestimientos, tejas, canaletas y bajantes de aluminio. Como alternativa, podría suministrar láminas y bobinas de aluminio a fabricantes independientes de estos componentes de construcción. Otra opción, posiblemente, sería fabricar y vender ciertos tipos de viviendas, como casas móviles.

El mercado, en este caso, podría definirse en términos generales como viviendas residenciales. El opciones de productos son materiales semimanufacturados, componentes de construcción y productos finales. Otras opciones de producto pueden ser hacer una línea completa o una línea estrecha en un área de producto determinada; si ofrecer una calidad alta, media o baja; y si tener una gama completa de tamaños o abarcar solo una parte de la gama.

3. ¿Qué debe hacer el producto por el usuario?

El «producto» es lo que el producto sí; es el paquete total de ventajas que el cliente recibe cuando compra. Esto incluye la utilidad funcional del producto, el servicio de producto que ofrece el fabricante, la asistencia técnica que puede prestar a sus clientes y la garantía de que el producto se entregará cuando y donde se necesite y en las cantidades deseadas. Otra ventaja podría ser la marca y la reputación del vendedor, que pueden ayudar al comprador en sus actividades de promoción.

Otra ventaja que el cliente puede obtener tiene que ver con la variedad de relaciones, técnicas y personales, que se pueden desarrollar entre las personas de las organizaciones de venta y compra. Especialmente en el marketing industrial, estas relaciones suelen formar parte del «paquete de beneficios» que probablemente compre el comprador.

Lo que quiero decir es que el producto no debe concebirse de forma restringida en términos de su función principal. Aunque no sea diferenciable, en el sentido más estricto, el proveedor puede diferenciarlo de las ofertas de la competencia mediante un servicio especial, una distribución o una imagen de marca.

4. ¿Para quién es más importante el producto?

El producto, en un sentido más amplio, tendrá un significado diferente para los diferentes clientes. Es estratégicamente ventajoso para un proveedor concentrarse en los posibles grupos de clientes que más valorarán el producto. Si, por ejemplo, el servicio técnico es una parte importante de lo que ofrece el vendedor, un mercado prometedor pueden ser las empresas más pequeñas que no tienen instalaciones propias de investigación y desarrollo. Los clientes más grandes y técnicamente sofisticados con amplios conocimientos de investigación interna pueden dar poco o ningún valor a ese aspecto de la oferta de productos. Además, por supuesto, un producto suele tener los precios más altos entre los clientes para los que tiene mayor utilidad.

Tomar decisiones sobre el producto o el mercado

Una observación que debería surgir de este debate es que la planificación de los productos y la selección del mercado están estrechamente relacionadas. Las decisiones en estos dos ámbitos no se pueden tomar de forma independiente. En consecuencia, utilizaré el término producto/mercado para describir las elecciones y estrategias que preocupan a la dirección.

Las decisiones estratégicas con respecto a la estrategia de producto/mercado se pueden tomar en dos dimensiones, horizontal y vertical. En cada dimensión hay que tomar decisiones con respecto a los subgrupos de clientes, es decir, los clientes específicos que la empresa intentará captar. Estos tipos de opciones se pueden diferenciar de la siguiente manera:

• Horizontalmente, los mercados industriales se pueden segmentar en términos de aplicación de uso final. Un fabricante de sistemas de aire acondicionado, por ejemplo, distinguirá entre segmentos de mercado como los constructores de zonas residenciales, los pequeños constructores de «bastones» y los contratistas comerciales.

• Por otro lado, las elecciones verticales de productos o mercados tienen que ver con el nivel de mercado en el que vende el proveedor. Por ejemplo, el productor de aluminio que opera en el mercado inmobiliario residencial puede elegir entre vender materias primas, materiales semifabricados, componentes o productos finales.

• Las elecciones de subgrupos de clientes se refieren a la selección de tipos particulares de clientes dentro de un segmento de mercado horizontal o vertical. En general, los subgrupos de clientes se pueden distinguir en función de las características del comportamiento del comprador. Por ejemplo, las agencias gubernamentales suelen hacer sus compras de forma diferente a las empresas privadas. Las grandes empresas suelen tener organizaciones de compras y procesos de aprovisionamiento más sofisticados que las pequeñas. Algunas empresas tienden a ser innovadoras y son de las primeras en probar nuevos productos, mientras que otras muestran características de «seguidores».

Consideremos ahora las dimensiones horizontal y vertical de la estrategia por separado.

Selección horizontal de productos/mercados

La selección del mercado, como se ha dicho anteriormente, se ve influida considerablemente por la evaluación que hace el fabricante de sus propios puntos fuertes y débiles. Puede que considere el diseño de su producto, posiblemente protegido por patentes, como un activo importante. Puede empezar con una innovación técnica y buscar los segmentos de mercado y las formas de producto que le den una ventaja competitiva sobre los productos que desempeñan funciones similares. Puede que perciba su posición y reputación establecidas entre los clientes actuales como su punto fuerte fundamental. Puede que considere que su tamaño, solidez financiera y recursos de producción son sus puntos fuertes. Las limitaciones en cualquiera de estas áreas deben considerarse puntos débiles.

Por encima y en contra de esta evaluación de los puntos fuertes y débiles, debería plantearse una lista de oportunidades factibles de productos o mercados, con una evaluación del comportamiento de compra, las necesidades del mercado y el entorno competitivo de cada una de ellas. La selección del mercado consiste entonces en elegir las oportunidades de producto/mercado en las que la empresa tenga una ventaja significativa y en las que sus puntos débiles no sean un elemento disuasorio fundamental para el éxito.

Análisis de la decisión de Crown Cork

En Crown Cork & Seal, por ejemplo, la dirección decidió concentrarse en los mercados de latas de aerosol y recipientes metálicos para cerveza y refrescos. No se comprometió con los grandes y crecientes mercados de aplicaciones como los zumos de cítricos congelados y el aceite de motor. Se podrían haber comparado las fortalezas y limitaciones de la empresa con las necesidades y oportunidades del mercado de la siguiente manera.

Puntos fuertes corporativos

• Capacidad técnica en el diseño, la fabricación y el uso de metal contenedores para aplicaciones «difíciles de sujetar»

• Buenas relaciones de trabajo con los principales proveedores de metales

• Un puesto importante como proveedor de equipos de llenado para latas de refrescos y cerveza

Limitaciones corporativas

• Cuota de mercado mucho menor que la de las dos principales empresas del sector

• Recursos financieros limitados para apoyar la investigación y el desarrollo

• Las anticuadas plantas de fabricación no están ubicadas cerca de concentraciones de clientes potenciales

Necesidades, oportunidades y riesgos del mercado

Envases de cerveza, refresco y aerosol:

• Tasa de crecimiento alta

• Necesidad de recipientes de alta resistencia (probablemente metálicos)

• Madurez técnica de las latas de metal y necesidades relativamente bajas de I+D (tapas y tapas extraíbles de aerosoles)

• Bajo riesgo de que las empresas usuarias se autofabriquen

• Grandes necesidades de servicio para la entrega, el diseño y el funcionamiento de las líneas de llenado de latas y para litografiar las superficies de los contenedores

• El cliente desea al menos dos fuentes de suministro

Latas de aceite de motor:

• Gran potencial de mercado

• Los cambios rápidos en los materiales de embalaje significan un mayor riesgo de que las empresas usuarias se autofabriquen y un valor añadido relativamente bajo en los envases de papel de fibra.

Tras evaluar los puntos fuertes y las limitaciones de la empresa en comparación con las oportunidades de mercado conocidas, la dirección de Crown Cork tomó decisiones claras y con un éxito considerable. Había y existe, por supuesto, cierto riesgo asociado a la dependencia de una base de mercado estrecha. Crown Cork puede ser vulnerable a nuevos materiales o nuevas formas de embalaje para aplicaciones en las que ahora se utilizan sus latas de metal. Pero estos riesgos parecen una compensación justa por las ventajas de la estrategia.

Diversificación hacia nuevos mercados

En la situación en la que una empresa industrial se está diversificando hacia nuevos mercados, hay cuatro consideraciones muy importantes. Se pueden expresar en forma de preguntas para que las hagan los gerentes:

1. ¿Tiene el mercado un alto potencial de crecimiento?

2. ¿El mercado está dominado actualmente por competidores grandes y poderosos, o todavía es posible conseguir una gran cuota de mercado? Las empresas con una gran cuota de mercado suelen disfrutar de una mayor rentabilidad de la inversión que sus competidores con cuotas de mercado más bajas. El competidor con la mayor cuota de mercado suele disfrutar de una posición de costes unitarios bajos en la fabricación y el marketing. Tal vez pueda apoyar el mayor esfuerzo de I+D. Es posible que, además, pueda ejercer algún tipo de liderazgo en precios. En un estudio realizado por el Instituto de Ciencias del Marketing sobre una muestra muy diversificada de aproximadamente 620 empresas de 57 empresas diferentes, se demostró que las empresas con grandes cuotas de mercado tenían una rentabilidad de la inversión mucho mayor que las empresas con cuotas de mercado relativamente bajas.2

3. ¿Es fácil o difícil entrar en el mercado para la competencia? La relativa facilidad de entrada depende del importe de las inversiones necesarias en las plantas de fabricación, en la I+D y en las instalaciones de venta y servicio sobre el terreno. En muchos sectores (productos químicos básicos, equipos eléctricos pesados, acero, aluminio, productos farmacéuticos, aviones, fibras sintéticas, papel y equipo de oficina, entre otros), generalmente se necesitan grandes inversiones en los tres tipos de instalaciones.

Más importante aún, se necesita una «masa crítica» determinada para que un productor sea eficiente. Para lograr unos costes de fabricación unitarios bajos, se necesitan plantas muy grandes. El concepto de «masa crítica» también es relevante en áreas como la I+D y las ventas y el servicio de campo.

Para respaldar y justificar esas inversiones, puede que tenga que existir la perspectiva de una cuota de mercado significativa. Sin embargo, es posible que el nivel de demanda solo respalde a unos pocos proveedores, por ejemplo, de tres a ocho. Estas consideraciones dificultarían la entrada de nuevos competidores en el mercado y, por lo tanto, proporcionarían una medida de protección a quienes pueden permitirse las altas apuestas necesarias.

4. ¿Cuál es el valor añadido de la fabricación o, por el contrario, qué tan baja es la relación entre el coste de los materiales y las piezas compradas y el precio de venta? El bajo valor añadido tiende a hacer que la oportunidad del producto/mercado sea menos atractiva. El fabricante es vulnerable al aumento de los costes de los materiales y los equipos, costes que tal vez no pueda repercutir a sus clientes en forma de precios más altos. Si, por otro lado, el valor añadido es alto en relación con el precio de venta, el fabricante controla una gran parte de sus costes y podría ser útil llevar a cabo programas de reducción de costes para obtener una ventaja competitiva. Igual de importante es que probablemente tenga la oportunidad de desarrollar habilidades únicas que le permitan diferenciar su producto de los de la competencia y, así, lograr una ventaja en el mercado.

Posicionamiento del producto/mercado

Muy a menudo, seleccionar los mercados es cuestión de identificar posibles aplicaciones para algún producto nuevo, posiblemente uno que provenga de un laboratorio de investigación. El problema entonces es el posicionamiento del producto o el mercado.

Tras definir con precisión las características de rendimiento del producto, la dirección debe determinar qué aplicaciones maximizan sus ventajas y minimizan sus desventajas. Por ejemplo, un plástico que tenga una alta resistencia a la tracción, estabilidad dimensional, resistencia al calor y maquinabilidad, pero con propiedades eléctricas deficientes (por ejemplo, no ignífugo), podría ser muy útil para fabricar ciertas piezas de electrodomésticos, pero no para fabricar componentes eléctricos.

Los ingenieros y los vendedores suelen dejarse llevar por las nuevas innovaciones técnicas y no son lo suficientemente objetivos a la hora de definir esa «ventana» en la gama de productos de la competencia en la que la innovación ocupa su verdadero lugar. Al no establecer un nicho en función de ventajas de rendimiento únicas, los estrategas pasan, por lo general de forma no rentable, a luchar por la supervivencia del producto en el mercado en función del precio.

Proliferación de líneas de productos

La ampliación de una línea de productos para ofrecer una gama de tamaños, modelos o especificaciones, cada uno diseñado para un segmento de mercado y un uso final determinados, es un arma competitiva clave en la lucha por la cuota de mercado. Por ejemplo, una fibra sintética como el nailon de DuPont se puede comprar en más de mil «put-ups» diferentes. Cada fibra está hecha a medida para su uso en un producto final diferente, como medias de mujer, paracaídas o neumáticos de goma reforzados con nailon. También a menudo, la proliferación de líneas de productos se debe a la oferta de una gama de equipos opcionales que se adaptan a las preferencias individuales de los usuarios.

El crecimiento de la línea de productos puede consistir en el desarrollo de unidades cada vez más grandes a medida que la tecnología lo permita y las necesidades del mercado crezcan: turbinas de vapor para centrales eléctricas, motores a reacción para aviones, etc. Para el líder técnico, este tipo de proliferación puede resultar inmensamente útil como medio de lograr el liderazgo general del mercado, preservar una cuota de mercado dominante y aumentar los beneficios.3

En otros casos, la competencia puede forzar la proliferación de las líneas de productos. Cuando esto ocurre, el fabricante que defiende su posición en el mercado puede enfrentarse a una elección de Hobson: sufrir una fuerte caída de la cuota de mercado o añadir productos para igualar las ofertas de la competencia y sufrir una pérdida de beneficios. Por ejemplo, con el rápido crecimiento de los mercados de miniordenadores, los pequeños fabricantes de ordenadores amenazan a las grandes empresas integradas de un extremo de la gama de productos. La respuesta lógica para esto último ha sido desarrollar y promover agresivamente ordenadores pequeños, aunque pueda ser menos rentable venderlos que los grandes.

Selección vertical de productos/mercados

¿En qué etapa de la fabricación debe comercializar una empresa sus productos? Lo que está en juego son la voluntad y la capacidad de la dirección de invertir en los recursos de fabricación y marketing necesarios en diferentes niveles. Las necesidades de recursos varían considerablemente de una etapa a otra. Además, por supuesto, los «entornos» del mercado varían considerablemente de una etapa a otra, junto con las características de los clientes. Para ilustrar:

Poco después de la Segunda Guerra Mundial, la Aluminum Company of America (Alcoa) lanzó al mercado un rodamiento de aluminio para su uso en motores diésel de gran tamaño. El rodamiento estaba hecho de una aleación de aluminio especial llamada Alloy 750. Las pruebas de rendimiento indicaron que los rodamientos fabricados con la aleación 750 eran superiores a los rodamientos convencionales, ya que resistían mejor a la corrosión. Además, disipaban el calor más rápidamente, lo que minimizaba la posibilidad de que un rodamiento se congelara en el cigüeñal en caso de una lubricación insuficiente. Además, se afirmó que los rodamientos de aluminio macizo desgastarían muchas veces más que los rodamientos convencionales. Sin embargo, su fabricación cuesta mucho menos que los rodamientos convencionales.

Los directivos de Alcoa tenían tres opciones con respecto al nivel de mercado. (1) Podrían suministrar la aleación 750 a los fabricantes de rodamientos, (2) podían suministrar piezas fundidas a los fabricantes de rodamientos y/o a los fabricantes de motores diésel, o (3) podían fabricar y vender rodamientos acabados a los fabricantes de motores diésel y, como piezas de repuesto, a los usuarios de motores diésel.

Al principio, se hizo un esfuerzo por suministrar piezas fundidas. Una de las razones era la importancia de garantizar la calidad del producto. La aleación 750 requería técnicas especiales de fundición. Si Alcoa hiciera la fundición, podría minimizar considerablemente el riesgo de que el producto se estropeara debido a la mala calidad de la fundición. Además, al fabricar piezas fundidas para rodamientos en lugar de suministrar lingotes de aluminio a las fundiciones, Alcoa podría conseguir mayores márgenes de venta y beneficio.

Los representantes de campo de la empresa trabajaron con grandes fabricantes de motores diésel para generar interés por los rodamientos de aluminio. Luego, los representantes remitieron estas empresas a los fabricantes de rodamientos como fuentes de suministro de rodamientos de aluminio acabado. Este enfoque tuvo relativamente poco éxito porque los fabricantes de rodamientos promocionaron sus propios rodamientos convencionales, lo que anuló los esfuerzos de Alcoa por crear un mercado para los nuevos rodamientos de aluminio. Después de diez años, las ventas anuales de piezas fundidas de aluminio representaban solo una pequeña fracción del potencial que los directivos de Alcoa habían previsto. La pregunta que se me ocurre, por supuesto, es por qué Alcoa eligió esta opción de marketing en concreto.

Analizar la elección a nivel de mercado

Pongámonos en la posición de la dirección de Alcoa a la hora de elegir su mercado. ¿Cuáles eran las ventajas y las desventajas de los diferentes niveles del mercado?

En primer lugar, empecemos con la cuestión de la receptividad de los clientes:

• Motor diésel usuarios podría obtener importantes ventajas al tener rodamientos de larga duración y sin problemas. No solo se podría ahorrar en el coste de los rodamientos de repuesto, sino que también se podrían ahorrar significativamente en el tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento del motor.

• Motor diésel constructores podría obtener alguna ventaja en el diseño de motores con rodamientos de aleación 750 si se pudiera dar a esta característica un significado promocional en la venta de motores diésel. Por otro lado, algunos fabricantes de motores diésel podrían mostrarse reacios a experimentar con nuevos componentes, especialmente si sus proveedores habituales de rodamientos, los reconocidos expertos en la materia, les recomendaran no hacerlo.

• Rodamiento fabricantes tendría fuertes desincentivos para adoptar rodamientos de aluminio. Tal medida haría que sus instalaciones de producción de rodamientos convencionales quedaran obsoletas. También sacrificaría su posición como fabricantes de productos patentados, con poca o ninguna diferenciación de productos para respaldar sus respectivas cuotas de mercado. Por último, los rodamientos de aluminio fabricados con piezas fundidas significarían menos valor añadido por parte de la fabricación.

En resumen, una consideración convincente es qué segmento de mercado se beneficiará más de la adopción del producto. En este caso, los usuarios de motores diésel parecen ser los que más tienen que ganar.

¿Qué hay de la pregunta sobre la calidad del producto? Especialmente en las primeras etapas del desarrollo del mercado, el control de la calidad del producto final es de vital importancia. La mala calidad y la mala aplicación del producto pueden acabar fácilmente con su potencial. Si Alcoa eligiera fabricar piezas fundidas para rodamientos, podría controlar un elemento de calidad. Si optara por fabricar rodamientos acabados, podría asegurarse un control de calidad total. Además, podría entablar relaciones de trabajo directas con los fabricantes de motores en cuestiones relacionadas con los motores diésel relacionadas con el uso de rodamientos de aluminio; esto significaría oportunidades para promover los rodamientos de aluminio a través del servicio técnico de la empresa.

Estas tres consideraciones (la receptividad del mercado al concepto de producto, la capacidad de controlar la calidad del producto final y la promocionabilidad del producto) abogan por elegir una posición en el mercado de los rodamientos acabados. La principal desventaja sería el alto coste de mantener esa posición en el mercado. Probablemente sería deseable crear una fuerza de ventas al menos tan grande como la de los principales fabricantes de rodamientos. Puede que sea necesario fabricar y vender una línea completa de diferentes tipos de rodamientos para apoyar a esa fuerza de ventas y satisfacer todas las necesidades de los clientes. Los posibles payoffs de estos compromisos deberían sopesarse con las ganancias y los costes anticipados de otras estrategias.

Comercializar piezas fundidas para rodamientos entre los aproximadamente diez fabricantes de rodamientos era, sin duda, la opción más económica y con el menor compromiso. Sin embargo, a largo plazo, no era probable que produjera resultados óptimos en términos de volumen de ventas y beneficios.

Al tomar esta decisión, la dirección de Alcoa indicó que no estaba dispuesta, en vista de otras oportunidades que podría haber tenido de aumentar las ventas de aluminio, a comprometer los recursos necesarios para fabricar y vender rodamientos acabados. Si bien redujo así el riesgo, tuvo menos éxito del que esperaba en el desarrollo de un mercado de rodamientos de aluminio.

El caso Alcoa no significa que siempre se prefiera una posición a nivel de producto final. Puede que sea conveniente adoptar una posición como productor de materiales o componentes, ya que las barreras de entrada pueden ser mayores en las primeras etapas del proceso de fabricación, mientras que los márgenes de beneficio pueden ser inferiores a nivel del mercado de productos finales debido a la intensa competencia entre un gran número de vendedores.

Además, la innovación del producto puede resultar menos beneficiosa para los usuarios finales que para los posibles compradores en las fases intermedias del proceso de producción. Una empresa química mediana, por ejemplo, se comprometió a desarrollar un mercado para un mineral silíceo que pudiera utilizarse como relleno en la fabricación de baldosas, pinturas y algunos productos de plástico. Como relleno para baldosas, y este era, con mucho, el mayor uso potencial, los fabricantes de baldosas podían utilizar el mineral para reducir significativamente los costes de producción.

Por el contrario, el producto no tenía ningún beneficio estructural ni estético para los contratistas de baldosas, los constructores o los propietarios de viviendas. El producto se beneficia de todos los beneficios relacionados con el ahorro de costes en la fabricación de baldosas, no en su uso. Esta fue una consideración importante en la decisión de la dirección de funcionar como proveedor de materiales y no como productor de baldosas cerámicas.

Preguntas para que hagan los gerentes

Se debe en gran medida a vertical selección de productos/mercados que la gerencia debe recordar que el producto es una variable en la estrategia de marketing. ¿En qué nivel de mercado es más significativo el concepto de producto? ¿Tiene el mayor valor para los usuarios finales (como en el caso del rodamiento de aluminio) o es más importante para los fabricantes de productos finales (como en el caso del material de relleno)? En igualdad de condiciones, los vendedores industriales deberían optar por vender el producto a ese nivel de mercado en el que el concepto de producto tenga el mayor significado y en la forma que ese mercado pueda utilizar.

Como se ha sugerido anteriormente, la elección de la forma del producto (material, componente o producto final) depende de la importancia de controlar la calidad y la aplicación del producto. Este es un tema especialmente importante en los mercados en desarrollo de nuevos productos. Las preguntas más importantes que debe hacerse son las siguientes:

• ¿Existe la posibilidad de que el desarrollo del mercado se vea interrumpido por la mala calidad del producto o por el uso indebido del producto?

• ¿En qué puntos de la cadena de fabricación existen riesgos de calidad?

• ¿Puede la empresa minimizar esos riesgos asumiendo ella misma la responsabilidad de ese paso del proceso de fabricación?

No es infrecuente que estas consideraciones dicten adoptar una posición de producto/mercado a nivel del producto final o cerca de él. Sin embargo, otros motivos pueden favorecer la elección de una fase anterior. Por ejemplo, la dirección puede, por uno de los siguientes motivos, optar por ser proveedor de materiales o componentes:

• No está dispuesto a comprometerse con las amplias inversiones en marketing y fabricación que se necesitan para competir en el mercado de productos finales. Las oportunidades alternativas de productos o mercados pueden ofrecer una rentabilidad potencialmente más alta de los fondos disponibles para la inversión.

• Es posible que haya mayores beneficios y una posición de mercado más protegida disponible si la empresa funciona como proveedor de materiales o componentes. Las altas inversiones técnicas y en planta necesarias para entrar en la industria en estas etapas pueden parecer prohibitivas para los posibles competidores.

• Tradicionalmente, la empresa ha adoptado una posición como comercializadora de materiales o componentes para los productores de productos finales y no quiere cambiar su imagen. A los ejecutivos les puede preocupar que si comienzan a fabricar productos finales, se perciba que compiten con sus clientes.

Si consideraciones como las anteriores obligan a adoptar una posición en algún nivel inicial del mercado de la cadena de fabricación, mientras que el concepto del producto es más significativo a nivel del producto final, entonces otra opción estratégica resulta atractiva. El comercializador industrial puede fabricar y vender desde el principio, pero promueve y trata de controlar la calidad en la fase del producto final o cerca de ella.

Por ejemplo, cuando Dow Chemical estaba desarrollando un mercado para el plástico de poliestireno, trabajó con moldeadores de plástico en el diseño de los productos hechos con el poliestireno de Dow. Si estos productos cumplían con los criterios de diseño de Dow, los moldeadores estaban autorizados a marcarlos con una etiqueta de Dow. Luego, Dow anunció los productos aprobados a minoristas y consumidores. Por lo tanto, aunque la empresa eligió ser proveedor de materiales, también se dedicaba al control de calidad y a la promoción de productos a nivel minorista.

Era lo que se denomina una estrategia de «atracción» de marketing industrial. Su objetivo era presionar a los clientes inmediatos de Dow, los moldeadores de plástico, para que utilizaran el poliestireno de Dow mediante la creación de demanda a nivel de los usuarios finales. De hecho, puede ser una buena estrategia, pero solo si el concepto de producto ofrece ventajas significativas para los usuarios finales.

1. Para ver este y otros datos sobre la empresa, consulte «Crown Cork and Seal Company and the Metal Container Industry», un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard (número 6-373-077 del ICCH) y el informe anual de 1974 de la empresa.

2. Véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.

3. Véase Ralph G. M. Sultan, Competencia o colusión: cuestiones económicas y legales de los precios en la industria de equipos eléctricos (Boston, Massachusetts: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974), para un estudio detallado de cómo General Electric ha mantenido su dominio a largo plazo en el mercado de generadores de turbinas.